Вход

Анализ и совершенствованме системы подбора и отбора персонала на примере муниципального совета МО №54.

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 328026
Дата создания 08 июля 2013
Страниц 82
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 610руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение
1.Анализ теоретических основ формирования системы подбора и отбора персонала
1.1 Подбор и отбор персонала как основа успешной деятельности организации
1.2 Анализ методов подбора и оценки персонала при отборе
1.3 Особенности систем подбора и отбора персонала в муниципальные учреждения
2. Анализ системы подбора и отбора персонала на муниципальную службу на примере Муниципального Совета Муниципального Образования № 54
2.1 Характеристика Муниципального Совета Муниципального Образования № 54
2.2 Анализ кадрового потенциала персонала Муниципального Совета Муниципального Образования № 54
2.3 Анализ системы подбора и отбора персонала в Муниципального Совета Муниципального Образования № 54
3. Предложения по совершенствованию системы подбора и отбора персонала на муниципальную службу на примере Муниципального Совета Муниципального Образования № 54
3.1 Основные направления по совершенствованию системы подбора и отбора персонала в Муниципального Совета Муниципального Образования № 54
3.2 Оценка социально-экономической эффективности внедрения разработанных предложений
Заключение
Список источников и использованной литературы
Приложение

Введение

Анализ и совершенствованме системы подбора и отбора персонала на примере муниципального совета МО №54.

