Стратегическое планирование маркетинга (на примере…).

ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГА
1.1. Стратегическое планирование: понятие, сущность и этапы
1.2. Особенности стратегического планирования в маркетинге
2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1. Организационная характеристика предприятия
2.2. Анализ маркетинговой среды предприятия
3. РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ
3.1. Разработка мероприятий стратегии
3.2. Оценка влияний маркетинговой стратегии
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Стратегическое планирование маркетинга (на примере…).

Налогообложение, определенное для продукта / услуг
Сезонность / влияние погоды
Рынок и торговые циклы
Платежеспособный спрос
Специфика производства
Товаропроводящие цепи и дистрибуция
Потребности конечного пользователя
Обменные курсы валют
Основные внешние издержки
Энергоносители
Транспорт
Сырье и комплектующие
Коммуникации
Социокультурные тенденции
Технологические инновации
Демография
Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы
Структура доходов и расходов
Базовые ценности
Тенденции образа жизни
Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии
Модели поведения покупателей
Мода и образцы для подражания
Главные события и факторы влияния
Мнения и отношение потребителей
Потребительские предпочтения
Представления СМИ
Точки контакта покупателей
Этнические / религиозные факторы
Реклама и связи с общественностью
Развитие конкурентных технологий
Финансирование исследований
Связанные / зависимые технологии
Замещающие технологии/решения
Зрелость технологий
Изменение и адаптация новых технологий
Производственная емкость, уровень
Информация и коммуникации
Потребители, покупающие технологии
Законодательство по технологиям
Потенциал инноваций
Доступ к технологиям, лицензирование, патенты
Проблемы интеллектуальной собственности
Общая характеристика экономических факторов макро среды предприятия отрицательная, под влиянием современного финансового кризиса и ситуации в стране. Так же отрицательное влияние оказывают социокультурные факторы.
Насыщение небольшими форматами (магазины «у дома» различной специализации, микрорайонные и районные торговые центры) и развитие инфраструктуры в многофункциональных комплексах города. При этом, необходимо учитывать два вида целевых групп покупателей: жителей «одноэтажных» и многоэтажных жилых кварталов.
Несмотря на присутствие в зоне охвата состоятельных покупателей, товары и услуги эффективнее ориентировать на массовый сегмент. Ряд проведенных исследований говорит о том, что до 80% товаров частого спроса, которые потребляют состоятельные домохозяйства, покупается в гипермаркетах, даже дискаунтерах и на рынках. Сами хозяева посещают супермаркеты «средний +» и деликатесные магазины, но помимо хозяев в семье есть многочисленный штат родственников и прислуги.
Высокие арендные ставки в определенной степени влияли на развитие розничного бизнеса и заставляли задуматься об оптимальном размере торговой площади и местоположении. Особенно это касалось сетей непродовольственных товаров, насчитывающих большое количество торговых точек.
Очень многие связали свои планы с развитием торговых центров, но, к сожалению, в России было много разочарований. Сам по себе торговый центр может не дать магазину преимуществ, если он построен с ошибками (в концепции, планировке и пр.), и хорошо работать можно только в хороших торговых центрах. Или, как минимум, в торговых центрах, расположенных в очень хороших местах. Исследования работы магазинов показали, что существует две равнодоходные стратегии. Первая – постановка магазинов в местах с высокой проходимостью, где количество покупателей и выручка выше, но очень высокая арендная ставка. А вторая – работа на более крупных и дешевых площадях, показатели посещаемости и товарооборота ниже, но прибыль та же за счет меньших расходов. Например, такие участки могут располагаться в глубине квартала в «спальном» районе, на окраине или в пригородах. Оптимальный размер площади в первом и втором случае может отличаться в 2-4 раза, и ассортимент тоже должен быть другим, включать новые товарные группы, большую глубину в каждой группе. В Екатеринбурге высокая конкуренция и ограниченность качественных мест в торговых центрах и стрит-ритейле заставляет обращать внимание на населенные пункты области, развивать соответствующие форматы для городов с населением 100, 50, 30 тысяч человек. Вполне возможно, что ухудшение условий финансирования для развития бизнеса приведет к изменению отношения к торговым площадям – в стратегическом плане к изменению роли форматов и дальнейшему развитию дистанционных форм торговли.
«Купец» в своей деятельности всегда ровнялась на лидера, пытаясь достигать такого же уровня по показателям клиентского сервиса, какого достигла указанная фирма. Но не по всем показателям это было возможно, так как конкурирующая фирма раньше вышла на рынок, имеет большие финансовые возможности. Пытаясь поспеть в охвате регионального рынка, Компания старалась открывать филиалы в тех же городах и в те же сроки, как и основной конкурент. Так как финансовые возможности были меньше, соответственно такие решения руководства негативно сказывались, прежде всего, на наличии товара и возможностях по аренде соответствующих потребностям помещений.
