Преобразования в холдинговых структурах.

Оглавление
1.Краткое описание холдинга
1.1Название холдинга, дата формирования, юрисдикция
1.2 Описание корпоративного контура, управленческого контура
2.Основные бизнес-единицы (БЕ) холдинга
2.1Ключевые бизнес-процессы
2.2Бизнес-модель
2.3Ключевые компетенции БЕ
2.4 Стратегия БЕ: миссия, стратегические цели, стратегия развития
2.5 Организационная структура БЕ
2.6 Стадия организационного развития БИ и/или входящих в нее компаний (по модели Адизеса)
3.Анализ управленческого контура
3.1 Организационная структура корпоративного центра
3.2 Распределение полномочий с бизнес-единицами
3.3 Источники синергии
3.4 Тип корпоративного центра (по классификации McKinsey)
4.Преобразования
4.1 История возникновения холдинга
4.2 Стратегия развития холдинга: миссия, стратегические цели
4.3 Наращивание корневого бизнеса
4.4 Формирование портфеля бизнесов и управление им
4.5 Изменение стратегии холдинга: принятие решения, процесс и проблемы реализации стратегии
Заключение
Список литературы

Преобразования в холдинговых структурах.

B5.
Доставка продукции потребителям
5 | Очень высокая важность
3 | Средняя проблемность
3,873
Продукция, подлежащая доставке потребителю
Продукция, доставленная потребителю
S. Обеспечивающие процессы
S1.
Административно-хозяйственное обеспечение
3 | Средняя важность
1 | Очень низкая проблемность
1,73205
Планы деятельности компании; Запросы на административно-хозяйственное обеспечение
Оказанные услуги по административно-хозяйственному обеспечению
S2.
ИТ-обеспечение и связь
4 | Высокая важность
2 | Низкая проблемность
2,82843
Планы деятельности компании; Запросы на ИТ-обеспечение и связь
Оказанные услуги по ИТ-обеспечению и связи
S3.
Обеспечение безопасности
3 | Средняя важность
1 | Очень низкая проблемность
1,73205
Планы деятельности компании; Запросы на услуги по безопасности
Оказанные услуги по безопасности
S4.
Юридическое обеспечение
4 | Высокая важность
2 | Низкая проблемность
2,82843
Планы деятельности компании; Запросы на юридическое обеспечение
Оказанные юридические услуги
S5.
Ремонт и модернизация оборудования
3 | Средняя важность
2 | Низкая проблемность
2,44949
Планы деятельности компании; Запросы на ремонт и модернизацию оборудования
Оказанные услуги по ремонту и модернизации оборудования
S6.
Капитальный ремонт и строительство
2 | Низкая важность
1 | Очень низкая проблемность
1,41421
Планы деятельности компании; Запросы на капитальный ремонт и строительство
Оказанные услуги по капитальному ремонту и строительству
M. Процессы управления
M1.
Стратегическое управление
5 | Очень высокая важность
2 | Низкая проблемность
3,16228
Информация о внешней и внутренней среде
Стратегический план; Проведенные мероприятия по реализации стратегии
M2.
Управление финансами
4 | Высокая важность
2 | Низкая проблемность
2,82843
Стратегический план; Информация о внешней и внутренней среде
Финансовые планы; Проведенные мероприятия по реализации финансовых планов
M3.
Управление маркетингом
4 | Высокая важность
3 | Средняя проблемность
3,4641
Стратегический план; Информация о внешней и внутренней среде
Маркетинговые планы; Проведенные мероприятия по реализации маркетинговых планов
M4.
Управление бизнес-процессами и качеством
5 | Очень высокая важность
4 | Высокая проблемность
4,4721
Стратегический план; Информация о внешней и внутренней среде
Планы по совершенствованию процессов и управлению качеством; Проведенные мероприятия по улучшению процессов и управлению качеством
M5.
Управление персоналом
5 | Очень высокая важность
5 | Очень высокая проблемность
5
Стратегический план; Информация о внешней и внутренней среде
Планы по управлению персоналом; Проведенные мероприятия по управлению персоналом
M6.
Управление проектами развития
3 | Средняя важность
3 | Средняя проблемность
3
Стратегический план; Информация о внешней и внутренней среде
План проектов; Проведенные мероприятия по управлению проектами
2.4 Стратегия БЕ: миссия, стратегические цели, стратегия развития
Стратегия: удерживать лидирующие позиции не только на рынке джинсовой одежды, но и в сегменте casual.
Стратегические цели:
к 2011 году достичь оборота:
GAP Северной Америке- $ 1000 млн
Банановая республика Северная Америка- 600 млн. долл.
Old Navy Северной Америке- 1,5 млрд. долл. США
Международный- 500 млн. долл.
Gap Inc Прямой- $ 350 млн.
развитие франчайзингового направления остается
вывод продукции на рынки стран СНГ, в страны где еще не присутствует марка
Стратегия развития: выпускаеть не меньше шести коллекций в год каждого бренда, в каждой из которых около 1200 моделей. Активно осуществлять инвестищии в развитие производства. Продажи осуществлять через гипермаркеты и фирменные магазины.
2.5 Организационная структура БЕ
Рисунок 3. Схема ролевой организационной структуры компании
2.6 Стадия организационного развития БИ и/или входящих в нее компаний (по модели Адизеса)
GAP- относится стадии жизненного цикла «аростократия». Т.к.все больше внимания уделяется традиции, формализм в общении и даже одежде становится обычным. (16)