Фрагмент работы для ознакомления

- образовательные организации,
- профессиональные клубы и организации,
- агенты-распространители,
- head-hunting,
- биржи труда,
- рекрутинговые агентства.
Традиционно считается, что организация работы по подбору персонала - это приоритетная забота кадровых подразделений. Такое широко распространенное среди российских линейных руководителей мнение является в значительной степени ошибочным.
Во-первых, непосредственно управляет человеческими ресурсами именно линейный менеджер, а не менеджер по персоналу, а следовательно, именно он больше всех заинтересован в высокой эффективности подбора.
Во-вторых, именно линейный менеджер может реально предвидеть будущую потребность в рабочей силе, поскольку он детально знает текущую ситуацию и планы развития своего подразделения.
И, наконец, в-третьих, лишь линейный руководитель может сформулировать окончательные требования к кандидату, имея в виду не только формальные квалификационные требования, но и необходимые личностные качества для наиболее безболезненной адаптации будущего работника в конкретном коллективе.
Поэтому именно линейный руководитель должен занять в процессе подбора персонала лидирующие позиции при экспертной роли кадровых подразделений9. Разумеется, конкретные процедуры подбора организуют и осуществляют специалисты из служб персонала, поскольку именно они обладают необходимыми для этого знаниями и опытом.
Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников используется следующий ряд количественных показателей, который характеризует работу персонала, приступившего к работе:
1. Финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров.
2. Оперативность заполнения вакантных должностей.
3. Избирательность (количество кандидатур на замещение одной вакансии).
Следует отметить, что тот или иной этап развития бизнеса требует людей разных типов. То же самое можно сказать о разных требованиях к людям в зависимости от того, какой тип корпоративной культуры сложился в организации или планируется формироваться.
После процесса подбора кандидатов на вакантную должность идет процесс отбора из них тех людей, которые удовлетворяют требованиям должности, корпоративной культуре организации и имеющимся компетенциям. Для определения данного соответствия существует множество методов оценки.
Ознакомление с документами кандидата.Анализ документов, которые подтверждают социальный и образовательный статус кандидата (дипломы, рекомендательные письма и пр.), обычно является первым этапом.
Селекционные интервью. Селекционные интервью проводятся с использованием вопросов, связанных с опытом работы, квалификацией, личными достижениями и особенностями кандидата.
Точность прогноза профессиональной успешности по информации, предоставляемой селекционными интервью, по сравнению с другими методами отбора одна из самых низких.
Основными причинами этого являются:
- недостаточная связь между вопросами и требованиями профессии;
- переоценка негативной информации;
- влияние эмоций на формирование суждения;
- нецелесообразные временные затраты.
Для совершенствования интервью зарубежные специалисты по профотбору предлагают использовать ряд мер, суть которых сводится к валидизации содержания вопросов и стандартизации процедуры беседы.
Биографические опросники. Биографические опросники (т. е. стандартизованные самоописания) широко используются при отборе спе­циалистов. Методологически они базируются на предположении о существовании статистически значимых связей между индивидуальным опытом, его субъективным отражением и профессиональной успешностью.
Психологические тесты. Являются в настоящее время наиболее популярным методом отбора персонала. Это связано с хорошо разработанной методологией психодиагностики и достаточно высокой точностью прогноза профессионально важных качеств10.
Психологическая диагностика дает огромный материал, характеризующий любого, кто был протестирован, с разных сторон. В заключениях, сформированных по результатам оценки, описываются индивидуальные черты личности, особенности мотивации, структура самооценки, интеллектуальный уровень, способность к обучению, профессиональная сфера, в которой наиболее вероятна высокая эффективность обследуемого, особенности поведения в группе в различных ситуациях, прогноз развития личности и многое другое. Бесспорным преимуществом психодиагностики на протяжении всего времени ее существования остается разнообразие инструментов, которые предлагаются для решения столь же разнообразных задач11.
Инструментарий для диагностики более чем широк: проективные методики, опросники, анкеты, интервью, тесты, задания, испытания, измерение психофизиологических показателей.
Только психологических тестов насчитывается более пятидесяти видов. Психологи и специалисты в области управления персоналом делят их на несколько групп: тесты, направленные на оценку определенных личностных качеств; социально-психологических особенностей (ММИЛ, СМОЛ, 16-факторный опросник Кеттелла, CPI); типа личности (опросники Майерс - Бриггс, Леонгарда-Шмишека и др.); темперамента (опросники Айзенка); особенностей мотивационной сферы (методика Эллерса, Хекхаузена); уровня интеллекта (тесты равенна, Векслера, Амтхауэра, Кеттелла, Айзенка); особенностей познавательной сферы (памяти, внимания, мышления); уровня тревоги (тест Спилбергера - Ханина) и других психологических особенностей человека. Каждый тест отражает от десяти до нескольких десятков особенностей индивидуума, поэтому достаточно детально помогает исследовать психологический портрет личности.
Для комплексной оценки профессионально-значимых качеств применяются индивидуально психологические методы, которые можно разбить на три группы.
1. Интеллектуальные тесты и тесты, направленные на изучение особенностей познавательной сферы. Выбор конкретного теста зависит от должности. В литературе имеются указания на то, что среди всего многообразия профессий не существует таких, для которых измерение интеллектуальных способностей не было бы полез­ным в отношении предсказания профессиональной успешности.
Предназначены эти тесты, в первую очередь, для выяснения уровня интеллекта и общего образования. Могут использоваться как тесты общего интеллекта, так и специальные тесты, направленные на различные разновидности интеллекта.
2. Личностные тесты. Предназначены для выявления личностных особенностей, черт характера, диагностики психических состояний, определения профессиональной и социальной ориентации, ценностной ориентации (выявление шкалы ценностей), психодиагностики самосознания (комфортность поведения, воля, внимание). Личностные тесты могут выявлять уровень выраженности каждой характеристики или по совокупности данных относить человека к тому или иному типу. Цель использования таких методик - получение информации о качествах, оказывающих существенное влияние на поведение человека, но с трудом поддающихся непосредственному наблюдению.
Существуют как комплексные тесты, описывающие личность в целом, так и тесты на какое-либо определенное качество (например, тесты на способность к самоконтролю, способ принятия решений, агрессию и др.).
3. Тесты межличностных отношений выявляют стиль общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромиссы, приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях.
За рубежом широкое распространение получили тесты профессиональных умений, которые представляют собой стандартизированные наборы вопросов на профессиональные темы. Тесты профессиональных умений позволяют выявить компетентность, умение ориентироваться в профессиональной области, отношение к работе, профессиональные цели и ценности, уровень владения средствами самоорганизации и пр.
Центры оценки. Центрами оценки называются интегративные многоступенчатые процедуры отбора персонала, которые подразумевают комплексное использование практически всех перечисленных выше методов. Как правило, центр оценки включает в себя проведение перечисленных ниже мероприятий:
- специальные упражнения, которые моделируют наиболее типичные деловые ситуации, в том числе групповые упражнения, имитирующие ситуации коллективной деятельности;
- психодиагностическое обследование;
- интервью;
- организационно-деятельностные игры, которые моделируют реальные проблемные ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации и ее структурных подразделений12.
Метод Assessment Center не предполагает оценку функциональных навыков (hard skills) специалистов. Он нацелен на определение уровня развития именно soft skills, или компетенций (компетенция – некий устойчивый поведенческий паттерн, то есть типичное поведение, которое человек демонстрирует для решения определенных задач)13
Центр оценки как методическая процедура требует значительных временных и денежных затрат. Поэтому ее применение целесообразно при отборе специалистов, к которым предъявляются особо высокие требования (руководители высокого уровня, представители опасных профессий).
Оценка компетенций может быть произведена различными методами:
- специальными тестами;
- интервью с кандидатом;
- с помощью ассесмент-центра;
- анализом рабочих ситуаций, поведения, и другими.
Интервью по компетенциям представляет собой структурированную беседу, которая направлена на подробный анализ реального поведения человека в его обычных рабочих ситуациях: как он принимает решения, как планирует и осуществляет контроль, как ведет себя в стрессовых ситуациях. Структура и содержание интервью зависят от тех компетенций, которые в нем оцениваются. На каждую оцениваемую компетенцию заранее готовится определенное количество вопросов, с учетом специфики деятельности.
Уровень развития компетенций оценивается по схеме, представленной в таблице 2:

