Организация и ее конкурентноспособность.

Оглавление
Введение
1 Понятие конкурентоспособность. Факторы конкурентоспособности
2 Анализ и оценка конкурентоспособности
3 Алгоритм оценки конкурентоспособности
4 Качество услуг как фактор конкурентоспособности
Заключение
Список литературы

Организация и ее конкурентноспособность.

Управлять конкурентоспособностью значит обеспечивать оптимальное соотношение названных составляющих, направлять основные усилия на решение следующих задач: повышение качества продукции, снижение издержек производства, повышение экономичности и уровня обслуживания. Возможность обеспечения необходимого уровня составляющих конкурентоспособность элементов определяется такими базовыми производственными факторами, как технический уровень отеля, уровень организации производства услуг и управления.Согласно законам конкуренции в мире происходит объективный процесс повышения качества услуг отелей и снижения их удельной цены, отражающей отношение цены услуг к их полезному эффекту. В условиях конкуренции никто никого не заставляет повышать качество услуг, кроме угрозы банкротства. В результате постоянно идет процесс «вымывания» с рынка неконкурентоспособных отелей.Движущей силой конкуренции является стимул к нововведениям. Именно на основе нововведений удастся повышать качество услуг, улучшать их полезный эффект, расширять спектр предоставляемых услуг, тем самым добиваться конкурентного преимущества данного отеля или гостиничной цепи. Таким образом, обеспечение конкурентоспособности услуг и отеля требует новаторского, предпринимательского подхода, сутью которого являются поиск и реализация инноваций.2 Анализ и оценка конкурентоспособностиСуществуют три основных направления анализа и оценки конкурентоспособности предприятия индустрии гостеприимства.Первое направление — оценка конкурентоспособности на основе результатов хозяйственной деятельности предприятия, которая может предусматривать определенное число крупных интегрированных показателей (доля рынка; объем и динамика сбыта; доход/прибыль за ряд лет; число освоенных новых услуг и др.) или развернутую систему показателей, раскрывающую отдельные стороны и характеристики конкурентоспособности и воздействующих на нее факторов, предоставляющую дополнительные возможности для обоснованного прогнозирования конкурентоспособность предприятия.Второе направление — факторный подход к анализу и оценке конкурентоспособности, предполагающий не просто выделение определенной совокупности показателей, характеризующих конкурентоспособность предприятия (в сравнении с конкурентом), а раскрытие характеристик этих принципиально различающихся показателей как особых сил (факторов) воздействия на конкурентоспособность. Каждый фактор обладает только ему присущими возможностями, определенной силой и направлением воздействия на конкурентоспособность предприятия, которые, однако, изменяются — например, инновационный фактор, как известно, имеет решающее значение для гостиничного предприятия.В силу сказанного факторный подход к анализу и оценке конкурентоспособности представляется особо ценным в том отношении, что позволяет не просто показать конкретные силы воздействия на конкурентоспособность, но и раскрыть их полный, а не только фактически задействованный потенциал.Третье направление — учет характера воздействия на конкурентоспособность намерений, стратегических программ и планов предприятия и эффективности их реализации. Радикальное решение проблемы конкурентоспособности (при существенном отставании в этом отношении от конкурентов) на уровне предприятия требует довольно длительного периода — от 5 до 10 лет и более. В связи с этим понятна важность принимаемых стратегических решений в области конкурентоспособности и обусловленная этим необходимость анализа и оценки принимаемых решений — собственных и решений конкурентов — и вероятной степени их воздействия на конкурентоспособность гостиницы.Использование стратегического фактора для решения проблемы конкурентоспособности различными предприятиями предполагает конкуренцию их стратегий, целей, средств и методов их достижения.При анализе конкурентоспособности, осуществляемом по первому и второму направлениям, преобладающим является экономико-статистический метод, который в определенных случаях (при выявлении характера взаимодействия между теми или иными величинами) может быть дополнен экономико-математическими методами, и в первую очередь методами корреляционно-регрессионного анализа.