Разработка мероприятий по совершенствованию сбыта банковских услуг.

Содержание
Введение
Глава 1. Характеристика становления и развития Северо-Западного филиала АКБ «Московский банк реконструкции и развития» (ОАО)
1.1 Анализ деятельности Северо-Западного филиала АКБ «МБРР» (ОАО)
1.2 Исследование основных показателей деятельности банка
1.3 Содержание деятельности системы менеджмента
1.4 Выводы
Глава 2. Сбытовая деятельность как фактор эффективности функционирования организаций.
2.1 Основы сбытовой деятельности в кредитных организациях
2.2 Исследование зарубежного рынка реализации банковских продуктов
2.3 Разработка стратегии развития банка
2.4 Выводы
Глава 3. Реализация мероприятий по совершенствованию политики реализации банковских услуг в Северо-Западном филиале АКБ «МБРР» ОАО.
3.1 Обоснование прогнозируемых результатов внедрения предполагаемого проекта
3.2 Плановая реализация предложенных мероприятий
3.3 Оценка улучшения основных показателей банковской деятельности
Заключение
Список литературы
ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

Разработка мероприятий по совершенствованию сбыта банковских услуг.

Форма собственности: коммерческая организация.
1. Приверженность патернализму. Определим насколько самостоятельный в организации персонал. Шкала определения включает 4 позиции. В случае анализируемой организации самостоятельность персонала можно определить как «самостоятельность подчиненных». Это означает, что сотрудники обучены точному исполнению поставленных перед ними задач. Алгоритмы исполнения разрабатываются сотрудниками головной организации и заносится в стандарты оказания банковских услуг, отступ от данных стандартов карается санкциями – по итогам квартала в оплату труда включается определенный процент премиальных начислений, которые могут быть не выплачены.
Итак, в Северо-Западном филиале АКБ «МБРР» ОАО ситуацию можно охарактеризовать как «Самостоятельность подчиненных», 2 позиция шкалы оценки.
2. Господство структуры над функцией. Определим, на сколько высшее руководство организации отвлекает сотрудников от выполнения основных функций.
Отметим, что в банковской среде сотрудникам подразделений приходится выполнять целый спектр функций, которые не входят в основные функции, начиная от консультирования и привлечения клиентов, оформления операций и заканчивая консультированием по смежным услугам, оказываемым другими подразделениями. Соответственно, для Северо-Западного филиала АКБ «МБРР» ОАО свойственен третий вариант по шкале оценки. Сотрудники расходуют от 20-50% рабочего времени на решение задач поставленных руководством.
3. Автаркия подразделений. Выясним, в какой степени сотрудники организации ориентированы на цели организации.
Для Северо-Западного филиала АКБ «МБРР» ОАО характерна 3 позиция шкалы, а именно: полная ориентированность на цели организации. Сотрудники нацелены на выполнение плана и задач, поставленных руководством. Личные цели не имеют места быть в работе.
4. Несовместимость личности с функцией. Определим, насколько сотрудники организации оценивают свой успех за выполненную работу повышением по карьерной лестнице.
Для Северо-Западного филиала АКБ «МБРР» ОАО характерна 2 позиция шкалы, а именно: поощрение выражается в назначении на руководящую должность. Часто происходит несовместимость личности с функцией, сотрудник не готов к объему задач, поставленных перед ним и уровню ответственности. Карьеру в банке можно выстроить за короткий промежуток времени. Нередко сотрудники возрастом от 25 лет уже назначаются на руководящие должности.
Итак, в Северо-Западном филиале АКБ «МБРР» ОАО ситуацию можно охарактеризовать как: «Поощрение выражается в назначении на руководящую должность», 2 позиция шкалы оценки.
5. Конфликт с переходом на личности. Определим, насколько руководству предприятия удается разрешать возникающие в ходе работы конфликты. Сопровождаются ли конфликты переходом на личности.
В Северо-Западном филиале АКБ «МБРР» ОАО ситуацию можно охарактеризовать как: «большинство конфликтов сопровождается переходом на личности», 2 позиция шкалы оценки.