Таблица 2
Уровни развития компетенций
Оценка
Определение
Содержание
Неудовлетворительный уровень
Компетенция не выявлена. Не проявляет необходимых для работы качеств.
1
Уровень, требующий развития
Отдельные положительные примеры компетенции демонстрирует, но нет целостности. Необходимо развитие и обучение.
2
Базовый уровень
Компетенция выражена. Проявляет необходимые для работы качества.
3
Лидерский уровень
Высокий уровень проявления компетенций, является сильной стороной специалиста.
Проективные вопросы. Методика основана на построении вопросов таким образом, что кандидат оценивает не себя, а людей вообще или какой-то персонаж. В основе проективных методик - склонность человека проецировать (переносить свой жизненный опыт и представления) на интерпретацию/объяснение действий других людей, а также на вымышленные ситуации и персонажи14
Преимущество проективных методик перед стандартизированными опросниками состоит, главным образом, в том, что они в гораздо меньшей степени могут быть "просчитаны". Фрагмент интервью, построенного с помощью проективных вопросов, приводится в таблице 3.
Рассматриваемая методика основана на построении определенных ситуаций. Интервьюер предлагает оцениваемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации.
Таблица 3
Примеры проективных вопросов
Вопросы
Интерпретация
Примечания
Руководитель в отпуске, а люди работают как обычно. Почему?
Лояльность и ценности
Какой коллектив работает наиболее продуктивно?
Предпочтения по коллективу
Зачем люди стремятся сделать карьеру?
Мотивация роста
Каких людей более охотно берут на работу на хорошие должности?
Модель успеха
Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни?
Опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чем его причины?
«Болевые» точки, исходя из конфликтности или опыта кандидата
Почему одни люди стремятся постоянно развиваться, повышать свой уровень, а другие предпочитают стабильную устойчивую деятельность, не требующую особых изменений от человека?
Обучаемость, стремление развиваться
Почему одним нравится учить других, объяснять что-то новое, а других это раздражает?
Готовность и способность учить других
CASE-интервью, или ситуационное интервью. Зачастую бывает, что оцениваемые сотрудники или кандидаты на работу в ситуации интервью, безусловно, стараются давать так называемые социально-желательные ответы, т. е. показывают, какое поведение они считают правильным, с точки зрения общепринятых норм и правил. Здесь и появляется возможность выяснить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации.
Принцип построения кейсов заключается в том, что интервьюер моделирует ту ситуацию, которая позволяет проверить именно то, что его интересует. Фрагмент кейс-интервью приводится в таблице 4.
Таблица 4
Примеры кейсов15
Кейсы
Варианты ответов и их интерпретация
Вы - владелец сети хлебопекарен, в Вашем городке у Вас не осталось ни одного конкурента, но население города не растет, следовательно, и продажи тоже. За пределы города с Вашей продукцией выходить нельзя, на переоснащение у Вас нет денег. Предложите Ваши решения по увеличению объема продаж.
Умение мыслить вне рамок, системное видение
Ваш отдел должен выполнить проект (задачу) к определенному сроку, и руководитель надолго попадает в больницу. Ваша реакция.
Ответственность
Перед Вами стоит важная рабочая задача. Вы считаете, что для ее решения оптимальным является план Х. Ваш руководитель говорит, чтобы Вы действовали по плану У. Но Вы считаете, что план Х лучше для пользы дела. Ваши действия.
Управляемость, умение аргументировать свою позицию.
В реальной кадровой работе, как правило, используется совокупность различных методов отбора. Это значительно повышает точность прогноза относительно профессиональной успешности кандидата.

