Психологические основы мотивирования исполнителей.

Содержание
Введение
1 Глава. Мотивация
§1. Понятие мотивация
§2. Типы мотивации исполнителей
2 Глава. Психологические основы мотивирования исполнителей
§1. Теории мотивирования исполнителей
§2. Виды стимулирования исполнителей в организации
Заключение
Библиография
Примечания

Психологические основы мотивирования исполнителей.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга соответствуют группами физиологических потребностей, потребностей в безопасности и уверенности в будущем в теории А.Маслоу.
Можно сделать вывод, что существует разница между теориями А. Маслоу и Ф. Гурцберга. А. Маслоу считает, что после мотивации исполнитель обязательно начинает работать лучше. А Ф. Герцберг считает, что исполнитель начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.
Второй подход в теориях мотивации основывается на процессуальных теориях. Суть теорий, относящихся ко второй группе заключается в распределении усилий персонала, а также выбора определенного вида наиболее подходящего поведения с целью достижения поставленных целей и задач. Среди теорий данного подхода можно выделить теорию ожиданий или модельмотивации В. Врума, теорию справедливости С. Адамса и теорию Портера – Лоулера.
Теория ожиданий В. Врума.
В теории В. Врума говорится, что условием мотивации человека для достижения цели не достаточно только наличие потребностей. Для достижения цели также необходим правильно выбранный тип поведения.
Из теорий мотивации в процессуальном подходе следует, что поведение исполнителей определяется следующими факторами:
Поведением непосредственного руководителя, который стимулирует или не стимулирует работу сотрудника;
Уверенностью работника о том, что при выполнении определенных условий, его труд будет вознагражден;
Пониманием исполнителя и руководителя о том, что при улучшении качества работы исполнителю полагается вознаграждение;
Поведением сотрудника способного сопоставить размер вознаграждения с той суммой, которая достаточна для удовлетворения текущей потребности [10].
Теория справедливости С. Адамса, которую он сформулировал на основании исследований в компании «Дженерал Электрик».
Согласно этой теории, исполнитель сопоставляет полученное вознаграждение с затраченными усилиями, а затем соотносит его с суммой вознаграждения других людей, выполняющих подобную работу.
Человек осуществляет сравнение на основании своего субъективного восприятия собственных действий, а также действий других людей, с которыми он себя сравнивает [11].
Таким образом, до того момента, пока исполнитель не будет считать, что его труд оценен достойно, стремление в улучшении качества работы не будет.
Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера.
В данной теории сочетаются и теории ожиданий и теории справедливости. Ее суть заключается в введении соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.
Л. Портер и Э. Лоулер выделили три переменные, которые, по их мнению, влияют на размер вознаграждения:
затраченные усилия на выполнение работы,
личностные качества человека, его способности;
осознание своей роли в организации [12].
Суть теории справедливости проявляются в том, что исполнители сами оценивают справедливость вознаграждений по сравнению с другими сотрудниками. Соответствие с теорией ожидания заключается в том, что исполнитель сам оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и ожидает, что вознаграждение будет адекватно.
Значит результаты труда являются причиной удовлетворения исполнителя, а не наоборот. Следуя из этого результативность деятельности должна постоянно повышаться.
Рассмотрим некоторые другие теории ученых.
Теория мотивации Дугласа Макгрегора.
Дуглас Макгрегор установил, что руководитель может контролировать определяющие действия сотрудника по следующим параметрам:
задания, которые получает подчиненный;
качество выполнения работы;
время, в которое получено задание;
ожидаемое время выполнения задания;
наличие необходимых средств для выполнения задачи;
отношения в коллективе;
инструкции, полученные исполнителем перед выполнением задания;
уверенность подчиненного в собственных силах для выполнения задачи;
уверенность исполнителя в получении вознаграждении в случае качественного выполнения задачи;
размер полученного вознаграждения за выполненную работу;
степень вовлечения исполнителя в проблемы, связанные с данным заданием.
Все эти факторы зависят от управляющего и, в то же время влияют на качество выполнения труда исполнителем. Дуглас Макгрегор выделил два различных подхода к управлению, которые он обозначил как «Теория X» и «Теория Y».
Теория «X» - это авторитарный стиль управления. Для данного стиля управления характерна централизация власти, жесткий контроль по вышеперечисленным факторам.
Теория «Y» - демократический стиль управления. Такой стиль характеризуется наличием делегирования полномочий, улучшением психологической атмосфере в коллективе, знанием особенностей мотивации каждого сотрудника и его насущных потребностей.
И «Теория Х» и «Теория У» носят исключительно теоретический характер, на практике их сложно встретить. Как правило, управленцы сочетают в себе в разном процентном соотношении комбинацию этих стилей управления.
Теории Макгрегора были применимы исключительно к отдельно взятому человеку. Развитие теорий управления привело к рассмотрению работы человека в коллективе. Это стало основанием выделения концепций целостного подхода в управлении, то есть учет и производственных и социальных проблем в совокупности.
Теория мотивации Уильяма Оучи.
В своих исследованиях по данному вопросу им были выделены 2 теории:
«Теория Z»;
«Теория A».
Рассмотрим их подробнее.
