Делегирование полномочий для развития эффективного организационного поведения

2. Формирование эффективного организационного поведения в сети аптек «36,6» на основе делегирования полномочий

2.1. Анализ системы делегирования полномочий в управлении сети аптек «36,6»

2.2. Разработка мероприятий по формированию эффективного организационного поведения в сети аптек «36,6»
Список использованных источников
Приложения

Делегирование полномочий для развития эффективного организационного поведения

Для повышения степени материального стимулирования сотрудников предлагается ввести Положение о надбавках за высокое профессиональное мастерство фармацевтов – провизоров. Такое Положение было разработано и апробировано в Поволжском регионе и показало высокую эффективность. Основные позиции данного положения приведены в приложении 3. Оно отвечает духу системы делегирования полномочий и поддерживает его с материальной стороны.
3. Определение соответствия корпоративным компетенциям сотрудника, то есть личностных качеств и профессиональных знаний, умений, навыков, и их развитие и совершенствование. С этой целью с 2005 года в аптечной сети "36,6" запущена программа периодической аттестации сотрудников, являющейся инструментом, позволяющим как оценить качественные и количественные результаты деятельности сотрудников, уровень развития их компетенций, так и запланировать мероприятия по обучению и развитию персонала, выявлению кадрового резерва. Помимо прохождения периодической аттестации сотрудники могут участвовать в центрах оценки для выявления кадрового резерва на замещение руководящих должностей в новых брендовых аптеках "36,6" путем самостоятельной подачи заявки. Такая возможность позволяет сотрудникам непосредственно участвовать в планировании своей карьеры.
4. Создание системы внутреннего аутсорсинга так, чтобы специалист высшего звена посвящал свое рабочее время решению задач, соответствующих его профессиональным компетенциям, или чуть расширяющих их, а часть его функций, требующая меньшей квалификации, делегируется нижестоящим сотрудникам, готовя их, тем самым, к возможному повышению.
При таком гибком подходе к границам функциональных обязанностей руководители и квалифицированные специалисты освобождаются от работы, которую могут выполнить подчиненные, которые в этом случае должны получить четкие инструкции, особенно когда им предстоит освоить новые для них функциональные территории. Это потребует от старших партнеров определенных усилий, навыков из области психологии и педагогики, и даже немного коучинга (развитие руководителей), но в итоге выиграют все: у руководства «Аптечной сети 36,6» будут развязаны руки для стратегических фронтов, младшим партнерам предоставляются возможности освоения разных сторон деятельности фирмы и, соответственно, карьерного роста. Только тогда из механизма с перегруженными ведущими шестернями предприятие превращается в динамично развивающийся организм, с рациональным распределением функций между растущими органами и постоянной специализацией отдельных элементов сети.
5. Развитие корпоративной культуры. В какой-то мере делегирование полномочий является диагностическим инструментом в этой сфере. Речь идет, во-первых, о реакции младших сотрудников – воспринимают ли они это как несправедливо наложенное бремя, или с энтузиазмом рассматривают как дополнительную возможность поучиться или некий аванс грядущего повышения. Здесь многое упирается в уже сложившиеся стереотипы восприятия начальства.
Однако и от руководства зависит немало. Так, всегда есть соблазн указать сотруднику на имеющиеся у него (как и у каждого, в том числе и у начальника) недоработки, и повесить на него дополнительную нагрузку в качестве наказания или некоего искупления. Но при этом стоит помнить, что рабский труд – самый непроизводительный, поэтому, прежде чем озадачивать сотрудника, необходимо владеть информацией о его реальной загруженности. Даже если у него в графике есть «окна», делегированные полномочия нужно сопроводить материальным (пусть символическим) либо иным поощрением – например, снять часть уже имеющейся нагрузки, которую, кстати, можно делегировать его подчиненному.
Таки образом, делегируя полномочия, поручая новые обязанности и наделяя большей ответственностью своих коллег, выигрывает и руководство сетью, и ее рядовые сотрудники. Руководители приобретают время для решения важных задач, а подчиненные становятся более творческими, эффективными и ответственными работниками, что и позволяет говорить об эффективном организационном поведении. Предложенные мероприятия помогут «Аптечной сети 36,6» стать более совершенной и эффективной организацией, повысят лояльность сотрудников и руководителей, что приведет к росту эффективности и производительности их труда, а следовательно – увеличению эффективности деятельности всей сети в целом.
Список использованных источников
1. Латфуллин Г. Р., Райченко А. В. Теория организации: Учебник для вузов. – СПб., 2003.