1.3 Особенности систем подбора и отбора персонала в муниципальные учреждения
В законодательстве не дается четких определений и порядка подбора и отбора персонала на государственную муниципальную службу. В нормативно-правовых актах отведены главы о поступлении на государственную и муниципальную службу и служебном контракте, статьи о реестре государственных и муниципальных служащих и кадровой работе. В актах рассматриваются принципы государственной муниципальной служб; понятия государственной и муниципальной службы и их должностей; права и обязанности служащих; ограничения, связанные с прохождением государственной и муниципальной служб; требования, предъявляемые государственным и муниципальным служащим.
В принятых ранее нормативных документах, регламентирующих деятельность государственных и муниципальных служащих, обозначены основные направления кадровой политики, определены приоритеты и первоочередные задачи. Это позволяет провести оценку кадрового потенциала органов государственной власти и местного самоуправления, разработать систему формирования кадрового резерва по основным должностям государственной и муниципальной службы, вплотную подойти к созданию системы переподготовки и повышения квалификации.
Должности муниципальной службы делятся на группы: высшие; главные; ведущие; старшие; младшие. К каждой группе должностей предъявляются различные квалификационные требования.
Для высшей группы - высшее профессиональное образование; стаж не менее 5 лет.д.ля главной - высшее профессиональное образование; стаж не менее 4 лет.д.ля ведущей - высшее профессиональное образование; стаж не менее 3 лет.д.ля старшей - среднее профессиональное образование или высшее профессиональное образование без стажа. Для младшей группы - среднее профессиональное образование без стажа.
Хотелось бы отметить, что существуют обстоятельства, препятствующие принятию граждан на муниципальную службу:
Признание его недееспособным или ограниченно недееспособным решением суда, вступившим в силу.
Лишение судом права временно занимать должность.
Наличие заболевания, подтвержденного медицинским учреждением, препятствующего выполнению должностных обязанностей.
Наличие родства в непосредственном подчинении.
Отказ от предоставления сведений о деятельности органов местного самоуправления.
Федеральный закон №79-фз "О государственной гражданской службе Российской Федерации" от 27 июля 2004 года устанавливает правовые, организационные и финансово-экономические основы государственной гражданской службы Российской Федерации.

Список литературы

"1.""Конституция Российской Федерации"" (принята всенародным голосованием 12.12.1993 с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)
2.Гражданский кодекс Российской Федерации. М.: РИОР, 2010. 704 с.
3.Трудовой кодекс Российской Федерации. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2010. 192 с.
4.Федеральный закон от 02.03.2007 N 25–ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» / Информационно-поисковая система «КонсультантПлюс».
5.Федеральный закон от 27.07.2004 N 79–ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» / Информационно-поисковая система «КонсультантПлюс».
6.Федеральный закон от 06.10.2003 N 131–ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» / Информационно-поисковая система «КонсультантПлюс».

Неопубликованные

7.Устав МС МО № 54 (новая редакция). СПб., 2008. 28 с.
8.Должностные инструкции руководителей и специалистов МС МО № 54. СПб., 2009–2010.
9.Штатное расписание МС МО № 54. СПб., 2010. 2 с.