«Теория Z» основывается на принципах доверия, пожизненного найма и принятия решений группой, это способствует укреплению связи между людьми в коллективе[13]. Управление, согласно этой теории характерно для такой страны, как Япония.
«Теория А» больше характерна для США , хотя некоторых западные компании также применяют у себя на практике принципы «Теории Z».
Исследования Питера Ф. Друкера.
П. Друкер считал, что в основой мотивации труда сотрудника является ответственность. Он предложил четыре способа, чтобы добится ответственности у исполнителя:
Правильный выбор и назначение должностей;
Наличие высоких стандартов производительности;
Обеспечение необходимой информацией исполнителя для получения успешных результатов работы;
Получение возможности исполнителя в участии управления.
По его мнению, необходимой предпосылкой для высокой мотивации труда являются высокие требования к работникам [14]. Стремление соответствовать этим требованиям, гордость за выполненную работу, за свое мастерство вдохновляет их на достижение лучших показателей. Кроме того, исполнитель должен иметь возможность контролировать и оценивать собственную работу, знать, как он работает, как его действия влияют на работу предприятия, что предприятие дает обществу и так далее. Обеспечение исполнителя такой информацией способствует повышению его ответственности и трудовой активности.
Также проблему мотивирования исполнителей изучил известный английский консультант в области менеджмента Д. Робинсон. Он выделил ключевые факторы: положительно влияющие на желание человека работать и отрицательные факторы мотивации труда.
Факторы, положительно влияющие на желание человека работать
признание его успехов;
перспективы продвижения по службе;
удовлетворение от работы в хорошем коллективе;
материальные стимулы;
четкая постановка задач;
правильная оценка вклада каждого человека в общее дело;
благоприятный социально-психологический климат в коллективе;
внимание к нуждам людей.
К отрицательным факторам мотивации труда относятся:
неинтересная работа;
нечеткое определение цели организации;
некомпетентное руководство;
нежелание руководства признавать заслуги подчиненных;
плохие условия труда;
конфликтные ситуации в коллективе [15].
Противоречия, высказанные авторами теоретических аспектов, действующих ныне моделей, не приводят к их отрицанию, а наоборот направлены на их усовершенствование. Успешность модели можно проверить только на практике с учетом среды в организации. Очевидно одно, что вообще отсутствие всяких моделей в организации будет снижать успешность и эффективность имеющихся систем управления.
Действия по любым моделям могут в любом случае привести и к положительным, и к отрицательным последствиям.
Мотивационное управление базируется:
на том, как происходит влияние на состояние мотивации (степень идентификации сотрудника с организацией, формировании мотивов исполнителя);
на уважении исполнителя как личности, афиширования его значения для организации;
на переход мотива в действие (знание личных интересов сотрудников, его проблем, желаний и возможностей);
на усилении мотивации;
на оценке выполненных работ , проведенных аттестаций (увеличение заработной платы, продвижение по карьерной лестнице, дополнительная стимуляция в виде увеличения социального пакета – оплата мобильной связи, оплата полиса дополнительного медицинского страхования, абонементы в фитнесс центры и т.п.);
на знании и способствовании удовлетворения потребностей сотрудников;
на создании системы, обеспечивающей процесс мотивации [16].
Эффективная работа по мотивации сотрудников способствует:
увеличению оборота и прибыли организации;
к улучшению качества продукции в производственных компаниях;
к проявлению творческих нестандартных решений;
к повышению спроса компании на рынке труда;
к улучшению работоспособности сотрудников;
к сплоченности коллектива;
к снижению текучки кадров;
наконец, способствует положительной репутации организации.
§2. Виды стимулирования исполнителей в организации
Система стимулирования исполнителей включает два вида стимулирования: материальное и нематериальное. Существует еще один промежуточный вид стимулирования, называемый статусным отличием. Статусные отличия – это те преимущества, которые получает исполнитель в случае занятия достаточно высокого статуса в организации. К подобным вознаграждениям можно отнести наличие отдельного кабинета, выделение служебного автомобиля, оплата безлимитной мобильной связи и т.п..
Материальное стимулирование включает денежную компенсацию и систему льгот, которые предоставляет организация своим сотрудникам. При описании системы материального стимулирования часто используют понятие компенсационного пакета.
Компенсационный пакет документально представляет собой ряд положений об оплате труда и премировании, а также перечень льгот для сотрудников компании, разрабатываемый организацией самостоятельно на основе ее социально-экономического положения.
Системы компенсации направлена на то, чтобы объединить материальные интересы исполнителя со стратегическими целями организации. Это и определяет цели и системы компенсации:
1. Привлечение персонала в организацию – система компенсаций должна быть на рынке труда конкурентоспособной.
2. Стремление в сохранении штата сотрудников в организации, отсутствие кадровой текучки.
3. Правильное стимулирование трудового поведения персонала – вознаграждение должно стимулировать сотрудников на выполнение действий, необходимых для организации.
4. Контроль и эффективность управления затратами на оплату труда персонала.
5. Эффективность административной деятельности – система компенсации должна быть понята каждому сотруднику организации, и не требовать больших материальных затрат для ее нормального функционирования.