2. Латфуллин Г. Р., Громова О. Н. Организационное поведение. Учебник для ВУЗов. – СПб., 2004
3. Петрова Ю. Единицы роста http://www.mainjob.ru
4. Управление аптекой не терпит суеты……и требует дополнительных знаний http://www.pharmpersonal.ru
5. http://www.corpsite.ru
6. http://www.farmoboz.ru/ Март 2010
7. http://www.intalev.ru
8. http://www.piter-press.ru
Приложение 1
Основные общие недостатки дивизиональных структур управления7
Отмечаемые недостатки
Причины недостатков
Пути устранения недостатков
Несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации
Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия
Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации
Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством предприятия - 5 и более
Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Высшие руководители и не должен принимать решения по вопросам, непосредственно касающихся лиц, выпускающих продукцию.
Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.
Разобщенность штабных структур отделений от штабов предприятия
Слабая координация
Усиление высшего руководства.
Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.
Отсутствие документированных горизонтальных связей
Введение процессного подхода, налаживание горизонтальных связей
Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры
Слабая координация
Четкое разграничение функций. Верхние этажи должны заниматься стратегическими задачами предприятия в целом, нижние –по своим направлениям. Но определенное дублирование неизбежно.
В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками
См. соответствующий раздел
См. соответствующий раздел
Оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала
Недостатки внедрения систем бюджетирования, отсутствие автоматизированной системы управления или ее неэффективность.
Внедрение систем бюджетирования и автоматизированного управления
Приложение 2
Десять принципов эффективного делегирования полномочий8
1. Начинайте с конечной цели. Менеджеры должны ясно установить результаты, которых они ожидают от подчиненного, наделяемого полномочиями. Ясное представление о том, чего нужно достичь и почему это важно, является необходимой предпосылкой делегирования с одновременным наделением правами. Мы не можем работать, учиться или выполнять какие-то иные действия, пока не осознаем целей и следствий своей деятельности. Чтобы убедиться, что результат, которого ожидает менеджер, не противоречит желаниям других сотрудников, его следует связать с личными выгодами работников и с миссией организации, обратить внимание на смысл и значение задания (например, оказание услуги, обучение, развитие).
2. Делегирование полномочий должно быть всесторонним. В дополнение к желаемым конечным результатам, менеджеру нужно четко определить условия, в которых должно выполняться задание. Любая организация обладает правилами и процедурами и определенным количеством ресурсов; всегда существуют некие пределы, ограничивающие возможности исполнителя. Все это необходимо объяснить при делегировании полномочий. В частности, менеджер должен установить четкие предельные сроки и график отчетности. Когда должна быть выполнена работа, кто отвечает за ее результаты и принимает отчеты? Помимо прочего, менеджер должен четко задать и рамки, в которых сотрудник может проявлять свою инициативу. Никакая другая ошибка при делегировании полномочий не приносит больших неприятностей, чем неверное определение этих рамок. Существует, по меньшей мере, пять возможных уровней проявления инициативы, каждый из которых соответствует определенному спектру прав подчиненного. Уровни проявления инициативы различаются в зависимости от степени контроля сроков и объема выполнения задания:
Ждите указаний, что делать. Вы предпринимаете определенные действия только после того, как получите соответствующую команду. Эта форма делегирования в наименьшей степени связана с предоставлением прав, поскольку не позволяет подчиненному проявлять собственную инициативу. В этом случае отпадает необходимость в контроле сроков (когда выполнено) или объема сделанной работы (что сделано).
Спросите, что делать. Подчиненным предоставляется некоторая свобода при решении вопроса о сроках выполнения задания, но не о его содержании. Подчиненные могут формулировать свои идеи по поводу того, как лучше выполнить задание, однако, поскольку они не могут приступить к действию без санкции менеджера, сфера их полномочий крайне ограничена.
Получить рекомендации, затем приступить к действиям. Этот вариант дает подчиненным больше прав, поскольку в этом случае они получают некоторую свободу в установлении сроков и содержания делегированного им задания.
Выполнять задание и немедленно докладывать о результатах. Подчиненным предоставляется право руководствоваться собственной инициативой, но от них требуется докладывать о своих действиях менеджеру, чтобы он мог удостовериться, что принятые ими решения правильны и не противоречат другим задачам организации.
