Совершенствование симтемы оплаты труда на предприятии ООО ФДО "Скороход"

ОГЛАВЛЕНИЕ
Стр.
ВВЕДЕНИЕ
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПЛАТЫ ТРУДА
1.1Сущность заработной платы, формы и системы оплаты труда
1.2 Современные методы мотивации и стимулирования
1.2Основные показатели эффективности труда
2.АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ФДО «СКОРОХОД»
2.1 Оценка состава и структуры персонала, форм и систем оплаты труда
2.2 Анализ производительности и использования рабочего времени
2.3 Оценка влияния эффективности труда на изменение объемов продаж
2.4 Анализ соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы
3.ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОПЛАТЫ ТРУДА
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы оплатытруда на предприятии
3.2 Экономическое обоснование разработанных мероприятий и оценка их эффективности
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
ПРИЛОЖЕНИЕ В

Совершенствование симтемы оплаты труда на предприятии ООО ФДО "Скороход"

5,6
Выработка одного рабочего
тыс. руб. 
226,14
238,8
12,6
5,6
Годовой фонд рабочего времени в днях
дн
252
251
-1
-0,4
Среднедневная выработка одного рабочего
Тыс. руб. / дн
0,89
0,95
0,06
6,7

Действительный фонд рабочего времени (ФРВ дн) в днях составил за 2010 год 251 день, по данным 2009 года - 252 дня.
Наиболее важный показатель в анализе производительности труда – среднечасовая выработка одного рабочего и трудоемкость единицы продукции. Расчет среднечасовой выработки и трудоемкости единицы продукции приведен в таблице 2.6.
Таблица 2.6
Расчет среднечасовой выработки и трудоемкости единицы продукции рабочих за 2009/2010 гг.
Показатель
Условное обозначение
Значение показателя
Изменения
2009
2010
(+,-)
%
Произведено продукции за год, тыс.шт.
q
945
987
42
4,4
Отработано человеко-часов за год
Т
208440
220440
12000
5,7
Средняя выработка продукции на 1 человеко-час
W = q / T
4,5
4,4
-0,01
0,2
Трудоемкость единицы продукции, час / шт.
T = T / q
0,22
0,22
Величина трудоемкости находится в обратной зависимости от производительности труда. Чем ниже трудоемкость изделий, тем выше производительность. Средняя часовая выработка рабочих за 2009 г. составила 4,5 шт. продукции, за 2010 г. производительность снизилась и составила 4,4 шт. При сниженной производительности объем выпуска увеличился, это достигнуто большим количеством отработанных человеко-часов. Трудоемкость изделий характеризуется затратами рабочего времени, необходимого для изготовления единицы изделия, за 2010 г трудоемкость составила 0,22 часа, необходимых на производство 1 шт. изделия. Снижение трудоемкости характеризует эффективное использование рабочего времени на предприятии. В нашем случае эффективность осталась прежней.
Расчетный фонд рабочего времени (Т) определяется по формуле (12):
- для предприятий с прерывным процессом производства
Т = (Т кал – Твых – ТПР – ТППР) (12)
Где Т кал – число календарных дней в году (365 дней);
Твых - число выходных дней в году (102 дн.);
ТППР - число дней планово-предупредительного ремонта в году (10 дней);
ТПР - число праздничных дней в году (12 дней)19.
На предприятии фонд эффективного времени составит 239 дней:
Т = 365 – 104 – 10 – 12 = 239 дней
Баланс рабочего времени одного среднего рабочего представлен в таблице 2.7.Общий номинальный фонд рабочего времени составил 251 день.
Таблица 2.7
Баланс рабочего времени одного среднего рабочего
Показатели
Условные обозначения
Значение показателя
Календарное время
Т кал
365
Выходные и праздничные дни
Т вых
114
Номинальный фонд рабочего времени
Т ном
251
Невыходы на работу
Тневых
26
В том числе
Очередные отпуска
13
болезни
5
Декретный отпуск
Учебный отпуск
Дополнительный отпуск
Выполнение гособязанностей
Внутрисменные потери
Т см
8
Действительный фонд времени, дн.
Тд
225
Действительный фонд времени, час.
