Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия (на примере компании ООО ?Газпром трансгаз Екатеринбург)

Оглавление

Аннотация
Введение
Глава 1. Теоретические основы управления мотивацией персонала
1.1. Содержание понятия мотивации
1.2. Основные направления применения стимулирования и мотивации для управления персоналом в организации
Глава 2. Методы анализа структуры персонала и действующей системы его мотивации на примере ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург»
2.1. Общая характеристика ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург»
2.2. Анализ кадрового состава предприятия и используемых им мотивационных средств
Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург»
3.1. Методика формирования системы мотивации и стимулирования персонала в ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург»
3.2. Практические рекомендации по разработке материальногостимулирования персонала в ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург»
3.3 Практические рекомендации по разработке нематериального стимулирования персонала в ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург»
Заключение
Список использованных источников и литературы
Приложение 1
Приложение 2

Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия (на примере компании ООО ?Газпром трансгаз Екатеринбург)

Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэилопа предполагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. В сущности, эта система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика. Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный но системе Скэилопа, является минимальным, и эффективность такого метода стимулирования производительности - ничтожна.
2. Система PFP («Pay for Performance») - «плата за исполнение» – используется для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты.
Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты.
Комиссионные. Это, пожалуй, самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам но продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у пего товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее «прямой» PFP-схсмой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом (так, из крупных рекламных компаний СШЛ их использует только Walt Disney Co.)
Таким образом, можно сделать вывод о том, что проблема мотивации и стимулирования персонала является актуальной и злободневной, и именно от ее оперативного и эффективного решения во многом зависит успешность и эффективность деятельности данных предприятий. По нашему мнению, только комплексная, разработанная я система мотивации и стимулирования может стать основой эффективного управления персоналом. Для решения этой задачи необходимо выявить и оценить с точки зрения эффективности использования в организациях сложившиеся в отечественной и зарубежной практике различные методические подходы к формированию системы мотивации стимулирования персонала.
Оценка социальной и экономической эффективности работы организации ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург» позволяет сделать вывод о продуманной, научно-обоснованной работе кадровой службы по совершенствованию системы стимулирования персонала.
Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург»
3.1. Методика формирования системы мотивации и стимулирования персонала в ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург»
Всякая работа начинается с подготовительного этапа. Также и в нашем случае – прежде, чем приступить к выработке предложений по совершенствованию систем материального и нематериального стимулирования, необходимо подготовить для этого площадку. Сначала необходимо поставить задачу создания системы мотивации, определить ответственные подразделения в организационной структуре предприятия и проанализировать потребности работников. С нашей точки зрения, задачу создаваемой системы мотивации можно сформулировать так: «Повышение производительности труда работников путем удовлетворения имеющихся потребностей и формирования новой мотивационной структуры, обеспечение условий для раскрытия каждого работника как личности и максимально полного использования его потенциала; обеспечение оптимального сочетания затрат на мотивацию персонала и отдачи от проводимых мероприятий. На следующем этапе необходимо определить то структурное подразделение, которое должно заниматься вопросами создания и функционирования системы мотивации. На рассматриваемом предприятии похожие вопросы решал отдел кадров, подчиняемый директору по кадрам. Однако специфика работы по мотивации персонала несколько иная, поэтому нам видится разумным создание отдельного бюро по мотивации персонала также с подчинением непосредственно директору по кадрам. Специалисты предлагают следующий круг вопросов, решаемых бюро по мотивации персонала:
1. Систематическое изучение мотивации работников различных подразделений предприятия;
2. Оценка эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда;
3. Разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования применительно к различным категориям работников предприятия;
4. Определение и внедрение новых методов стимулирования труда;
5. Обоснование новых систем оплаты труда применительно к разным категориям работников предприятия;
6. Формирование статистической базы данных по уровню мотивированности персонала и оценкам системы стимулирования с последующим использованием информации для разработки стратегии по развитию мотивации и системы стимулирования персонала;
7. Изучение опыта отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования.