Литература

10.Абрамова И.Г. Персонал ? технология менеджера. М., 2004. 324 с.
11.Бадаева С. «Следствие» ведут знатоки // Кадровик.ру. 2007. № 3. С. 27-29.
12.Байденко В.И. Компетенции: к освоению компетентностного подхода. Лекции в слайдах. Авторская версия. М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, 2004. 21 с.
13.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. 6-е изд. Изд-во: Академия Издательский центр, 2008. 351 с.
14.Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарика, 2005. 339 с.
15.Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. М.: Дело, 2005. 284 с.
16.Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учеб. Пособие. М.: ИНФРА-М, 2008. 282 с.
17.Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом. 2-е изд. М.: Издательский центр «Академия», 2006.
18.Друкер П.Ф. Практика менеджмента: учеб. пособие: пер. с англ. М.: Вильямс, 2007. 400 с.
19.Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2007. 473 с.
20.Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал. М.: Изд-во «Экзамен», 2000. 313 с.
21.Иванова С. Кандидат, новичок, сотрудник. М.: Эксмо, 2006. 304 с.
22.Иванова С. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. (4-е издание). М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 160 с.
23.Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 288 с.
24.Кабаченко Т.С. Психология управления. М.: Пед. общество России, 2006. 175 с.
25.Клементьева М. Г. Теоретические основы оценки персонала // Вестник Омского университета. 2005. № 2. С. 20-28.
26.Кляйнманн М. Ассессмент-Центр. Современные технологии оценки персонала. М.: Гуманитарный центр, 2004. 217 с.
27.Крилман Д. Оценивая людей по компетенциям. http://www.hr.com.
28.Купер Д., Робертсон И., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки. М.: Вершина, 2009. 348 с.
29.Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2002. 608 с.
30.Литягин А.А. Формирование профиля кандидата на основе стратегических и текущих целей организации. http://www.hrc.ru.
31.Магура М.И. Поиск и отбор персонала. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. 279 с.
32.Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. 98 с.
33.Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. М.: Дело, 2006. 175 с.
34.Моргунов Е.Б. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности // Управление персоналом. 2000. № 7. С. 11-15.
35.Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. СПб.: Питер, 2007. 259 с.
36.Морозова И.Н. HR-менеджмент: Справочник менеджера по персоналу. Ростов н/Д.: Феникс, 2006. 251 с.
37.Основы управления персоналом: Учеб. для вузов/ Б. М. Генкин, Г. А. Кононова, В. И. Кочетков и др.; Под ред. Б. М. Генкина. М.: Высшая школа, 2006. 311 с.
38.Парыгин Б.Д. Социальная психология: Учебное пособие - СПб.: СпбГУП, 2003. 616 с.
39.Рос Джей. Успешный кандидат: Как пройти собеседование и получить хорошую работу / Пер. с англ. А. Логвинской. М.: Олимп-Бизнес, 2006. 246 с.
40. Свергун О., Пасс Ю. и др. HR – практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. СПб: Питер, 2005. 319 с.
41.Словарь-справочник менеджера / Под ред. М. Г. Лапусты / изд. 2-е. М.: ИНФРА-М, 2006. 311 с.
42.Сотникова С.И., Маслов Е.В., Глазырин С.Ю. Управление конкурентоспособностью персонала. Новосибирск: НГУЭУ, 2006. 302 с.
43.Тарасов В.К. Персонал ? технология. М.: ИНФРА-М, 2004. 273 с.
44.Тейлор Ф. Научная организация труда. М.: Республика, 1998. 217 с.
45.Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. 228 с.
46.Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. М.: АКАЛИС, 2007. 239 с.
47.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп. М: ЮНИТИ, 2008. 375 с.
48.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2008. 451 с.
49.Шулер Х. Отбор персонала. Иностранная психология. Том 2. № 1 (3). 1994.
50.Юферова Е.Э., Ковалёва О. Е. Лицом к лицу с будущим сотрудником: как провести эффективное интервью при приеме на работу. М.: Рольф, 2001. 288 с.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00534
© Рефератбанк, 2002 - 2024