Таблица 2.3
Характеристика внешней среды
Показатель
Текущее состояние
Направления движения/развития
Продукт
Выбор товарной ниши перспективен
Развивать ассортимент и качество, совершенствовать систему управления продаж
Поставщики
Достаточное количество, адекватны текущему состоянию развития техники и технологии, в состоянии обеспечивать заданный уровень товаров
Совершенствовать систему управления и взаимодействия с поставщиками
Клиенты
Большая емкость рынка потребителей, достаточная покупательная способность
Клиентоориентированное управление, развитие взаимодействия с клиентами
Конкуренты
Сравнительно высокая конкуренция, обладание примерно равными стартовыми возможностями по удовлетворению запросов потребителей
Предложение более гибкого сервиса и качественного обслуживания
Выполним SWOT – анализ внешней и внутренней среды на основании анализа деятельности предприятия и тенденций развития рынка, выполненных в предыдущих разделах работы (табл. 2.4).
Поле сила и угроза:
1. Качественное планирование
2. Работа с поставщиками Сертификация продукции
3. Контакты с контролирующими органами
4. Поиск путей развития
Поле сила и возможности:
1. Использование сильных сторон для развития системы продаж
Поле слабые стороны и возможности
1. Обучение персонала
2. Усиление маркетинговой деятельности
3. Изучение конкурентов и разработка собственной стратегии
Поле слабые стороны и угрозы
1. В случае неудачи вовремя свернуть деятельность во избежание банкротства или переориентироваться на другие рынки или продукты (диверсификация)
Таблица 2.4
Матрица SWOT -базовая
Возможности
Угрозы
1. Развитие продаж
2. Занятие лидирующего положения на рынке
3. Расширение (открытие филиалов в других городах)
4. Расширение ассортимента
1. Угроза появления новых конкурентов
2. Усиление существующей конкуренции
3. Развитие электронной торговли
4. Нарушение сроков поставок
5. Угроза поставки бракованных товаров
6. Угроза снижения спроса на товары
7. Рост затрат
Сильные стороны
1.Опыт работы в отрасли
2.Значительная доля рынка
3.Развитость торговли (наличие складской системы)
4.Наличие контактов с поставщиками и оптовыми посредниками
5.Увеличение объема продаж
6.Наличие квалифицированного персонала
Слабые стороны
1. Отсутствие опыта логистического управления
2. Ограниченная система продаж (прямые продажи)
3. Наличие конкурентов,
4. Недостаточно развитая маркетинговая деятельность
5. недостатки в сервисе
На основании сделанного SWOT анализа были составлены матрицы угроз и возможностей для компании, приведенные на таблицах 2.5 и 2.6.
Таблица 2.5
Анализ угроз со стороны конкурентных сил
Вероятность реализации угроз
Последствия угроз
Разрушительные (Р)
Тяжелые (Т)
Легкие
(Л)
Высокая
(В)
ВР
Изменение правил государственного регулирования рынка
ВТ
Новые конкуренты
Рост затрат
ВЛ
Средняя
(С)
СР
СТ
Развитие электронной торговли
СЛ
Нарушение сроков поставок
Угроза поставки бракованных товаров
Угроза снижения спроса на товары
Низкая
(малая
вероятность)
(Н)
НР
НТ
Усиление существующей конкуренции
НЛ
Усиление существующей конкуренции
В поле немедленного реагирования попадают угрозы изменения таможенных правил и привлекательность рынка для новых конкурентов.
Угрозу прихода в отрасль новых конкурентов компания может уменьшить путем увеличения своей доли рынка и развития бренда, что требует большего внимания к развитию маркетинга и достаточному его финансированию.
 Таблица 2.6
Анализ возможностей, предоставляемых рынком
Вероятность использования возможностей
Влияние возможностей
Сильное (С)
Умеренное (У)
Малое (М)
Высокая (В)
ВС
Рост рынка
ВУ
Расширение (открытие филиалов в других городах)
ВМ
Средняя (С)
СС
Развитие продаж
Занятие лидирующего положения на рынке
Расширение ассортимента
СУ
Стабилизация экономики
Избыток товара у поставщиков
СМ
Низкая (Н)
НС
НУ
НМ
Стратегические возможности и угрозы, которые требуют концентрации всех необходимых ресурсов для их реализации и соответствующие угрозы, требующие повышенного внимания и тщательного постоянного мониторинга, относятся к самой приоритетной части. Они должны находиться под постоянным контролем высшего руководства компании.
Возможностям, позволяющим ранжирование по мере освобождения требуемых ресурсов и угрозам, требующим контроля, предоставляется средний приоритет. Контроль руководства высшего и среднего звена, инвестирование из собственных или доступных кредитных источников.
Возможностям или угрозам текущего порядка дается низший приоритет. Они находятся под контролем линейного менеджмента, используются собственные источники финансирования (по мере возможности).
Вышеперечисленные матрицы составляются на основе качественных экспертных оценок.
Таблица 2.7
SWOT взвешенная бальная оценка
Сильные стороны
Значимость
Оцен-
ка
Взвешенная оценка в баллах
Доля
1.Опыт работы в отрасли
2.Значительная доля рынка
3.Развитость торговли (наличие складской системы)
4.Наличие контактов с поставщиками и оптовыми посредниками
5.Увеличение объема продаж
6.Наличие квалифицированного персонала
Итого
1
4
2
1
3
5
5
4
3
2
5
3
5
16
6
2
15
15
59
0.09
0,27
0,10
0,04
0,25
0,25
1
Слабые стороны
1. Отсутствие опыта логистического управления
2. Ограниченная система продаж (прямые продажи)
3. Наличие конкурентов,
4. Недостаточно развитая маркетинговая деятельность
5. недостатки в сервисе
Всего:
3
2