После того, как решены организационные вопросы, необходимо оценить степень мотивированности работников и структуру их потребностей. При этом можно привлечь специализированное агентство или выполнить эту работу самостоятельно, применив методы анкетирования и собеседования для сбора исходной информации, а затем обработав полученные данные различными статистическими инструментами такими, как корреляционный анализ. Пример анкеты представлен в Приложении 1. Статистическую обработку результатов анкетирования и интервьюирования рекомендуется проводить с помощью специальных компьютерных программ. Безусловно, хороший начальник знает о своих подчиненных почти все – круг интересов, стремление сделать карьеру, особенности личности, характера и т.д. Однако иметь картотеку подчиненных, учитывающую вышеперечисленные характеристики, а также уровень мотивированности, преданности фирме будет очень полезно.
Программный комплекс QPR может быть использован для построения автоматизированной системы мотивации персонала. Каждый сотрудник в системе имеет определенные показатели, за которые несет персональную ответственность. Результаты выполнения показателей деятельности используются для расчета бонусов и премий, в зависимости от политики компании. [24]
Механизм стимулирования роста производительности труда в ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург» должен функционировать в целях снижения издержек производства, роста конкурентоспособности и прибыльности и быть согласованным с системой управления трудом и персоналом.
Соответственно организация оплаты труда на ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург» должна:
обеспечить дифференциацию оплаты и стимулирования труда работников с учетом особенностей каждой службы аппарата ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург»;
обеспечить соответствие в оплате труда работников на всех уровнях управления и производства ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург» с учетом оценки его результатов;
установить оптимальные соотношения в оплате труда работника в зависимости от сложности и ответственности выполняемых ими работ (функций);
повысить материальную заинтересованность каждого работника в выявлении и использовании резервов эффективности труда;
способствовать здоровой конкуренции.
Для отдельных категорий работающих предлагаются к внедрению специальные условия оплаты труда. Руководители ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург» должны увеличить отдельным специалистам, занятым работой с особо сложным оборудованием и другими работами с высокими требованиями по срокам и качеству, размеры следующих выплат:
Текущей премии с 1,3 до 1,45 установленного размера.
Вознаграждения за выслугу лет от среднего 1,05–1,2 до верхнего максимума
Ежегодной материальной помощи к отпуску от усредненного показателя 1,4 до 1,5 размера.
Указанное выше повышение оплаты труда может быть отменено за систематическое неисполнение обязанностей, нарушение трудовой дисциплины, нарушение правил техники безопасности, охраны труда, пожарной безопасности.
К дополнительным, мерам стимулирования следует также отнести разовое премирование за сокращение сроков простоя энергооборудования в ремонте и снижение трудовых затрат на ремонт, за разработку и внедрение новой техники, за экономию топлива, Представляется целесообразным выделение в полное распоряжение руководителей дополнительного фонда премирования, который будет использоваться в целях поощрения за участие в устранении нештатных ситуаций, возникающих в работе.
С целью дифференциации премирования по итогам года, более объективной оценки трудового вклада структурных подразделений, служб в общие результаты деятельности ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург», оценки их роли и важности в производственном процессе подразделения и службы, целесообразно разделить на следующие классы:
А. Подразделения, образующие прибыль.
Б. Подразделения, способствующие образованию прибыли.
В. Обслуживающие подразделения.
Д. Проектные группы, которые создаются из представителей различных структурных подразделений на время выполнения особо важных заданий или реализации определенных проектов.
Для персонала каждого из групп работников должен быть установлен средний базовый размер премии за выполнение производственно-экономических показателей в определенном соотношении с учетом их влияния на образование прибыли.
Если размер премии персонала класса «А» условно принять за 100 единиц, то для персонала класса «В» он может быть определен на уровне 70–80 единиц, класса «С» – 50–60 единиц.
