25
Стоимость продукции, тыс. руб.
205,8
238,7
306,6
160,72
662,2
350
179,2
Кол-во поставок за весь период работ
4
4
4
10
2
2
4
Итого затрат на приобретение продукции, тыс. руб.
823,2
954,8
1226,4
1607,2
1324,4
700
716,8
Крупными постоянными покупателями продукции «
[email protected]»являются Управление исполнения наказаний (УИН- 38 %), бюджетные организации (31 %) и ООО, ИЧП, предприятия и организации.
Таблица 2.4
Анализ покупателей
Наименование
Сумма задолженности, тыс. руб.
средние сроки возврата
2008 г.
2009 г.,
2010г.
Управление исполнения наказаний
693,82
1 256,65
1987,3
48 суток
Бюджетные организации
523,01
763,71
1200,01
29 суток
ООО, ИЧП, ПБОЮЛ района
95,41
163,70
100,30
19 суток
ООО, ИЧП, ПБОЮЛ
101,76
170,94
214,38
21 сутки
ИТОГО
1 414,00
2 355,00
3358, 04
В настоящее время компьютерная база предприятий довольно изношена, причём темпы старения неуклонно растут. В ближайшие 3-4 года не ожидается резкого перехода на качественно новые модели, нет обновления существующей базы. Поэтому зависимость предприятий, пользующихся услугами «
[email protected]», от рассматриваемой компании будет всё более увеличиваться, причём возрастет необходимость производить именно комплексные закупки запчастей, а также проводить ремонт компьютеров и сопутствующей техники.
Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.
Проводят первичный стратегический анализ с помощью составления матрицы SWOT. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей.
Таблица 2.5.
SWOT – анализ деятельности «
[email protected]»
Сильные стороны
1. Широкий ассортимент продукции
2. Широкий рынок сбыта
3. Комплексная поставка запасных частей
4. Гибкая система скидок
5. Удобные условия доставки товара клиенту
6. Многовариантная оплата за поставку товара
7. Внимательное отношение к заказчику и долгосрочное сотрудничество
8. Оказание консультационных и инженерных услуги
9. Большой опыт в проведении всех видов ремонта техники, на которую предприятие поставляет запасные части
10. Увеличение объёма рекламы
11. Развитие собственного производства
12. Гибкий производственный цикл
13.
Возможности
1. Политическая стабильность
2. Снижение ставки рефинансирования
3. Рост покупательной способности рубля
4. Потребность заказчика в комплексных поставках
5. Снижение таможенных пошлин
6. Большой рынок рабочей силы высокой квалификации
7. Большой выбор поставщиков
8. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования
Слабые стороны
1. Отсутствие маркетинговых исследований
2. Высокие цены
3. Недостаточно знаний о конкурентах
4. Высокая текучесть кадров
5. Невысокий уровень гибкости во взаимоотношениях сотрудников
6. Ухудшение финансовой ситуации
7. Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек
8. Неэффективное использование ресурсов
9. Кредитование предприятия связано с риском
Угрозы
1. Нестабильное финансовое положение заказчиков
2. Повышение требований к качеству товара и низким ценам
3. Рост числа конкурентов
4. Сезонность заказов
5. Предпочтение заказчика иметь поставщика на близком расстоянии
6. Нестабильность цен поставщиков
7. Нестабильность поставок со стороны поставщиков
Оценим количественно выявленные сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы. (см. Приложение 1)
Таким образом, проведённый количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильный стороны «
[email protected]» и возможности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы. После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними.
Таблица 2.5.
Стратегические и тактические возможности «
[email protected]»
Наименование комбинаций квадрантов SWOT-матрицы
Номера позиций в квадрантах комбинаций
Стратегические и тактические возможности
Поле С и В
С1+С2+С3+С4+С5+С6+В3+В5+В7
1. Рост объёма поставок
2. Увеличение доли рынка
С11+С12+В10
1. Снижение зависимости от поставщиков
2. Расширение номенклатуры продукции
С11+С12+В6+В11
1. Рост объёмов производства
2. Более эффективное использование производственных мощностей
Поле Сл и В
Сл6+Сл7+В1+В2+В3+В4
1.Стабилизация финансового положения предприятия
2. Обеспечение притока денежных средств
Сл2+В3+В7
Увеличение валовой прибыли
Сл1+Сл3+Сл4+Сл12+В9
1. Создание отдела маркетинга на «
[email protected]» способной адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды
2. Сокращение уровня текучести кадров и привлечение квалифицированных специалистов.