225 * 7,8
1755
Из них потери рабочего времени, невыходов на работу, составили 25 дней. Таким образом, Действительный фонд рабочего времени, эффективно используемый для производства продукции, составил за 2010 года 225 дней. С учетом продолжительности рабочей смены 7,8 час, фонд рабочего времени будет составлять 1755 час. С учетом численности рабочего состава (110 чел.) фонд рабочего времени можно выразить как 193050 человеко-часов за год. Коэффициент использования максимально возможного фонда рабочего времени (Кисп) составит:
Кисп= (Фактически отработано, чел. дн/максимально возможный фонд, чел-дн.)*100% (13)
Кисп=193050/220440=0,87*100%=87%
Таким образом, было использовано 87% максимального фонда, по разным причинам потери составили 13%.
2.3 Оценка влияния эффективности труда на изменение объемов продаж
Изменение состава и численности персонала оказывает влияние на объем выпускаемой продукции. При планировании увеличения численности рабочих на 2 человека, можно рассчитать дополнительный объем производства продукции.
Резерв увеличение выпуска продукции за счет создания дополнительных рабочих мест определяется по формуле (14)
Р ↑ ВР = Р ↑ Ч * В (14)
Где Р ↑ ВР – резерв увеличения выпуска продукции, тыс. руб.;
Р ↑ Ч – резерв увеличения численности за счет дополнительных рабочих мест, чел;
В - фактическая среднегодовая выработка работника, тыс. руб. / чел20.
Резерв увеличение выпуска продукции за счет привлечения дополнительных ресурсов, 2 человека, составит 862 тыс. руб.:
Р ↑ ВР = 2 чел. * 238,8тыс. руб. = 477,6 тыс. руб.
Соответственно объем реализации услуг составит после использования резерва по численности 27131 тыс. руб., что на 3,2 % выше показателя 2010 года.
26269 тыс. руб. + 477,6 тыс. руб. = 26746,6 тыс. руб.
При высвобождении рабочего времени в результате проведения мероприятий по переподготовке и переобучению персонала, высвобождается порядка 25 % рабочего времени. Если фонд рабочего времени за год принять равным 2112 часов ( 8 час * 22 раб. дн. * 12 мес.), то резерв относительного сокращения фонда рабочего времени за счет снижения потерь составит 528 часов (2112 час * 0,25). Расчет резерва объема услуг за счет эффективного использования рабочего времени приведен в таблице 2.8 и составит 142 тыс. руб.
Таблица 2.8
Расчет резерва объема производства за счет изменения фонда рабочего времени и использования резерва
Показатели
Расчет показателя
Значение показателя
1. Годовой фонд рабочего времени, час.
8час.*22рабдн.*12 мес.
2112
2. Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб./чел.
26269 тыс. руб. / 110 чел
238,8
3. Среднечасовая выработка одного работника, тыс. руб./чел./час
238,8 тыс. руб. / чел. / 2112 час
0,11
4.Резерв прироста среднечасовой выработки за счет снижении потерь рабочего времени, тыс. руб../чел./час
(25%)/(100-25%)*0,11
0,03
5.Резерв увеличения объема, тыс. руб.
0,03 * 2112 час
63,3
Снижение потерь рабочего времени составляет 25%.Общий фонд рабочего времени-100%,с учетом снижения потерь-75%.Соответственно в 4 пункте находится резерв прироста среднечасовой выработки за счет снижения потерь рабочего времени:(25%/75%)/среднечасовую выработку из п.3.
Таким образом, по данным расчета, приведенного в таблице 3.6, резерв увеличения объемов продукции может составить 63,3 тыс. руб. Это говорит о том, что в результате проведения мероприятий по совершенствованию эффективного использования трудовых ресурсов, фирма улучшит свою хозяйственную деятельность и повысит результативность.
2.4 Анализ соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы
При эффективном хозяйствовании темпы роста производительности труда должны опережать темп роста заработной платы. Только в этом случае экономия по фонду заработной платы снизит затраты и будет способствовать росту прибыли предприятия.
Годовой фонд заработной платы персонала за 2010 год составил 237000.руб., что равно показателю 2009 года. Средняя заработная плата одного работника составила по итогам 2010 года 15,8 тыс. руб.