Размер премии персонала класса «Д» формируется по показателям выполнения проекта (задания): срока, прибыли, производительности труда. Главный критерий премирования этой группы персонала – достижение цели проекта (задания) в срок с соблюдением требований нормативно-технической документации.
Предложенная методика совершенствования системы оплаты труда на предприятии ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург» в первую очередь отразится на некоторых категориях персонала. Это важно поскольку их удовлетворенность оплатой труда существенно влияет на эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Система материального стимулирования труда в сложившихся условиях будет ориентирована на достижение стратегических целей ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург», обеспечит объективность показателей, использующихся при определении величины вознаграждения и учете индивидуального вклада работников.
После проведения подготовительных работ необходимо приступить непосредственно к совершенствованию систем материального и нематериального стимулирования персонала.
3.2. Практические рекомендации по разработке материального стимулирования персонала в ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург»
Реализация работ по проектированию системы стимулирования предусматривает следующие варианты:
Вариант 1. Комплексная разработка системы стимулирования персонала – проектирование всех элементов системы стимулирования (окладов /тарифных ставок, премий и проч.) для большей части подразделений и категорий персонала Компании.
Вариант 2. Проектирование целостной системы материального стимулирования (всех ее элементов) для отдельных (ключевых) подразделений Компании и их сотрудников.
Вариант 3. Проектирование отдельных элементов (либо тарифной, либо премиальной частей) системы материального стимулирования, как для большей части персонала, так и для отдельных категорий сотрудников.
Вне зависимости от выбранного варианта исполнения, Проект реализуется в 2 этапа. На первом этапе оценивается текущее состояние системы стимулирования и определяются требования по ее изменению. На втором этапе данные изменения реализуются.
Краткая характеристика работ данного этапа:
Выявление и анализ стратегических установок и целей Компании и отражающих их документов. Выяснение видения и предполагаемой политики руководства в области стимулирования персонала. Уточнение и анализ проблемных зон в сфере текущей кадровой политики и стимулирования персонала.
Анализ документов, регламентирующих деятельность сотрудников и структурных подразделений (субъектов)/ интервью с руководителями компании с целью определения характера и интенсивности взаимодействия, степени свободы принятия решений и возможности оценки результатов труда;
Анализ применяемых инструментов планирования и контроля выполнения основных показателей деятельности Компании и ее подразделений, инструментов управленческого учета с целью их дальнейшей интеграции с системой материального стимулирования;
Анализ документов, регламентирующих существующее состояние системы стимулирования персонала /интервью с сотрудниками компании;
Интервью с руководителями компании с целью выявления требований и ограничений к системе стимулирования. Обсуждение возможности применения тех или иных методов и элементов стимулирования персонала;
Формализация и согласование с руководством Компании принципов материального стимулирования персонала в зависимости от категорий персонала, кадровой и сбытовой политики;
Разработка Концепции системы стимулирования персонала Компании;
Разработка Плана-графика реализации Концепции системы стимулирования персонала.
Основными результатами выполнения мероприятий данного этапа являются:
Концепция системы стимулирования персонала;
План-график реализации Концепции.
В зависимости от выбранного варианта проведения работ в Концепции может быть представлено как комплексное описание системы стимулирования персонала, так и описание отдельных элементов стимулирования для определенных (ключевых) категорий подразделений и сотрудников.
Второй этап включает в себя следующие шаги:
Проектирование системы окладов/тарифных ставок (тарифной сетки)
Проектирование системы премиального вознаграждения сотрудников
Проектирование системы косвенного материального и нематериального стимулирования
Шаг 1. Проектирование системы окладов/тарифных ставок (тарифной сетки).
Краткая характеристика осуществляемых на этом шаге работ:
Адаптация методики оценки ценности должностей к индивидуальным особенностям компании, в том числе:
Определение ключевых факторов оценки должностей – значимых для компании качественных параметров, с помощью которых можно охарактеризовать совокупность должностных обязанностей, выполняемых на большинстве рабочих мест компании (сложность работы, требуемая квалификация, ответственность и т.д.),
Определение степени значимости выделенных факторов оценки для деятельности Компании,
Адаптация вербальных шкал (уровней описания) каждого ключевого фактора экспертами Компании.
