Управление маркетинговой информационной системой как стратегическим активом компании

ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМОЙ КОМПАНИИ
1.1. Маркетинговая информация как стратегический актив компании
1.2. Структура и функции маркетинговой информационной системы компании
1.3. Управление маркетинговой информационной системой компании
Глава 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ «КОСМОС-ВЕБ» г. НОВОСИБИРСК
2.1.Характеристика хозяйственной деятельности компании «Космос-веб» г. Новосибирск
2.2.Анализ внешней и внутренней среды компании «Космос-веб» г. Новосибирск
2.3.Маркетинговая стратегия компании «Космос-веб» г. Новосибирск
2.4. Анализ маркетинговой информационной системы компании «Космос-веб» г. Новосибирск
Глава 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМОЙ КОМПАНИИ «КОСМОС-ВЕБ»
3.1.Разработка системы маркетингового мониторинга внешней среды
3.2.Разработка системы внутренней отчетности
3.3.Разработка плана проведения маркетинговых исследований
3.4. Экономическое обоснование эффективности предлагаемых мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Список использованной литературы
ПРИЛОЖЕНИЯ

Управление маркетинговой информационной системой как стратегическим активом компании

- Анализ продуктовых линий
- Анализ данных по маркетинговым исследованиям
- Анализ эффективности затрат на продвижение
- Определение доли определенных товаров в общей прибыли
- Измерение эффективности средств продвижения
Товарно-производственная
- Формирование товарного ассортимента
- Моделирование показателей уровня конкурентоспособности товара (анализ нормативных параметров, соответствие товара стандартам и нормам, определение частных и общих показателей конкурентоспособности по техническим и экономическим параметрам)
- Вычисление оптимального уровня цен
Сбытовая
1. Анализ товарной политики: комплектование производственной программы (ассортимента), гарантии, сбор информации о техническом и торговом обслуживании клиентов;
2. Организация товародвижения
формирование каналов
- Прямой сбыт
Продолжение таблицы 5
Функции маркетинга
Использование информационной системы для выполнения функции маркетинга
- Продажа через посредников
- Поддержание базы данных существующих клиентов
- Менеджмент каналов распределения
логистика товародвижения (хранение, транспортировка, сервис)
3. Анализ ценовой политики: предоставление информации о ценах, размерах скидок, кредитов, анализ их изменений,
4. Разработка системы коммуникации в маркетинге
Организационная
- Автоматизация процесса обработки заказов
- Директ мэйл
- Удаленный доступ к офисным системам для персонала
- Обмен электронными данными с клиентами
- Обмен электронными данными с поставщиками
- Обмен электронными данными с остальными бизнес-партнерами
- Предоставление информации по товару в точке продажи для продавцов
- Предоставление информации по товару в точке продажи для клиентов
- Сбор данных в оперативном режиме
- Общение в оперативном режиме с продавцами из филиалов
- Доступ служащих, взаимодействующих напрямую с клиентами, к клиентским базам данных
- Обмен электронными данными с продавцами
Для эффективного использования маркетинговой информации в целях планирования и контроля сбыта, необходимы организационные изменения, которые позволят реализовать функции управления в сфере маркетинга по сбору и обработке информации, а также данных планирования и отчетности сбыта.
При этом процесс управления МИС и взаимодействия всех заинтересованных в ней субъектов вызывает ряд организационных изменений, реакцией на которые может быть сопротивление этим изменениям. Отношение к изменениям определяется, прежде всего, тем, насколько умело менеджеры организации свели к минимуму неизбежное сопротивление. Меры, такие как манипулирование и принуждение, обычно вызывают антагонизм работников, вероятность долгосрочного успеха программы перемен существенно снижается. Рассмотрим позитивные управленческие шаги, обеспечивающие процесс реформирования маркетинговой системы предприятия [38,41,52].
Акцент на группу. Наиболее эффективны те изменения, которые затрагивают не отдельных сотрудников, а группы работников.
Логическое обоснование необходимости изменений. Профессиональный менеджер идет на преобразования, опираясь на объективные требования ситуации (производственные показатели). Предлагаемые реформы должны согласовываться с краткосрочными целями и видением организации.
Участие. Основной метод привлечения сторонников изменений — участие сотрудников в процессе преобразований. Участие поощряет работников обсуждать проводимые изменения, вступать в контакт с менеджерами, вносить предложения, что способствует повышению их заинтересованности в переменах. При росте участия работников в изменениях наблюдается тенденция уменьшения сопротивления. Необходимо обеспечить участие работников в изменениях до того, как они действительно начинаются.