6. Управленческая алчность. Определим, насколько вышестоящее руководство делегирует выполнение своих функций нижестоящим сотрудникам.
Для Северо-Западного филиала АКБ «МБРР» ОАО характерна 3 позиция шкалы, а именно: начальники охотно делегируют свои полномочия подчиненным.
7. Угроза статусу. Оценим, насколько эффективна в организации командная работа.
Для Северо-Западного филиала АКБ «МБРР» ОАО характерна 2 позиция шкалы, а именно: угроза статусу снижает эффективность командной работы.
8. Информационная фобия. Оценим, насколько полно руководство организации раскрывает информацию своим заместителям участникам процесса.
Для Северо-Западного филиала АКБ «МБРР» ОАО характерна 3 позиция шкалы, а именно: менеджер не полностью доверяет членам своей команды.
9. Бессубъектность. Определим, насколько сотрудники организации готовы выполнять возложенные на них функции.
Для Северо-Западного филиала АКБ «МБРР» ОАО характерна 3 позиция шкалы, а именно: в организации сложно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться.
10. Бюрократическая инновация. Выясним, насколько адекватно реагирует менеджмент на реальные изменения.
Для Северо-Западного филиала АКБ «МБРР» ОАО характерна 3 позиция шкалы, а именно: в ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются меры, решающие проблему частично.
11. Преобладание личных отношений над служебными. Определим, в какой степени сотрудники в своих служебных взаимоотношениях отдают предпочтение личным отношениям.
Для Северо-Западного филиала АКБ «МБРР» ОАО характерна 2 позиция шкалы, а именно: сотрудники часто действуют в соответствии с личными отношениями.
12. Дублирование организационного порядка. Определим, в какой степени менеджерам приходится дублировать ими же установленный организационный порядок.
Для Северо-Западного филиала АКБ «МБРР» ОАО характерна 3 позиция шкалы, а именно: сотрудники постоянно нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности.
13. Игнорирование организационного порядка. Определим, в какой степени менеджер соблюдает субординацию.
Для Северо-Западного филиала АКБ «МБРР» ОАО характерна 1 позиция шкалы, а именно: менеджер осуществляет руководство в соответствии со скалярной цепью.
14. Демотивирующий стиль руководства. Определим, в какой степени наказания превалируют над поощрениями.
Для Северо-Западного филиала АКБ «МБРР» ОАО характерна 2 позиция шкалы, а именно: наказаний больше, чем поощрений.
15. Аппаратный прессинг при принятии решений. Определим, в какой степени аппарат (младший управленческий персонал: секретари и т.п.) вмешиваются в процесс принятия решений менеджментом.
Для Северо-Западного филиала АКБ «МБРР» ОАО характерна 1 позиция шкалы, а именно: аппарат «знает свое место» и не вмешивается в процесс принятия решения.
16. Приверженность пассивному риску. Определим, в какой степени менеджер не склонен «упускать выгоду», то есть отказываться от изменений, сохраняя «все как есть».
Для Северо-Западного филиала АКБ «МБРР» ОАО характерна 3 позиция шкалы, а именно: менеджер стремится реализовывать новые возможности.
17. Приверженность количественному росту. Определим, в какой степени менеджмент организации ориентируется на качественный рост.
Для Северо-Западного филиала АКБ «МБРР» ОАО характерна 2 позиция шкалы, а именно: понимание ограниченности ориентации на количественные показатели.
18. Гиперинновационность. Определим, в какой степени инновации носят «разумный характер», являясь источником конкурентных преимуществ, а не спекулятивных действий.
Для Северо-Западного филиала АКБ «МБРР» ОАО характерна 2 позиция шкалы, а именно: инновация базируется на логике развития объекта инновации.
19. Антиинновационное поведение. Определим, в какой степени негативным является отношение к инновациям.
Для Северо-Западного филиала АКБ «МБРР» ОАО характерна 3 позиция шкалы, а именно: инновации воспринимаются индифферентно, вызывают у сотрудников опасения за свой статус.
20. Легизм. Определим, в какой степени нормативные документы организации создают возможности для позитивного развития, не мешают ему, не создают помех.