Сл8+Сл11+В11
1. Повышение эффективности использования ресурсов
2. Обновление оборудования
Поле С и У
С1+С2+С3+С4+С5+С6+С7+С8+С9+У1+У2+У3+У4+У5+У6+У7
Сохранение занимаемых позиций и уровня конкурентоспособности
Поле Сл и У
Сл1+Сл2+Сл3+Сл10+У2+У3+У4
Интенсификация маркетинговых усилий
Сл7+Сл8+У9+У10+У12
Повышение эффективности производственной деятельности
Именно данные комбинации компания должна использовать при разработке стратегии дальнейшего развития компании.
2.3. Разработка конкурентной стратегии «
[email protected]»
Этапы разработки стратегии:
1. Определяется количество бизнесов или продуктов, по которым будут разрабатываться стратегии.
2. Проводится анализ портфеля бизнесов или продуктов с помощью матриц БКГ и МакКинзи с учетом их жизненного цикла и целевого рынка (глобальный, национальный, региональный, местный)
3. Для каждого бизнеса/продукта формулируются стратегические альтернативы
4. Для каждого бизнеса/продукта формулируется эталонная стратегия, соответствующая ранее выбранной стратегической альтернативе
5. Для каждого бизнеса/продукта формулируется конкурентная (маркетинговая) стратегия
Количество бизнесов, по которым будут разрабатываться стратегии
Несмотря на то, что «
[email protected]» предлагает широкий спектр услуг на рынке компьютерной техники и запчастей, в его деятельности можно выделить два основных бизнес-направления: комплексная поставка компьютеров и запчастей к ним (запчасти как собственного производства, так и других предприятий, официальным дилером которых является «
[email protected]»), а также ремонт компьютерной и оргтехники.
Таблица 2.6
Анализ конкурентов «
[email protected]» 2010 год
Продукты и услуги
Объем продаж, тыс. руб.
Темпы роста
%
Доля рынка относи-
тельно главного конкурента
«
[email protected]»
ВТС-центр
Весна
Техсервис
Ультрамарин
IVVS
1.Комплексные поставки компьютеров и
деталей к ним
8,4
6,25
5,4
6,38
5,8
6,5
17
1,3
2.Ремонт компьютерной и оргтехники
0,4
0,3
0,28
0,31
0,14
0,34
17,8
1,17
Далее рассмотрим, жизненный цикл услуг, предоставляемых компанией на данный момент в отрасли. Для этого постоим бостонскую матрицу. В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии:
выход на рынок (товар - "проблема"),
рост (товар - "звезда"),
зрелость (товар - "дойная корова"),
спад (товар-"собака").
Рис. 2.5. Матрица роста доли рынка Бостонской консультативной группы
Итак, рассмотрим к какому видов стратегической единицы (дойные Котовы, звезды) относятся товары «
[email protected]».
1. Ноутбуки;
2. Видеокарты;
3. Универсальные адаптеры;
4. Блоки питания;
5. ТВ –тюнеры;;
6. Готовые системные блоки;
7. Сопутствующие товары;
8. Жесткие диски;
9. Системы охлаждения.
По данным рисунка можно сделать вывод, что от таких товаров, как блоки питания, ТВ – тюнеры, фирме необходимо отказаться, так как они не приносят прибыли, т.е. являются убыточными.
Еще одной широко известной матрицей анализа портфеля продукции является матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция», разработанная консультационной компанией МакКинзи. Эта матрица, в отличие от матрицы «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы, для ОАО «Ростех» строится более сложно.
Но уже можно сказать, о том, что компании необходимо продвигать такие товары как ноутбуки, видеокарты, универсальные адаптеры – данные товары являются самыми успешными на рынке, т.е. занимают квадрант «Успех» в матрице МакКинзи.
Таким образом, можно сделать вывод, что компании «
[email protected]» необходимо наращивать свои мощности и конкурентные преимущества за счет выделения ненужных товаров из своего ассортимента. Создать отдел маркетинга на «
[email protected]» способной адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Провести сокращение уровня текучести кадров и привлечение квалифицированных специалистов. Постараться сохранить занимаемые позиций и уровень конкурентоспособности.
Заключение
Компьютерная организация «
[email protected]» находится в г. Санкт-Петербурге проспект Ленина 27б. «
[email protected]» - официальный дилер компаний "МВ" (оргтехника) и "Print Rite".
Организация предлагает оргтехнику, компьютеры, комплектующие и расходные материалы таких фирм, как INTEL, AMD, PANASONIC, EPSON, CANON, HP, SAMSUNG, MB, PRINT-RITE, PROFILINE.
Предприятие «
[email protected]» работает с прибылью. В 2010 году чистая прибыль предприятия увеличилась по сравнению с 2008 годом на 905 тыс.руб., но по сравнению с 2009 годом значительно упала.
Имея «
[email protected]» в качестве своего официального дилера, предприятия-производители сами заинтересованы в обоюдовыгодном сотрудничестве: темпы реализации продукции компанией «
[email protected]» неуклонно растут и в большинстве случаев определяют и темпы реализации своей продукции компаниями-производителями.