Вознаграждение. Поощрения дают работникам ощущение, что изменения означают дальнейший прогресс организации. Полезны как экономические, так и психологические поощрения.
Безопасность работника. Работники нуждаются не только в достойном дополнительном вознаграждении, но и в сохранении имеющихся выгод. Важно сохранение прав, обеспечиваемых трудовым стажем, возможностей для продвижения и других преимуществ сотрудников.
Коммуникации и образование. Даже в тех случаях, когда перемены затрагивают лишь одного — двух человек из группы, объединяющей десять работников, всем им необходимо знать о планируемых преобразованиях, что позволяет сотрудникам чувствовать себя в безопасности и поддерживать групповое сотрудничество.
Работа с системой в целом. Задача менеджмента состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании необходимости организационных изменений, которые позволят обеспечить их участие в преобразованиях и получении определенных выгод.
Исходя из изложенного, следует вести управление введением МИС в деятельность организации на основе следующих принципов [23,28]:
Объяснение необходимости и полезности изменений в маркетинговой структуре.
Задействованные работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками по сбору и обработке информации.
Выработка эволюционных преобразований системы.
Разработка адекватных (позитивных) стратегий для противодействия каждому источнику сопротивления.
Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.
Любая организация, проходя через изменения, чаще всего реагирует на них выставлением определенных барьеров. Рассмотрим возможные барьеры при внедрении новой информационной системы в работу предприятия [11,14,36]. Барьеры при внедрении и использовании информационных систем организациями
Технологические барьеры:
- ограничения в наличии компьютеров и компьютерных программ;
- высокая стоимость компьютеров и компьютерных программ;
- недостаточная формализация процессов управления маркетингом на предприятии;
- необходимость изменения технологии бизнес процесса .
Организационные барьеры
- отсутствие полного понимания у руководителей механизмов реализации решений и того, как работают исполнители;
- противодействие организационной культуры внедрению информационной системы;
- недостаток приверженности высшего руководства информационной системе;
- необходимость реорганизации предприятия в информационную систему;
- маркетинговая функция является наименее приоритетной при внедрении информационной системы;
- необходимость формирования квалифицированной команды внедренцев
Личные барьеры
- сопротивление работников и руководителей (из-за страха перед неизвестным, потребности в гарантиях, когда под угрозой оказывается собственное рабочее место и др.);
- недостаток знаний по информационной системе среди маркетингового персонала;
- отсутствие у подчиненных навыков такого рода работы;
- нежелание выполнять дополнительную работу;
- противодействие отдела маркетинга совместному использованию данных
Другие барьеры
- противодействие клиентов информационному обеспечению;
- быстрые изменения в маркетинговом окружении;
- отсутствие должностных инструкций для подчиненных, в которых ничего не сказано о необходимости выполнять такие виды работ;
- несовершенные системы оплаты и вознаграждений, которые не учитывают желание людей совершенствоваться и способствовать развитию организации;
- прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений
Можно лишь добавить, что все проблемы, возникающие у пользователей информационной системы, приводят к снижению производительности труда и к постоянным ошибкам при передаче и анализе информации.
Возможные изменения в маркетинговой деятельности, связанные с внедрением информационных систем можно разделить на 3 условные группы [11]:
«Изменения деятельности»:
- повышение эффективности принятия решений
- сокращение времени принятия решений
- более удачное позиционирование организации
- фокус на доле определенного клиента/товара в общей сумме прибыли
- направленность рекламы на целевые группы клиентов
- введение электронной системы заказов
«Информационные изменения»
- увеличение объема информации, используемого для принятия решений
- улучшение качества информации
- развитие внутренней инфраструктуры для различных модификаций информационных систем и программ
- уменьшение количества бумажной работы
- рост правдоподобия результатов анализа
- увеличение количественной информации по сравнению с качественной
- предпочтение ИТ интуиции
«Организационные изменения»
- рост статуса/видимость маркетинговой функции повышения спроса на информацию отделами предприятия
- повышение спроса на маркетинг другими отделами предприятия
- контроль маркетинговыми службами деятельности других отделов
- уменьшение количества административного персонала
- уменьшение количества маркетингового персонала
- большая децентрализация деятельности
- уменьшение количества часов обслуживания клиентов
- уменьшение использования услуг посторонних агентств и др.
Использование маркетинговой информации становится необходимым условием повышения гибкости и эффективности системы управления предприятием. Любое исследование связано с большой работой по поиску источников данных высокой достоверности и полноты отражения реальных рыночных процессов. Ошибочный выбор источника информации приводит к неверной оценке экономической ситуации, неправильной интерпретации данных и, как следствие, к принятию ошибочных управленческих решений. Изучение видов и источников маркетинговой информации поможет предпринимателям ориентироваться в мире информационных услуг, решать вопросы комплектования информационной базы предприятия и повысить эффективность использования информационных ресурсов в маркетинговой деятельности.