Для Северо-Западного филиала АКБ «МБРР» ОАО характерна 3 позиция шкалы, а именно: При создании нормативных документов неоднозначность допускается умышленно.
Оформим полученный результат исследования в таблицу 6.
Таблица 6 – Профиль патологичности менеджмента для АКБ «МБРР» (ОА)
Патологии
Уровень патологии
1
2
3
4
1
Приверженность патернализму
*
2
Господство структуры над функцией
*
3
Автаркия подразделений
*
4
Несовместимость личности с функцией
*
5
Конфликт с переходом на личности
*
6
Управленческая алчность
*
7
Угроза статусу
*
8
Информационная фобия
*
9
Бессубъектность
*
10
Бюрократическая инновация
*
11
Преобладание личных отношений над служебными
*
12
Дублирование организационного порядка
*
13
Игнорирование организационного порядка
*
14
Демотивирующий стиль руководства
*
15
Аппаратный прессинг при принятии решений
*
16
Приверженность пассивному риску
*
17
Приверженность количественному росту
*
18
Гиперинновационность
*
19
Антиинновационное поведение
*
20
Легизм
*
Из представленных данных видно, что в организации присутствуют проблемы в сфере менеджмента. Так, сотрудники организации не имеют возможности творчески относиться к выполняемым обязанностям, вся их работа ограничена установленными стандартами. Это лишает организацию того, что сотрудники могут найти способ нестандартного решения каких-либо проблем, которые существуют в кредитной организации. А из-за того, что организационная структура банка перетерпела изменения, и теперь на каждого сотрудника возложен широкий спектр функциональных обязанностей, многие сотрудники не имеют времени и возможностей, чтобы качественно выполнить до конца некоторые из заданий, и приступают к решению новых. Это сказывается на качестве работы негативным образом, так как порождает спешку и поверхностное отношение к работе. При этом у сотрудников частичная ориентированность на цели организации. Сотрудники, выполняющие установленные планы рассчитывают занять более высокую должность, а если их ожидания не оправдываются по прошествию какого-то времени – увольняются с целью найти работу, где должность будет выше и заработная плата больше. Это определяет большую текучку кадров в банковской сфере. При этом зачастую получается так, что сотрудник, которого назначают на руководящую должность не справляется с возложенными на него обязанностями и плохо справляется с работой, что негативно сказывается на деятельности возглавляемого им отдела и организации в целом. Часто из-за этого в организации возникают конфликты, которые в некоторых случаях переходят на личности, так как высшее руководство обвиняет в некачественной работе нижестоящих сотрудников. В связи с этим, начальники отделов и высшее руководство с легкостью делегируют часть своих полномочий нижестоящим сотрудникам. Так они разгружают себя от ряда функций, которые иногда самостоятельно не могут выполнить. С одной стороны, это характеризует ситуацию с положительной стороны, так как начальники доверяют подчиненным, а с другой стороны это может свидетельствовать о том, что они сами не в состоянии справиться со своей работой качественно и в полном объеме. При этом часть сотрудников, которые занимают руководящие должности, чувствуют в подчиненных нечто угрожающее их статусу, так как в любое время могут занять их место. Это снижает командный дух в организации, что негативно сказывается на деятельности организации. Это сказывается и на том, что начальники не в полном объеме раскрывают рабочую информацию своим подчиненным. Наравне с этим, в отделах трудно понять, кто чем занимается, так как у сотрудников множество функций, которые зачастую дублируют друг-друга. Наряду с этим, руководящие сотрудники организации неохотно реагируют на инновационные внедрения, которые призваны изменить подход к работе, для того чтобы получить лучший результат, так как это требует изменения в деятельности этих руководителей. Таким образом, менеджеры стремятся реализовать новые возможности, но частично. При этом они понимают, что применение инноваций может вывести работу организации на новый уровень и улучшить положение в отрасли. Но относятся к нововведениям негативно, так как бояться за свой статус, потому что могут не справиться с новым подходом к своим обязанностям и способам решать организационные проблемы. А нормативные документы созданы в организации таким образом, что могут быть трактованы неоднозначно это осложняет работу организации и ее сотрудников.