Приступить к делу, а докладывать только в плановом порядке. Подчиненные сами контролируют как сроки, так и объем и содержание порученного задания. Отчеты предоставляются только в плановом порядке, чтобы согласовать действия сотрудников. Если работник обладает соответствующими способностями, информацией и опытом, то возможность действовать самостоятельно стимулирует сотрудника к работе и влечет за собой ощущение удовлетворенности трудом.
Менеджер должен ясно понимать, какого уровня проявления инициативы он ожидает от подчиненных.
3. Предложите работнику принять участие в рассмотрении вопроса о делегировании полномочий. Обычно менеджеры не в состоянии предоставить подчиненным возможность полного выбора, но могут позволить им решать, когда работа должны быть выполнена, каков уровень ответственности, когда следует приступить к работе, как ее выполнить, какие ресурсы задействовать. Все это расширяет сферу влияния работников. Такое соучастие работников в процессе принятия решения не должно носить манипулятивного характера, то есть не должно сводиться к доведению до них заранее принятых решений. Скорее, менеджерам следует обеспечить соучастие работников, если этого требует задание, и если результатом выполнения работы может быть личностное развитие работников.
Подчиненному следует не только дать возможность получить всю интересующую его информацию о задании, но и позволить ему свободно высказывать свои соображения относительно параметров работы. Если подчиненные будут ждать от менеджера ответов на все вопросы или постоянной опеки, это может привести к их чрезмерной зависимости. С другой стороны, доступность менеджера, с которым всегда можно обменяться мнениями или проконсультироваться, способствует укреплению двусторонней коммуникации и установлению климата доверия.
4. Установите паритет между правами и ответственностью. Самый известный и общий принцип делегирования полномочий. Для того чтобы подчиненным сопутствовал успех, их следует обеспечить всеми правами, необходимыми для выполнения порученного им задания. Менеджер ни в коем случае не должен наделять подчиненных избыточными правами, то есть давать им излишние власть, свободу, ресурсы и информацию. Подобное несоответствие ведет к снижению уровня ответственности, злоупотреблению полномочиями. Менеджер может возложить на подчиненных первичную ответственность, то есть, ответственность за краткосрочные (промежуточные) результаты. Они будут нести эту ответственность перед менеджером, делегировавшим им соответствующие полномочия.
5. Работайте в пределах существующей организационной структуры. Другим важным принципом делегирования с одновременным предоставлением прав является передача полномочий на самый нижний организационный уровень, на котором может быть выполнено данное задание. К решению задачи следует привлекать лиц, принимающих непосредственное участие в работе и в принятии решений. Они, как правило, обладают самой точной и самой полной информацией о предмете. Это приводит к снижению трудовых издержек и издержек, связанных со сбором информации, и нередко к росту эффективности (лучшему пониманию сути проблем) В то время как менеджеры рассматривают проблему в более широком контексте, нижестоящие сотрудники обладают конкретными познаниями, необходимыми для реализации многих задач.
6. Обеспечьте адекватную поддержку при выполнении заданий. При делегировании полномочий подчиненным менеджеры должны гарантировать им всяческую поддержку. Для этого им необходимо выступать с публичными сообщениями и объяснять, чего они ждут от сотрудников. Помимо прочего, им следует постоянно снабжать подчиненных информацией и ресурсами, нужными для решения поставленной задачи. Следует обеспечить доступ подчиненных к отчетам, сводкам новостей, данным о потребителях, статьям, имеющим отношение к поставленной задаче. Эта поддержка не только способствует выполнению задания, но и свидетельствует об интересе руководства к работе и его заботе о подчиненных. Менеджер должен также научить подчиненных самостоятельно добывать необходимые ресурсы, поскольку один менеджер вряд ли сможет снабдить их всем необходимым.
7. Обращайте особое внимание на ответственность за результаты работы. После делегирования полномочий и наделения работника правами менеджер должен отказаться от пристального контроля над процессом выполнения задания подчиненным. Следует помнить, что основной целью делегирования является успешное решение задачи, а не отработка менеджером своих излюбленных методов работы. Использование методов, ущемляющих интересы других работников или противоречащих принятым в организации нормам, следует считать недопустимым. Главным образом, менеджер должен обращать особое внимание на результаты работы, а не то, каким образом подчиненный ее выполнил. Менеджер должен четко установить, каковы требования к результату. Без определения этих параметров менеджеру трудно осуществлять контроль над действиями сотрудника.