Индекс заработной платы определяют по формуле:
,(15)
где и - средняя заработная плата работников в текущем и базисном периодах. Средняя заработная плата была одинакова.
Индекс средней заработной платы (I) составит 1,0 индекс производительности труда (I ) – 0,97. Сравнение данных показателей позволяет рассчитать коэффициент опережения (Коп), показывающий соотношение темпов роста производительности труда и оплаты труда, рассчитывается по формуле (16) 21.
Коп = I / I (16)
Коэффициент опережения по предприятию составит 1,048:
Коп = 0,97 / 1 = 0,97
При значении показателя больше единицы темп роста производительности опережает темп роста заработной платы, что означает эффективное использование труда персонала и рост выручки. Показатель меньше единицы, значит, труд используется недостаточно эффективно. Темп роста выручки показан в таблице 2.9
Таблица 2.9
Темп роста выручки по годам
Год
2009
2010
Выручка, тыс. руб
248760
262690
Темп роста,%
5,6
По итогам второй главы основные выводы следующие:
1.Труд на предприятии используется недостаточно эффективно, т.к. коэффициент опережения по предприятию меньше единицы. Темп роста производительности меньше темпа роста заработной платы. Вместе с тем, заработная плата в 2010 году не повышалась;
2.Трудоемкость единицы продукции не изменилась в 2010 году, прирост объема выпуска обеспечен только приростом количества отработанных часов. Потери рабочего времени составили 13%.
3.Все вышеперечисленное означает, что при увеличении заработной платы темп роста производительности еще снизится, т.к. заработная плата почасовая и не зависит от качества и количества произведенной продукции. При снижении количества отработанных часов (рост количества больничных, например) прирост объема выручки снизится. В целом, указанные факторы и отсутствие полноценной системы мотивации труда говорят о необходимости ее совершенствования.
3.АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы оплаты труда на предприятии
При работе с персоналом компании необходимо избрать стратегию «улучшения качества», ее главная функция - обучение и развитие персонала.
Существующая система оплаты труда персонала - окладная.
Приведем структуру оплаты труда основного персонала в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Структура оплаты труда 2009/2010 гг.
Наименование должности
Должностной оклад 2009 г.
Должностной оклад 2010 г.
Изменение,%
Закройщик обуви
14500
14500
-
Штамповщик подошвы
12000
12000
-
Пошивщик обуви
15000
15000
-
Сборщик обуви
13500
13500
-
Отделочник обуви
14000
14000
-
Контролер ОТК
15500
15500
-
Упаковщик
11000
11000
-
Повышения оплаты труда в 2010 году не происходило, в связи с экономией фонда заработной платы.
Необходимо создание системы оплаты труда, связанной с результатами деятельности. Для каждой должности необходимо разработать критерии эффективности деятельности, определяющие суммы премий. Система оплаты должна быть следующей: оклад+премия, основанная на ежемесячной оценке по критериям эффективности. Окладная часть будет составлять 70% (для того, чтобы социально защитить сотрудника), премиальная-30%.
Для перечисленных в табл.3.1должностей необходимо разработать критерии эффективности деятельности.
Критерии эффективности закройщик обуви:
-отсутствие брака;
-своевременное предоставление заготовок;
-соблюдение технологии;
Критерии эффективности штамповщик подошвы:
-отсутствие брака;
-своевременное предоставление заготовок;
-соблюдение технологии.
Критерии эффективности пошивщик обуви:
-отсутствие брака;
-своевременное предоставление изделия;
-соблюдение технологии.
Критерии эффективности сборщик обуви:
-отсутствие брака;
-своевременное предоставление изделия;
-соблюдение технологии.
Критерии эффективности отделочник обуви:
-отсутствие брака;
-своевременное предоставление изделия;
-соблюдение технологии.
Критерии эффективности контролер ОТК:
-отсутствие брака;
-соблюдение технологии проверки.
Критерии эффективности упаковщика:
-своевременная упаковка продукции и передача на склад;
-соблюдение технологии.
Критерии эффективности у рабочих специальностей похожи, т.к. здесь главное качество изделий и своевременность передачи их на следующий этап обработки.