Таким образом, проведенный анализ позволил выявить то, что большинство патологий менеджмента организации находится на среднем уровне, но в совокупности негативным образом сказываются на деятельности организации и не дают возможность достичь поставленных задач.
2.2 Исследование зарубежного рынка реализации банковских продуктов
Рассмотренные в прошлом подпункте работы основы сбытовой деятельности в кредитных организациях, являются частью стратегий, которые пришли в Россию из-за рубежа, так как коммерческие банки начали свое существование за рубежом намного раньше, чем в России.
Политика реализации банковских услуг за рубежом, так же как и в России является частью общей маркетинговой стратегии банка.
Основными элементами системы банковского маркетинга являются: исследование рынка, разработка и реализация на этой основе рыночной (конкурентной) стратегии. Маркетинг (от английского market — рынок) — комплексная система организации производства и сбыта товаров, работ и услуг, ориентированная на удовлетворение потребностей конкретных потребителей и получение прибыли на основе изучения и прогнозирования рынка [41, c.15].
Если рассматривать маркетинг только с точки зрения инструментария рыночной политики, то его банки применяли уже давно. Они осуществляли разработку товара (например, определяли размер кредита, срок кредитования, условия выдачи и погашения), устанавливали цену (процентную ставку, комиссионное вознаграждение), формировали систему сбыта (например, через собственную филиальную сеть или через банки-партнеры) и, наконец, обеспечивали реализацию (в основном посредством персональной продажи).
Ориентация на потребности клиентов (маркетинговая философия) оформилась за рубежом только в последнее время. До конца 50-х годов банковские рынки сбыта были по существу рынками продавца, чему в немалой степени способствовало государственное регулирование банковской конкуренции. Рост благосостояния населения в 60-е и 70-е годы привел к преобразованию в развитых странах Запада рынка продавца в рынок покупателя, в результате чего банкам пришлось перестроить свое мышление на запросы клиентов [29, c.55].
Первыми к маркетингу обратились зарубежные авиакомпании, для того чтобы поднять уровень своих продаж, после успеха этого начинания, в 80 годах эстафету переняли кредитные организации.
Первоначально банки рассматривали маркетинг лишь как средство изучения спроса, стимулирования и привлечения клиентов, а затем, сформировалась концепция банковского маркетинга, которая стала основой управления коммерческими банками. Зарубежные банки предоставляют своим клиентам порядка 300 различных услуг (в России около 100). Введение каждой новой услуги требует значительных затрат, а олигополистический тип рынка снижает их эффективность из-за быстрой реакции конкурентов.
Сегодня понятие маркетинга в банковской сфере включает выявление существующих и потенциальных рынков для предоставления услуг; выбор сфер наиболее выгодного предложения банковских услуг и определение потребностей клиентов в этих сферах; установление кратко- и долгосрочных целей для развития существующих и создания новых видов услуг; предложения услуг таким образом, чтобы привлечь внимание клиентов к их получению, при соблюдении условия постоянного контроля со стороны банка за качественным их выполнением и получением прибыли от их реализации [36, c.35].
Основу маркетинга в настоящее время составляет анализ возможностей коммерческого банка, что предполагает проведение специальных исследований с целью определения его места на рынке ссудного капитала. В США, например, необходимость изучения теории маркетинга, ее разработки с учетом собственной специфики была вызвана снижением доходности операций, требованием быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка, изобретать и осваивать новые виды банковских услуг, острой конкуренцией, как между отдельными коммерческими банками, так и между банками и другими финансовыми институтами.
Французские специалисты Ж.-Э. Мерсье и Ж.-Э. Писини, сотрудники фирмы “A. T. Kearney, Paris”, считают, что в настоящее время в области банковского маркетинга происходит настоящая революция, связанная с разработкой и реализацией стратегии удовлетворения потребностей клиентов. По их оценкам, розничные банки, способные осуществлять подобную стратегию, могут повысить рентабельность своих операций в расчете на одного клиента на 50—100%, в том числе за счет таких факторов, как:
маркетинг, учитывающий жизненный цикл клиента, — на 25—50%;
стратегия привлечения и удержания клиентов — на 20—40%;
использование альтернативных каналов сбыта — на 5—10%.
