Экономическое обоснование открытия интернет-клуба "Арена" в г. Новосибирске

Введение
1 Теоретические основы бизнес-планирования
1.1 Сущность и основные понятия бизнес-планирования
1.2 Типовая структура бизнес-плана
1.3 Экономические показатели бизнес-плана и методика их расчета
2 Разработка бизнес-плана открытия интернет-клуба «Арена»
2.1 Концепция бизнеса
2.2 Ситуация в настоящее время и краткая информация об интернет-клубе «Арена»
2.3 Характеристика объекта бизнеса
2.4 Исследование и анализ рынка
2.5 Организационный план
2.6 Персонал и управление
2.7 План производства
2.8 План маркетинговых действий
2.9 Потенциальные риски
2.10 Финансовый план и финансовая стратегия
3 Система повышения квалификации сотрудников интернет-клуба «Арена»
3.1 Организация и методика производственного обучения
3.2 Управление профессиональным обучением кадров
3.3 Разработка программы повышения квалификации кадров
3.4 Разработка плана тренингового занятия
Заключение
Список использованной литературы

Экономическое обоснование открытия интернет-клуба "Арена" в г. Новосибирске

831600
Бухгалтер
1
40000
40000
10400
604800
Администратор
1
35000
35000
9100
529200
Водитель
1
15000
15000
3900
226800
Администратор зала
2
16000
32000
8320
483840
Менеджер зала
4
20000
80000
20800
1209600
Уборщица
1
8000
8000
2080
120960
Системный администратор
4
25000
100000
26000
1512000
ИТОГО
15
365000
94900
5518800
Ежемесячные отчисления на оплату труда (единый социальный налог) составляют 26% от ФОТ и равны 365000 х 0,26 = 94900 руб.
Ежегодные отчисления на оплату труда составляют 4380000 х 0,26 = 1138800 руб.
Особенностью системы вознаграждения в ООО «Арена» является наличие у каждого работника фиксированной и переменной части заработной платы. Переменная часть представляет собой периодически, не реже чем 3 раза в год пересматриваемую, процентную ставку от фактически полученной выручки кафе. Такой подход позволяет каждому сотруднику получать вознаграждение в зависимости от эффективности выполнения возложенных на него обязанностей.
Так как ООО «Арена» относится к сфере обслуживания, то планируемый график работы с 8.00 до 22.00. Таким образом, режим работы администраторов и менеджеров зала, устанавливается два через два, без перерывов, с 7.30 до 22.30. Режим работы административно-управленческого персонала с 10.00 до 18.00 с перерывом на обед пять дней в неделю. Водитель работает с 8.00 до 22.00 с перерывом на обед пять дней в неделю, уборщица работает утром (до открытия) и вечером (после закрытия) клуба. Оборудование и характер работы обуславливает следующие квалификационные требования к работникам (таблица 2.4).
Таблица 2.4
Квалификационные требования к работникам
Должность
Образование
Качества
Опыт работы
Источники найма
Менеджер зала
Среднее специальное или курсы
Честность, порядочность, добросовестность, хорошее знание компьютера, кассового аппарата.
Желателен, но не обязателен.
Внешний набор
Адмнистратор зала
Среднее специальное или курсы
Честность, порядочность, добросовестность, знание компьютера, кассового аппарата.
Желателен, но не обязателен
Внешний набор
Системный администратор
Среднее специальное
Честность, порядочность, добросовестность, знание компьютера на высоком уровне.
Обязателен, не менее 5 лет
Внешний набор
Водитель
Не важно
Честность, порядочность, добросовестность, личный автомобиль.
Обязателен, не менее 5 лет
Внешний набор
Найм сотрудников проводится на конкурсной основе, с учетом личных качеств и опыта работы. Принятые работники получают направление на прохождение курсов повышения квалификации.
Повышение квалификации официантов проходит на тренингах, где участники формируют клиенториентированную позицию и осваивают навыки, необходимые, для того чтобы обеспечить высокий уровень качества обслуживания гостей.
Затраты на подготовку персонала составят 200000 руб.
Окончательная сумма расходов на содержание трудовых ресурсов представлена в таблице 2.5.
Таблица 2.5
Расходы на содержание трудовых ресурсов
Наименование
Сумма затрат в год, руб.
Работники производства
Фонд оплаты труда
1200000
ЕСН
312000
Расходы на подготовку и переподготовку кадров
80000
Итого
1592000
Работники зала
Фонд оплаты труда
1344000
ЕСН
349440
Расходы на подготовку и переподготовку кадров
120000
Итого
1813440
Административно-управленческий персонал
Фонд оплаты труда
1836000
ЕСН
477360
Итого
2313360
Предполагаемые объемы продажи услуг представлены в таблице 2.6.