Критерии эффективности деятельности вносятся в должностную инструкцию сотрудника (см. Приложение Б), к которой прикладывается оценочный лист (табл.3.2).
Таблица 3.2
Оценочный лист сотрудника (на примере контролера ОТК)
Производственные результаты
100%
Производственное поведение
100%
1. отсутствие брака
50%
25%
0%
1. Нарушения трудовой дисциплины
50%
25%
0%
Кол-во нарушений
Кол-во нарушений
От 1 до 3
>3
От 1 до 3
>3
2. соблюдение технологии проверки
50%
25%
0%
2. Некорректное
отношение с сотрудниками предприятия
50%
25%
0%
от 1 до 3
>3
от 1 до 3
>3
Особенность оценочного листа в том, что в нем учитываются два типа критериев. Производственные результаты-критерии эффективности деятельности и производственное поведение, в которое включены составляющие по нарушению трудовой дисциплины и отношения с сотрудниками, т.к. психологический климат влияет на рабочий процесс. Исполнение последнего пункта способствует установлению хорошего психологического климата в коллективе.
По итогам месяца руководитель подразделения заполняет форму документа (табл.3.3) и передает ее в бухгалтерию для расчета заработной платы.
Таблица 3.3
Переменная часть заработной платы работников
№
ФИО
Должность
Надбавки
за производственные результаты
за производственное поведение
С внедрением такой системы оплаты будет учитываться вклад каждого сотрудника, и оплата будет производиться дифференцированно, согласно производственным результатам каждого.
Кроме системы материального стимулирования необходима нематериальная мотивация, которая на предприятии развита недостаточно, особенно в части обучения и системы корпоративной информации. Приведем меры, способствующие улучшению нематериальной мотивации и устранению перечисленных недостатков.
1. Обучение необходимо строить на основе модели систематического обучения, представленной на рисунке 3.122.

Рис.3.1 Модель систематического обучения
Потребности в обучении определяет менеджер по персоналу вместе с руководителем подразделения (направления). Высшее руководство компании определяет финансовые возможности фирмы в плане обучения сроком на год, сопоставляет размер бюджета с потребностями в обучении, распределяет приоритеты. Менеджер по персоналу обязан сформулировать специфические цели каждой обучающей программы. Затраты на обучение являются инвестированием в персонал, а инвестиции должны быть окупаемыми. Окупаемость выражается в повышении эффективности деятельности фирмы, получения дополнительной прибыли. Для экономической оценки можно использовать такие показатели:
-доля сотрудников, прошедших обучение в течение года;
- доля часов обучения в общем балансе времени;
- число часов обучения на одного сотрудника;
- общая величина издержек на обучение;
- доля издержек в объеме реализации;
- величина издержек на час обучения и одного сотрудника23.
Оценить эффективность какой-то отдельной программы указанным образом довольно сложно, поскольку не всегда возможно выявить влияние отдельной программы на полученную прибыль. В этом случае эффективность можно оценить по степени дости­жения стоящих перед программой целей. Некоторые программы обучения призваны не вырабатывать конкретные профессиональные навыки, а формировать опреде­ленный тип мышления и поведения (например, тренинги по тайм-менеджменту). Результативность таких программ-явление долговременное, связано с изменением сознания и поведения сотрудников, а это не поддается количественной оценке. В таких случаях можно использовать косвенные методы оценки:
• измерительные тесты, оценивающие уровень знаний до и после обучения;
• наблюдение за изменением в деятельности;
• наблюдение за реакцией обучающихся в ходе обучения;
• оценку эффективности обучения сотрудниками методами анкетирования или открытого обсуждения.
При любом методе оценки критерии оценки должны быть определены до обучения и доведены до сведения сотрудников, тренеров и управ­ляющих процессом профессионального обучения на предприятии.
Обучение сотрудников необходимо производить в виде профессиональных тренингов и тренингов, направленных на сплочение коллектива. Наиболее результативным тренингом в этом плане является «командообразование». Существующие методы обучения, которые могут применяться в практике приведены в Приложении А.
2.Создание кадрового резерва. Аттестация определяет наиболее перспективных членов команды, способных достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности. Создание такого резерва будет способствовать достижению двух целей:
-определение перспектив для сотрудника и увеличение его лояльности к компании;
-экономия времени и денежных средств при подборе персонала для компании.