В последние годы европейские сетевые банки расходуют немалые средства на адаптацию и оптимизацию сетей распределения и сбыта банковских продуктов и услуг к новым потребностям клиентов. Видимыми результатами этих усилий являются новое автоматизированное оборудование банковских отделений, развитие различных форм дистанционного обслуживания и т.д. Однако еще более существенными являются изменения, остающиеся невидимыми для клиентов и связанные с использованием новой технологии управления отношениями с клиентами (CRM — Customer Relationship Management). Эта технология второго поколения предполагает изменение рабочих мест служащих банка, осуществляющих непосредственные контакты с клиентами, децентрализацию функций банковского маркетинга и изменения в организации и использовании баз данных о клиентах [17, c.28].
Для привлечения и удержания клиентов банки все шире используют опыт промышленных и торговых компаний, которые еще в 60-х годах начали разрабатывать и осуществлять подобные программы, ставшие сегодня неотъемлемой чертой повседневной жизни. Главные цели таких программ — привлечь и удержать наиболее активных клиентов, поскольку, согласно имеющимся оценкам, 4/5 всех прибылей обеспечивают 1/5 клиентов. Сбор информации о таких клиентах позволяет разрабатывать в отношении этой категории методы так называемого прямого целевого маркетинга.
Также кредитными организациями совершенствуются такие технологические процессы привязки клиентов как разработка бонусных и призовых программ для клиентов, выбирающих их услуги. Обслуживание клиентов ускоряется за счет переноса основных операций в Интернет и в стационарные терминалы самообслуживания.
Ежегодно зарубежными банками тратятся огромные средства на маркетинговые исследования рынка. Что позволяет им ориентироваться в потребностях клиентов и разрабатывать новые направления услуг и совершенствовать уже существующие.
В рыночной экономике коммерческий банк существует постольку, поскольку имеется спрос на его товар (услуги). В зависимости от спроса банк вырабатывает конкретную маркетинговую политику и придерживается ее в процессе своей деятельности. Главное направление в стратегии развития банки уделяют ныне разработке новых банковских продуктов (или их модернизации), гак как расценивают их как важнейшее средство обеспечения стабильности своего функционирования, экономического роста и конкурентоспособности. Без этого на современном рынке просто невозможно.
Исследования кредитных организаций США, позволили выявить измерители качества услуг с точки зрения клиентов:
— наличие стандарта обслуживания, который ощущает клиент; это важнейшее конкурентное преимущество в сфере услуг;
— надежность фирмы (банка), ее репутация;
— отзывчивость и компетентность обслуживающего персонала, его вежливость;
— забота, индивидуальное внимание;
— умение слушать и общаться на языке клиента.
Несмотря на различные оттенки этих критериев, в их основе лежит квалификация обслуживающего персонала и окружение. Работа с клиентами требует от банковского специалиста не только отличной экономической подготовки, но и хорошего знания основ психологии, права, деловой этики, умения вести переговоры. Клиент зачастую оценивает качество предоставляемой услуги на основании полученных при этом ощущений. Именно ощущения определяют качество сервиса. Услуга может быть выполнена хорошо, но если клиент при этом не испытал чувства комфорта, он оценит ее качество как низкое. Следует подчеркнуть, что ощущения клиента создаются имиджем банка и его рекламой.
Для устранения зависимости качества услуг от конкретного работника банка, времени и места их оказания, а также для обеспечения одинакового качества услуг банки разрабатывают стандарт обслуживания, выделяют средства на обучение персонала, проводят опросы клиентуры, маркетинговые исследования.
При разработке продуктовой политики банка велика роль службы маркетинга, которая на основе анализа ситуации на рынке, маркетинговых исследований пожеланий и предпочтений клиентов должна давать рекомендации о развитии новых банковских продуктов, а также оценивать их целесообразность с точки зрения клиентов.