При анализе конкурентоспособности, осуществляемом по третьему направлению, преобладающим является метод экспертной оценки, не исключающий возможность использования и других методов оценки и анализа, поскольку, во-первых, анализ и оценка стратегических решений как направляющего фактора воздействия на конкурентоспособности особенно трудны из-за сложности проявления самого процесса этого воздействия, а во-вторых, такое воздействие слабо поддается количественной оценке, что затрудняет сопоставление.3 Алгоритм оценки конкурентоспособностиВесь процесс оценки конкурентоспособности гостиничного объекта можно разделить на два основных блока: анализ внешней среды и внутренних бизнес-процессов. Оценка внешней среды включает в себя комплекс вопросов, в большей или меньшей степени определяющих клиентский поток, его количественные и качественные характеристики, а также потребности и уровень запросов потенциального гостя отеля.Location и субъективная привлекательность.Одним из важнейших внешних факторов считается месторасположение средства размещения: в каком именно месте находится гостиница, и какие основные генераторы спроса и источники, подпитывающие клиентский поток, определяют ее загрузку, в том числе – могут определять в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Как правило, это аэропорты, вокзалы, федеральные трассы, бизнес-центры, культурные центры, стадионы, туристические маршруты, центральная часть города. Помимо этого, выявляются потенциальные возможности местного рынка, которые при определенных условиях могут повлиять на клиентский поток. Также оценка location включает общий обзор конкурентного окружения, в рамках которого выделяются ключевые преимущества и слабые стороны объекта на локальном рынке.Исходя из данных комплексного анализа месторасположения, определяется мощность туристического потока и портрет основного гостя: откуда и с какой целью он приезжает, какой уровень размещения и сервиса востребован, какие средства он готов потратить и насколько это согласуется с существующими на рынке предложениями – как рассматриваемого средства размещения, так и конкурентов.Получив самый общий портрет гостя, имеется возможность оценить привлекательность архитектурного облика и дизайна отеля, его соответствие объективным и субъективным ожиданиям постояльцев. Конкурентное окружение.Отдельное внимание уделяется коллегам по цеху – другим средствам размещения на локальном рынке. Причем рассматриваются как прямые конкуренты – гостиницы соотносимого уровня, так и «конкуренты сверху», т.е. изначально более высокого уровня, и «конкуренты снизу», и определяется адекватность нашего предложения рынку и существующей конкурентной среде. Отели более дорогого класса «давят» уровнем сервиса, размещения и так далее; более экономичные гостиницы – привлекательными ценами за более лаконичные услуги.Внутренние бизнес-процессыВторое направление анализа конкурентоспособности предприятия – оценка внутренних бизнес-процессов: насколько логично выстроена технологическая схема работы гостиницы, насколько все бизнес-процессы удобны как для гостя, так и для собственника. Поэтому важно понимание, как гость ощущает себя в отеле. Здесь возможны такие методики, как таинственный гость, таинственный звонок, таинственный покупатель и так далее, - эти схемы достаточно наработаны.В рамках анализа внутренних бизнес-процессов проводится оценка компетенций топ-менеджмента, их способности к принятию правильных, мотивированных решений в случае изменений внешней и конкурентной среды, рассматривается, насколько мотивирован и лоялен персонал; выставляется индекс известности – насколько интенсивно бренд предприятия транслируется в прессе, Интернете, насколько он известен вообще; оценивается количество центров бронирования, в которых есть информация об отеле. Не стоит также забывать, что на конкурентоспособность влияет развитость собственного сайта и системы бронирования, насколько сайт продвинут в сети, привлекателен, информативен, удобен и функционален для пользователя.Отдельное внимание уделяется техническому оснащению гостиницы и наличию сервисов – есть Wi-Fi или его нет, комфортность гостиничного климата – качество работы систем отопления-кондиционирования и вентиляции, наличие системы автоматизации в отеле и ее соответствие бизнес-потребностям предприятия и так далее.По каждому из направлений, по каждой внутренней услуге, по каждой службе, по каждому конкретному бизнес-процессу, который происходит в этом отеле с учетом состояния существующей конкурентной среды, выставляются индексы – коэффициенты соответствия оказываемых услуг рыночным требованиям и портрету гостя конкретного объекта. После этого данные вводятся в математическую модель, которая выдает определенную визуализацию – графики, показывающие, какие ошибки и слабые места существуют в работе предприятия. Данная модель позволяет моделировать ситуацию и определить, какой результат принесут изменения по тем или иным направлениям, а также определиться с затратной частью этого процесса. Конечно, при использовании модели имеются определенные допуски, которые могут быть скорректированы только экспертом-практиком, который по результатам работы выдает конкретные рекомендации по повышению конкурентоспособности объекта.