Организация обладает достаточно большими денежными средствами и запасами, но деньги тратятся на укрепление системы контроля, обустройство, страхование. Сохранение денежных поступлений происходит за счет повышения цен при том же или худшем уровне качества. Развитие происходит не за счет собственных разработок и инноваций, а за счет покупки других компаний, к собственным же инициативам и нововведениям складывается негативное отношение.
Организация становится менее активной в плане долгосрочных перспектив; норма — краткосрочные и гарантированные результаты.
Banara Republic и Old Navy- относится в категории «стабильность», т.к. на этой стадии появляются первые признаки старения организации: она начинает терять гибкость.
Организация обретает стабильную рыночную нишу, но теряет темп. С одной стороны, стабилизация успокаивает, с другой — оказывается опасной в перспективе, поскольку ощущение достаточности влечет слабые ожидания относительно новых рынков и технологий. Снижается интерес к инновациям.
Количественные показатели начинают вытеснять гибкое концептуальное мышление и, как следствие, растет значимость финансовой подсистемы за счет снижения оценки роли маркетинговой, инновационной и исследовательской подсистем.
Руководство сосредотачивается на прошлых достижениях и начинает с подозрением относится к переменам. Растет рутинизация и консерватизм.
Piperlime находится в стадии «рассвет», т.е. достигается оптимальное сочетание контролируемости и гибкости. Организация ориентирована на результаты и долгосрочную стратегию развития. Хорошо работают подсистемы прогнозирования, планирования и реализации планов. Растут объемы продаж, денежные поступления и прибыль. Создаются сети собственных младенческих предприятий.
Сформирована организационная структура и система служебных полномочий.
При правильной стратегии и тактике развития организация может находиться в данной стадии сколь угодно долго. Но расцвет — это процесс. И если в ходе этого процесса организация не пополняется свежей кровью, теряет предприимчивость и гибкость, то неизбежен переход к следующим стадиям.
Athleta находится на стадии «юность». Дело перерастает возможности предпринимателя (основателей) и его энтузиазма становится мало. Типичные варианты решения этой проблемы — децентрализация, делегирование полномочий, принятие на работу профессиональных менеджеров, которые меняют всю систему управления организацией. Это, правда, приводит к конфликтам между старыми и новыми сотрудниками, между профессиональными менеджерами и отцами-основателями, подразделениями и отдельными сотрудниками.
На этой стадии укрепляется организационная культура, растет эффективность административных процедур и управления в целом.
3. Анализ управленческого контура
3.1 Организационная структура корпоративного центра
Рисунок 4. Должностные лица и их подчиненность (до второго уровня)
3.2 Распределение полномочий с бизнес-единицами
Рисунок 5. Матрица распределения ответственности за бизнес-процессы первого уровня
О-ответственный за процесс
У-участник процесса
Р-принимает решение в процессе
П-принимает и утверждание результаты процесса
3.3 Источники синергии
По мнению аналитиков, шансы компании возродить свои марки не слишком высоки. Тем не менее многие инвесторы не торопились продавать ее акции в надежде, что компанию выкупят либо фонды прямых инвестиций, либо семья Фишер, либо другая розничная сеть. После появления на прошлой неделе информации о том, что подобная сделка возможна, цена акций Gap взлетела более чем на 7%. Впрочем, для покупателя сделка стала бы смелым решением: кроме того что Gap уступила значительную долю рынка, у нее мало активов, которые можно было бы продать, чтобы нарастить капитал. Новому владельцу придется вложить значительные средства в восстановление марок компании. Возможна схема, по которой будет продана не вся компания, а одна или некоторые из марок, например Old Navy или Banana Republic. Но смена владельца в любом случае должна быть одобрена семьей Фишер, которая до последнего времени контролировала более трети ее акций. Сын основателей Роберт Фишер является председателем совета директоров Gap. Пока ни один из членов семьи публично не высказался в пользу продажи компании. Одобрения Фишеров, по словам источников, с нетерпением ждут несколько фондов прямых инвестиций, в последние годы вложивших значительные средства в американские розничные сети.  
3.4 Тип корпоративного центра (по классификации McKinsey)
Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги:
Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры (8)
А) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);
Б) Присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);
В) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (не привлекательный) до пяти (очень привлекательный);
Г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку / рейтинг привлекательности рынка данной СЕБ