3.Создание внутрикорпоративного портала, как средства обучения и развития. Без полноценного информационного обмена внутри организации невозможна ее эффективная и результативная работа. С помощью собственного сайта, который рассчитан на размещение внешней и внутренней информации служба управления персонала может осуществлять следующие функции:
1)Поиск сотрудников
При огромном разнообразии методов поиска найти действительно хорошего специалиста, который подойдет компании и профессионально и психологически, до сих пор очень непросто.
Достаточно эффективным инструментом в решении этой задачи может быть интранет-сайт. Список актуальных вакансий можно выложить на отдельную страницу вакансий и регулярно обновлять. Это даст двойной эффект. Во-первых, любой сотрудник, увидев вакансию, может предложить ее своим друзьям и знакомым и, соответственно, рекомендовать их компании. А человек, пришедший по рекомендации, все-таки значительно надежнее и предсказуемее, чем просто пришедший «с улицы».
А во-вторых, сам сотрудник компании, заинтересовавшись, может попробовать себя на эту должность. И в этом случае решается сразу две задачи - закрытие нужной вакансии, и продвижение хорошего специалиста, который желает претендовать на нее внутри компании.
2) Адаптация
После того, как новый сотрудник пришел в компанию, ему надо не только рассказать о его обязанностях и правах, но и о самой компании, ее истории, традициях, целях, о коллективе, в котором он будет работать. А также познакомить коллектив с новым коллегой.
Корпоративный портал, пожалуй, лучший и самый удобный помощник в решении этой задачи. Во-первых, именно на внутреннем сайте можно разместить максимальное количество информации о компании, в том числе и закрытую, которую невозможно разместить на внешних ресурсах. Это могут быть корпоративные ценности, стратегические цели всей компании и отдельных департаментов, информация о штрафах и поощрениях, внутренние процедуры, портретная галерея руководящих лиц
и т.д.
Во-вторых, на интранет-сайте возможно размещение всей внутренней документации, необходимой как для оформления нового сотрудника (анкеты, должностные инструкции и т.д.), так и для повседневной работы компании - приказы, бухгалтерские формы, шаблоны заявок.
И, наконец, в-третьих, интранет-портал дает прекрасные возможности по введению нового сотрудника в коллектив. В первую очередь, этому способствует размещение персональной информации обо всех сотрудниках, в которой отражаются не только контактные данные - телефоны и e-mail, но и фотография, и личная информация - например, увлечения и хобби. В большой компании такая система реально облегчает жизнь, особенно новым сотрудникам.
3)Своевременный и открытый информационный обмен между сотрудниками и руководством. Возможность обратной связи с высшим руководством, обсуждение проблем и предложений. На портале может размещаться информация о поздравлениях сотрудников, проведении и итогам конкурсов24.
Все перечисленной будет способствовать сплочению коллектива и повышению его лояльности к руководству.
Необходимость создания такого информационного средства обусловлена отсутствием качественной системы информационного обмена в компании.
Руководство фирмы должно поощрять стремление работников в повышении своей квалификации, оплачивать обучение, разработать систему продвижения по службе грамотных, трудолюбивых, способных работников.
Предлагаемые рекомендации по улучшению кадровой политики будут способствовать заинтересованности сотрудников в результатах работы. Работнику, чувствующему поддержку на предприятии, никогда не захочется поменять место работы. Данные мероприятия позволят более эффективно использовать трудовой потенциал фирмы.
В компании ФДО «Скороход» можно рассмотреть обучение персонала как непрерывный и комплексный процесс, который оказывает непосредственное влияние на достижение конечных результатов. Высокая профессиональная подготовка рабочих и служащих обеспечивает качество оказываемых услуг, снижение травматизма, штрафных санкций.
На начальном этапе определяется необходимость и потребность в переподготовке сотрудников, количества обучающихся. Выявляется несоответствия между требованиями фирмы и профессиональными знаниями, которыми обладают работники. По результатам оценки процесса переподготовки вносятся корректировки в бюджет затрат по переподготовке, в план проведения занятий и составленного графика занятий, также результаты оценок влияют на определение потребности в дальнейшей переподготовке или обучении персонала.