Данные о росте рынка были определены путем построения трех сценариев: рост рынка по максимальному варианту рассчитывался исходя из неизменности численности населения, увеличения ежегодно числа туристов на 15% и увеличения доли покупателей с 35% до 50%. Минимальный вариант предусматривает сохранение всех пропорций (числа пенсионеров и доли покупателей общей численности населения) и изменение численности населения в соответствии с наметившимися тенденциями. Таким образом, прогнозируемые объемы продаж могут значительно колебаться в зависимости от социально-экономических, демографических и прочих факторов.
Таблица 2.6
Прогноз объема продаж
Прогнозируемый объем продаж
2011
2012
2013
2014
За месяц (час.)
За
год (час.)
Игровой доступ
Максимальный
6600
79200
91800
105570
121400
Средний
6000
72000
82800
95220
109500
Минимальный
5400
64800
74520
85700
98550
Доступ в Интернет
Максимальный
19800
237600
273240
314230
361360
Средний
18000
216000
248400
251160
288830
Минимальный
17820
213840
245920
282810
325230
Работа без доступа в Интернет
Максимальный
26400
316800
364320
418970
481810
Средний
24000
288000
331200
380880
438010
Минимальный
21600
259200
298080
342790
394210
Планируемый объем производства представлен в таблице 2.7.
Таблица 2.7
Планируемый объем производства
Наименование продукции
Планируемый объем продаж в месяц (порций)
Планируемый объем продаж в год (порций)
Игровой доступ
6000
72000
Доступ в Интернет
18000
216000
Работа без доступа в Интернет
24000
288000
2.8 План маркетинговых действий
Ценовая политика ООО «Арена» установлена с учетом требований рынка и целей создания организации. Основной целью организации является получение прибыли, поэтому цены на товарную продукцию должны быть доступны потребителям, чтобы удовлетворить спрос, и одновременно сопутствовать получению прибыли организацией.
Прайс компании сформирован с учетом 20-ти и 25-ти %-ной накрутки на входящие цены на продукты питания. Постоянным клиентам и оптовым покупателям полагаются ежемесячные бонусные скидки, рассчитываемые в зависимости от объема продаж.
С целью продвижения продукции компании на рынок разработана программа продвижения, включающая в себя рекламные и маркетинговые мероприятия на каждый месяц года. Продвижение продуктов питания на рынок осуществляется совместно с производителями.
Продвижение продукции компании планируется осуществлять со специализацией на целевые сегменты потребителей. Основным способом продвижения окон для частных лиц будет реклама в СМИ, а для юридических лиц – прямые продажи.
Процесс продвижения включает в себя 3 этапа с набором конкретных мероприятий для каждого:
1 этап. Вывод компании на рынок.
- Реклама в печатных изданиях и местном телевидении с упором на раскрутку бренда «Арена».
- Проведение акций для покупателей «Каждому сотому покупателю дисконтная карта».
2 этап. Прорыв.
- Реклама в печатных изданиях и местном телевидении с упором на раскрутку продукции компании «Арена».
- Проведение акций по стимулированию менеджеров по продажам.
- Проведение акции по стимулированию продаж «При покупке 5 часов доступа - на 6-ой – скидка 40 %»
3 этап. Закрепление.
- Снижение рекламной активности, публикации только об уведомлении о запуске новой акции и новостях компании.
- Проведение акций по стимулированию продаж среди менеджеров ООО «Арена»
- Проведение акций по стимулированию повторных покупок среди клиентов.
Осуществление описанных мероприятий позволит выполнить план продаж и повысить узнаваемость бренда «Арена».
SWOT-анализ – один из самых распространенных методов оценки стратегического положения компании. Он позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы, которые ожидают компанию в будущем. Графическое изображение матрицы приведено на рисунке 2.2.
Strength
(сила)
Weaknesses
(слабость)
Opportunities
(возможности)
Threats
(угрозы)
Рисунок 2.2 – Матрица SWOT-анализа
Котлер [17, c. 395] указывает, что SWOT-анализ необходимо проводить в период стратегического аудита, этот метод позволяет выделить наиболее важные результаты и небольшое количество опорных пунктов позволит компании сосредоточить на них свое внимание.
Томсон и Стрикленд [22, c. 318] пишут, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах). По мнению авторов, SWOT-анализ похож на составление стратегического баланса, и дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы). При этом возможности и угрозы не только влияют на положение компании, но и указывают на необходимость стратегических изменений.
Данная методика наиболее полно отражает возможности предприятия на рынке текущей (либо планируемой) деятельности, а также угрозы, существующие на данном рынке. Таким образом, применение методики SWOT-анализа позволит достоверно спрогнозировать возможности развития предприятия на рынке планируемой деятельности.