Создание системы маркетинговой информации в компании - это не что иное, как создание системы поддержки управленческих решений маркетингового характера. Предприятие разрабатывает регламент функционирования маркетинговой информационной системы, который описывает процесс обновления баз данных и поддержание процесса функционирования системы и помогает максимально рационально использовать открывающиеся возможности, связанные с созданием информационной системы.
Создание и качественное функционирование маркетинговой информационной системы обеспечивающей соответствующие иерархические уровни предприятия необходимыми и достаточными данными, позволит предприятию решить проблему получения необходимого объема достоверной маркетинговой информации в целях формирования эффективной системы управления маркетингом.
Основные требования к построению маркетинговой информационной системы предприятия можно сформулировать следующим образом [38,43,56]:
связь с существующей учетной системой, анализ работы как с существующими (имеющимися в учетной системе), так и с потенциальными клиентами (еще не совершившими покупку);
комплексное решение аналитических задач, которые возникают в службах маркетинга и продаж: анализ собственных продаж, организация, планирование и оценка эффективности работы с клиентами, оценка влияния непрямого воздействия на рынок (реклама, promotion акции);
возможность разграничения прав доступа как на уровне функций программы, так и на уровне отдельных клиентов и их групп
возможность произвольной группировки продуктов, клиентов, менеджеров и ведения аналитики продаж в различных разрезах
Ключевыми этапами постановки задачи на построение маркетинговой информационной системы являются:
1. Определение необходимых отчетов, необходимых для принятия решений менеджерами различных уровней. На этом этапе каждый из будущих пользователей формирует собственные информационные запросы к системе (какую информацию, в каком формате и с какой частотой он (она) хотели бы получить). Формы отчетов необходимо утвердить;
2. Выбор программной среды и формирование базовых отчетов в электронном виде;
3. Определение основных потоков входящей информации (что должно вводиться в программу) и алгоритмов их первичной обработки. На этом этапе определяется, какая исходная информация необходима для получения затребованных отчетов (все этапы, очевидно, будут носить итерационный характер. Например, может оказаться, что затребованная тем или иным менеджером информация просто не может быть получена. В этом случае необходимо переформулирование запроса).
4. Определение необходимых источников информации и методов ее получения (например, маркетинговые исследования с отчетом в заданном формате, данные мониторинга цен конкурентов, фиксация обращений клиентов). В случае наличия запросов к учетной системе (внутреннюю маркетинговую информацию (объемы продаж, цены реализации, клиенты, менеджеры) лучше брать из учетной системы предприятия) необходимо продумать схему конвертации данных (из каких полей учетной системы брать данные и куда их заносить; как гибко реагировать на изменение учетной системы или учетной политики).
5. Создание эскизных отчетов и согласование их с пользователями;
6. Окончательное формирование технического задания на разработку (доработку) ПО;
7. Утверждение технологий получения маркетинговой информации, определение сроков, бюджетов и ответственных за получение информации.
Практика показывает, что структура маркетинговой информационной системы должна содержать следующие основные модули рис. 1.4. [47]. Построение такой системы возможно при наличии соответствующих специалистов и технических возможностей, при этом будет лучше, если вводить данные в систему и пользоваться ими смог бы любой сотрудник, взаимодействующий с МИС, а не только специалист- программист или администратор.
И еще один аспект управления МИС связан с тем, что в литературе называется информационной культурой организации [46]. Работа с информацией (информационная культура) является одним из важнейших компонентов попыток компании управлять изменениями.
Можно говорить о ценностях, установках и поведении, которые влияют на процессы осознания, сбора, организации, обработки, распространения и использования информации, в том числе маркетинговой. Есть три принципиальных причины, в силу которых менеджерам необходимо заботиться об информационной культуре компании.
Рис. 1.4. Основные модули МИС на предприятии и их взаимосвязь
Во-первых, она уже не является частью общей организационной культуры компании. Все больше компаний понимают необходимость преобразований, ориентированных на свои отрасли и рынки. Чтобы влиять на будущее, нужно представлять себе, на что оно будет похоже, для чего, в свою очередь, нужно работать с разнообразнейшей деловой, рыночной, политической, технологической и социальной информацией.
Во-вторых, информационные технологии делают возможным создание в компаниях компьютерных сетей, с помощью которых идет общение между менеджерами, но важно знать, как люди используют эту информацию. Само по себе создание такой сети со всеми ее рабочими станциями и мультимедийными возможностями не гарантирует того, что информация будет использоваться более разумно и более эффективно.