Крупными постоянными покупателями продукции «
[email protected]»являются Управление исполнения наказаний (УИН- 38 %), бюджетные организации (31 %) и ООО, ИЧП, предприятия и организации.
Проведённый количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильный стороны «
[email protected]» и возможности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы. После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними.
Несмотря на то, что «
[email protected]» предлагает широкий спектр услуг на рынке компьютерной техники и запчастей, в его деятельности можно выделить два основных бизнес-направления: комплексная поставка компьютеров и запчастей к ним (запчасти как собственного производства, так и других предприятий, официальным дилером которых является «
[email protected]»), а также ремонт компьютерной и оргтехники.
Компании «
[email protected]» от таких товаров, как блоки питания, ТВ – тюнеры, фирме необходимо отказаться, так как они не приносят прибыли, т.е. являются убыточными.
Таким образом, можно сделать вывод, что компании «
[email protected]» необходимо наращивать свои мощности и конкурентные преимущества за счет выделения ненужных товаров из своего ассортимента. Создать отдел маркетинга на «
[email protected]» способной адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Провести сокращение уровня текучести кадров и привлечение квалифицированных специалистов. Постараться сохранить занимаемые позиций и уровень конкурентоспособности.
Список использованной литературы
1. Акофф, Р. Планирование будущего корпорации / Р. Акофф. – М. : Прогресс, 2008.
2. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы / М.М. Алексеева. – М. : Финансы и статистика, 2009.
3. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М. : Экономика, 2006.
4. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. – СПб.: Питер, 2007.
5. Беляев, С.Г. Теория и практика антикризисного управления / С.Г. Беляев, В.И. Кошкин. – М. : Закон и право,2007.
6. Болотов, С.П. Разработка стратегии предприятия / С.П. Болотов. – Сыктывкар : Изд-во СГУ, 2005.
7. Боумэн, К. Основы стратегического менеджмента / К. Боумэн. – М.: Банки и биржи, 1997.
8. Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. – М.: Гардарика, 2005.
9. Гончаров, В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении / В.В. Гончаров. – М. : Наука, 2008.
10. Долгов, С.И. Глобализация экономики: новое слово или новое явление / С.И. Долгов. – М. : Экономика, 2004.
11. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика / А.Т. Зуб. – М.: Аспект Пресс, 2002.
12. Исаев, И.Ю. Выбор стратегии развития предприятия / И.Ю. Исаев. – Л.: ЛИЭИ им. П. Тольятти, 2007.
13. Карлофф, Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы / Б. Карлофф. – М.: Экономика, 2008.
14. Люкшин, А.Н. Стратегический менеджмент / А.Н. Люкшин. – М., 2000.
15. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – Москва-Новосибирск: Инфра-М-Сибирское соглашение, 2003.
16. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон. – М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. , 1998.
17. Романов, А.П. Стратегический менеджмент : учебное пособие / А.П. Романов, И.А. Жариков. – Тамбов : Изд-во Тамб.гос. техн. ун-та, 2006. – 80 с.
18. Стратегический менеджмент / Под ред. ПетроваА. Н. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с: ил. — (Серия «Учебник для вузов»).
19. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов — M.: Аспект Пресс, 2002. — 415 с.
20. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. — 7-е изд., испр. и доп. М,: Дело, 2005. — 448 с.
Приложения
Приложение 1
Количественный SWOT-анализ
Факторы
Важность (Х)
Влияние (Y)
Результат
Сильные стороны
1. Широкий ассортимент продукции
2. Широкий рынок сбыта
3. Комплексная поставка запасных частей
4. Гибкая система скидок
5. Удобные условия доставки товара клиенту
6. Многовариантная оплата за поставку товара Внимательное отношение к заказчику и
7. долгосрочное сотрудничество
8. Оказание консультационных и инженерных услуги
9. Большой опыт в проведении всех видов ремонта техники, на которую предприятие поставляет запасные части
10. Увеличение объёма рекламы
11. Развитие собственного производства
12. Гибкий производственный цикл
13. Молодые, перспективные кадры
14. Возможность обучения кадров
15. Высокий образовательный уровень персонала
16. Эффективная система мотивации сотрудников
17. Деловая и профессиональная специализация
18. Умение сотрудников работать в команде
19. Разработка планов по комплексному обслуживанию предприятий
20. Активное участие в общественной жизни г. Ульяновска и области
3
3
3
3
2
2
2
2
3
3
3
2
3
2
3
3
3
3
3
2
3
3
3
2
2
3
3
2
3
2
2
2
3
2
3
2
3
2
2
2
9
9
9
6
4
6
6
4
9
6
6
4
9
4
9
6
9
6
6
4
Итого \ среднее
131\6,55