S (Сильные стороны)
Среди сильных сторон компании «Арена» можно отметить следующие:
низкие постоянные издержки
высокий уровень профессиональной подготовки сотрудников
наличие внутренней базы данных с возможностью автоматизации бизнес-процессов
удаленная работа менеджеров по продажам, что дает возможность широкого охвата региональных рынков сбыта
постоянная реализация рекламной капании в Internet
специализация на одном виде реализуемой продукции
исключена возможность низкого уровня качества обслуживания
основные затраты относятся на переменные издержки
W (Слабые стороны)
Слабые стороны выражаются в таких категориях, как:
длительность обработки запроса
в большинстве случаев, невозможность личного контакта менеджера по работе с клиентами и клиента
Не определена ответственность
O (Возможности)
Рассматриваемое предприятие обладает высоким потенциалом в области развития бизнеса и отношений с клиентами.
развитие отношений с клиентами, представляющими наибольший интерес для организации
разработка отраслевого подхода в работе с клиентами
увеличение доли рынка
разработка и реализация PR-мероприятий
T (Угрозы)
Угрозами для компании «Арена» являются:
высокий уровень конкуренции в данном сегменте рынка
изменение законодательства в отрасли информационных технологий (его ужесточение)
промышленный шпионаж
В компании «Арена» будет использоваться компьютерная и оргтехника техника для работы всех сотрудников за исключением курьера, планированием и контролем за работой которого осуществляет секретарь. В компании установлен сетевой сервер, который объединяет все компьютеры и оргтехнику.
В компании используется база данных, объединяющая работу всех сотрудников, обеспечивает сохранение используемой информации, основные этапы работы, а также, позволяющая автоматизировать часть процессов работы. Это позволяет сократить значительное время на коммуникации между сотрудниками, на создание документов. Использование базы данных позволяет стандартизировать работу сотрудников.
2.9 Потенциальные риски
Оценка рисков:
- политический риск – 20 % (1)
- региональный риск – 28 % (1)
- предпринимательский риск – 50 % (2)
- финансовый риск – 52 % (2)
- законодательный риск – 18 % (1)
Рисунок 2.3 – Оценка рисков по проекту
2.10 Финансовый план и финансовая стратегия
Цены на выпускаемую продукцию приведены в таблице 2.8.
Таблица 2.8
Цены на оказываемые услуги
Наименование
Цена за 1 час., руб.
«Игровой доступ»
50,00
«Доступ в Иинтернет»
40,00
«Работа без доступа в Интернет»
26,00
Расчет цены производился по следующей формуле:
При этом транспортные расходы принимаются на уровне 15% от себестоимости, торговая наценка – 30% от затрат на производство услуг.
Объем реализации в денежном выражении приведен в таблице 2.9.
Таблица 2.9
Объем реализации
Наименование
Объем продаж в месяц (порций)
Цена за 1 порцию, руб.
Объем реализации в мес., руб.
Объем реализации в год, руб.
«Игровой доступ»
6000
50
300000
3600000
«Доступ в Интернет»
18000
40
720000
8640000
«Работа без доступа в Интернет»
24000
26
624000
7488000
Итого
1644000
19728000
Запас расходных материалов рассчитан на 3 месяца бесперебойной работы кафе.
Необходимые первоначальные вложения и возможность их инвестирования из собственных средств представлены в таблице 2.10.
Таблица 2.10
Смета затрат на реализацию проекта
Вид затрат
Сумма, руб.
В т.ч. собственные средства
В т.ч. заемные средства
Аренда помещений
1489600
1489600
Приобретение основного и вспомогательного оборудования
515900
515900
Основная зарплата
365000
365000
Начисления на зарплату
94900
94900
Обеспечение оборотными средствами (запасы на производство двухнедельного объема выпуска)
244088
244088
Возврат кредита и % за кредит
1000000
200000
1000000
200000
Маркетинговые исследования (в т.ч. соц. опрос)
520000
520000
Регистрация предприятия
30000
30000
Лицензии, сертификаты
80000
80000
Прочее
89100
89100
Итого:
4628588
3628588
1000000
Таким образом, в кредит необходимо привлечь 1000000 руб.
Срок кредита – 1 год под 20% годовых
Себестоимость – это сумма издержек при производстве и продаже продукции, которые группируются по элементам (статьям): сырье и материалы, заработная плата, отчисления в социальные фонды и другие, указанные в таблице, приведенной ниже.
Все затраты предприятия условно делятся на две группы: постоянные и переменные. Переменными называются те издержки, которые изменяются пропорционально изменению объема производства продукции. Постоянными – те издержки, величина которых остается неизменной при любых объемах производства продукции (аренда помещений, амортизация, коммунальные платежи и т.п.).
Расчет себестоимости продукции на производственную программу представлен в таблице 2.11.
Таблица 2.11
Расчет себестоимости продукции на производственную программу
№
Виды затрат, статьи
Сумма на год
1.
Расходные материалы и Интернет
1171600
Условно-переменные затраты
2.
Заработная плата производственного персонала
1200000
3.
Начисления на зарплату производственного персонала
312000
4.
Транспортные расходы
1792800
5.
Реклама
165600
6.
Электроэнергия
117864
Итого переменных затрат
3588264
Условно-постоянные затраты