В-третьих, для разных функциональных служб, подразделений и рабочих групп информационная культура различна, а это означает различие подходов к процессам осознания, сбора, организации, обработки, распространения и использования информации. Поэтому многие менеджеры согласятся с тем, что информационная культура важна для выработки стратегии и осуществления перемен, но нет определенности в вопросе — как повлиять на использование информации.
Сегодня в компаниях можно встретить четыре разновидности информационной культуры, каждая из них влияет на способ использования информации — информационное поведение — и отражает приоритеты руководителей компании в использовании информации для достижения успеха или предотвращения провалов [37].
При функциональной культуре информацию используют для влияния на других. Эта культура в наибольшей степени присуща жестко иерархизированным компаниям, где информация служит прежде всего для управления и контроля. Характерным для этой культуры информационным поведением является контроль. Здесь этот термин используется не в отрицательном смысле, а просто как обозначение необходимой для компании деятельности. Многие деловые процессы используются для контроля во всех областях — от бухгалтерского учета до снабжения.
В культуре взаимодействия менеджеры и специалисты в достаточной степени доверяют друг другу и потому могут обмениваться информацией, важной для совершенствования процессов и роста эффективности. Прямой обмен информацией о возможных срывах и провалах необходим для устранения проблем и адаптации к изменениям. Здесь информация рассматривается как необходимое условие успеха. Они полагают, что, доводя такую информацию до своих служб и рабочих групп, до потребителей и поставщиков, компания помогает устранению проблем и совершенствованию производства.
В культуре исследования менеджеры и служащие стремятся к пониманию будущих тенденций и нахождению лучшего способа отразить возможную угрозу. Здесь господствующим информационным поведением является предвидение.
Культура открытости. Здесь служащие и менеджеры открыты для нового понимания природы кризисов и радикальных перемен. Эти компании сознательно отбрасывают старые подходы к бизнесу, чтобы освободиться для поиска новых перспектив и идей, обещающих создание новых продуктов и услуг, которые могли бы изменить условия конкуренции поверх рынков и отраслей.
Сближение форм информационного поведения сопровождается разнородными информационными дисфункциями, что может решительным образом ослабить способность компании реагировать на изменения рынка и отрасли или усилить сопротивление импульсам по изменению управления. К таким дисфункциям относятся: тотальный контроль, нежелание обсуждать ошибки, регрессионное поведение управляющих и др.
Информационная культура руководства компании адекватна и их информационное поведение соответствует стратегии изменений в следующих случаях. Во-первых, компании следует определить — какие типы информационного поведения нужно поощрять, чтобы иметь возможность справляться с разными уровнями сложности и неопределенности ее рынков и отраслей. На зрелых и стабильных рынках, где уровень неопределенности, а также степень сложности продукции и технологий невысоки, контролирующее поведение вполне пригодно для отслеживания ошибок и устранения проблем. Когда степень неопределенности рынков невысока, а продукция и технологии достаточно сложны, требуется взаимодействие, нацеленное на непрерывное исправление ошибок и устранение проблем с помощью тотального контроля качества или чего-то подобного.
Если неопределенность рынка и отрасли невелика, а продукция и технологии сравнительно просты, для ликвидации ошибок и проблем в ситуации, когда состав конкурентов меняется и вероятно появление новых, может помочь культура исследования. Если высоки как неопределенность рынков, так и сложность продукции и технологий, и необходимо новое понимание того, что есть успех и что — неудача, помочь компании может культура открытости. Когда темпы и масштаб изменений очень велики, установки на контроль, адаптацию и предвидение оказываются бесполезными.
Во-вторых, компании следует оценить свое информационное поведение с учетом роста/зрелости своей продукции и рынков. Для предпринимательских компаний, учреждающих новые рисковые (венчурные) предприятия, характерна культура открытости для новизны. По прошествии нескольких лет, когда на рынке появляются крупные или более солидные конкуренты, у них обычно созревает культура исследования. По мере того как новая продукция или услуги компании обретают популярность, для непрерывного устранения ошибок и проблем делается пригодной культура взаимодействия. Наконец, когда продукция компании вступает в фазу зрелости, развивается тяга к контролю, который ведет к дальнейшему упадку. Пришла пора заново определять — что есть основной бизнес компании и в чем она лучше других. В этой фазе компании следует придерживаться двойственной стратегии: управлять сложившимся производством и поощрять культуру открытости, которая должна привести к новым видам продукции и новым рынкам.