Адаптация алгоритмов обработки результатов оценки.
Формирование группы экспертов, ее обучение и проведение процедуры экспертной оценки должностей по выделенным факторам;
Обработка результатов оценки ценности рабочих мест и согласование предварительных результатов с руководством Компании;
Построение тарифной сетки, базирующейся на оценке ценности должностей по выделенным факторам, в том числе:
Выявление соотношения минимального и максимального уровней оплаты труда,
Определение количества разрядов оплаты в системе,
Распределение групп (категорий) должностей по разрядам,
Определение межразрядной разницы для различных групп (категорий) персонала,
Определение «вилок» для разрядов.
Разработка математической модели расчета окладов/тарифных ставок в приложении Microsoft Excel;
Инструктаж сотрудников, ответственных за расчет выплат работникам, по методике расчета основной части заработной платы сотрудников работников.
Основными результатами, получаемыми на данном шаге, являются:
Методика оценки ценности должностей /рабочих мест Компании.
Тарифная сетка компании.
Математическая модель в формате Microsoft Excel, позволяющая настраивать элементы тарифной сетки, автоматически подсчитывать итоговый разряд той или иной должности по вводимым результатам факторной оценки и сопоставлять ему определенный уровень оплаты.
Оценку ценности должностей /рабочих мест и разработку /настройку тарифной сетки целесообразно проводить поэтапно. В качестве первоначального шага – оценить ценность должностей административно-управленческого персонала, а затем – производственного.
Шаг 2. Проектирование системы премиального вознаграждения сотрудников.
Краткая характеристика осуществляемых на этом шаге работ:
Определение ключевых показателей эффективности деятельности для структурных подразделений (KPI – Key Performance Indicators), увязанных с контролируемыми показателями деятельности всей Компании ;
Разработка объективизированной системы оценки результатов труда сотрудников компании;
Разработка порядка определения премиального вознаграждения;
Разработка плана мероприятий по внедрению системы премиального вознаграждения;
Инструктаж сотрудников, ответственных за расчет выплат работникам, по методике расчета премиального вознаграждения работников;
Запуск и контроль «Виртуального расчета» (Считаем по новому – платим по старому), анализ и коррекция возможных накладок;
Разработка Положения по оплате труда, включающего:
Порядок установления постоянной части оплаты (оклада/ тарифной ставки);
Порядок изменения постоянной части оплаты;
Перечень показателей эффективности деятельности;
Порядок определения размера премиального вознаграждения.
Основными результатами, получаемыми на данном шаге, являются:
Ключевые показатели эффективности деятельности (KPI) для структурных подразделений компании;
План мероприятий по внедрению модели системы премиального вознаграждения.
Положение по оплате труда сотрудников компании .
Шаг 3. Проектирование системы косвенного материального и нематериального стимулирования.
Разработка предварительных предложений по методам косвенного материального и нематериального стимулирования с учетом:
Различных категорий сотрудников,
Предпочтений различных социальных групп работников,
Финансовых ограничений и экономической целесообразности,
Наличия возможных вариантов.
Согласование предварительных предложений с руководством Компании;
Разработка процедур применения методов косвенного материального и нематериального стимулирования;
Согласование разработанных процедур с руководством Компании;
Разработка Положения о системе косвенного материального и нематериального стимулирования.
Основным результатом выполнения мероприятий данного направления является Положение о компенсациях и льготах.
Одной из основных форм материального стимулирования является заработная плата, включающая в себя основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, руководство бригадой и т.д.) Считается, что высокий уровень реальной заработной платы по определению создает мотивацию персонала к высокопроизводительному труду. Поэтому часто предприятия удовлетворяются внедрением различных форм оплаты труда, подкрепленных системой премирования, считая, что на этом их работа по мотивированию персонала окончена.