Инвестиционное проектирование на предприятии

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И СТРУКТУРА ПРОЕКТНОГО АНАЛИЗА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ
1.1. Особенности прединвестиционного анализа
1.2. Содержание и структура бизнес-планов
1.3. Методы оценки эффективности инвестиционных проектов
ГЛАВА 2. МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИИ ФИНАНСИРОВАНИЯ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ
2.1. Источники и формы финансирования инвестиционных проектов
2.2. Методы оценки инвестиционных рисков
ГЛАВА 3. МЕТОДИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ РАЗРАБОТКИ МАРКЕТИНГА ПРОДУКЦИИ
3.1. Формирование стратегии и концепции маркетинга продукции
3.2. Характеристика основных мероприятий по продвижению и сбыта продукции на основе инвестиционных потоков
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ

Инвестиционное проектирование на предприятии

Способствующие достижению целей
(знак «+»)
Препятствующие достижению целей
(знак «-»)
1. Политические факторы
2. Экономические факторы
3. Социальные факторы
4. Технологические факторы
Для заполнения представленной выше таблицы используются следующие источники информации и методы: 1. выявление перечня ключевых факторов внешней среды: анализ вторичных источников, отражающих состояние рынка; проведение опроса сотрудников предприятия, работающих на производстве, а также отдела маркетинга и продаж; опрос поставщиков; опрос экспертов; 2. оценка факторов – экспертная оценка с привлечением сотрудников производства, продаж и маркетинга, поставщиков и специалистов исследовательских компаний. Выявленные в результате PEST-анализа возможности и угрозы для предприятия в дальнейшем могут быть использованы при проведении SWOT-анализа для участников рынка и анализируемого предприятия.
Анализ конкуренции также направлен на оценку рынка, однако при этом детально анализируется состояние отрасли и перспективы ее развития для оценки перспектив предприятия в ней [17, 4]. В качестве источников информации могут быть использованы: сайты, годовые и квартальные отчеты конкурентов, информация, размещаемая о них в открытых источниках информации; отчеты исследовательских компаний; данные анализа потребителей предприятия; результаты экспертных оценок; проведение изучения конкурентов методом «таинственного покупателя»; статистические данные.
Анализ конкуренции в отрасли (на рынке) может также проводиться с помощью модели М. Портера, который выделяет пять движущих сил конкуренции (рис. 5) [18, 16]. Используя пять составляющих структуры конкуренции можно описать предпосылки долгосрочной прибыльности отрасли и способы с помощью которых копании могут держать ее под контролем.

Рис. 5 Силы, управляющие конкуренцией в отрасли
Модель пяти факторов конкуренции позволяет всесторонне проанализировать характер конкуренции в конкретной отрасли, оценить степень влияния каждого фактора, природу создаваемого ими конкурентного давления и общую структуру конкуренции. Как правило, чем сильнее общее воздействие факторов конкуренции, тем ниже уровень прибыли всех компа­ний-конкурентов [20, 432].
Важным направлением анализа внешнего окружения является анализ динамики емкости рынка, позволяющий выявить темпы роста рынка и перспективы его развития. Емкость рынка – потенциально возможный объем продаж определенного товара на рынке в течение заданного периода, зависящий от спроса на товар, уровня цен, общей конъюнктуры рынка, доходов населения, деловой активности. Анализ емкости и ее динамики может быть проведен с использованием статистических данных о рынке, оценок, приводимых в открытых источниках информации исследовательскими компаниями, а также на основе данных о среднедушевом потреблении продукции, рассчитываемом Госкомстатом [8, 187].
Проведение сегментации рынка и оценка особенностей поведения потребителей необходимы для того, чтобы оценить, какие сегменты рынка существуют, насколько удовлетворены их потребности, существуют ли на рынке незаполненные ниши, какие стратегии сегментации используют конкуренты, какие требования предъявляют потребители к продукции и компании-производителю [12, 114]. Очевидно, что в данном случае также требуется обработка большого объема вторичной информации, в первую очередь, отчетов исследовательских компаний. Опрос существующих потребителей предприятия является необходимым.
Для характеристики поведения потребителей необходимо проанализировать следующие показатели (первичное исследование – опрос и наблюдение): наиболее популярные среди потребителей товары и услуги; предпочитаемые марки (компании, страны); частота (интенсивность) совершения покупок; мотивация потребления; осведомленность о товарах и услугах; факторы, влияющие на совершение покупки и др. [21, 108]
Анализ внутренней среды предприятия может быть проведен как на основе существующих источников информации (отчетность, динамика продаж, клиентская база, прайс-листы, ассортиментная матрица, рекламная деятельность и др.), так и путем интервьюирования сотрудников производства, отделов маркетинга, продаж и персонала. Это позволит получить объективную картину текущего состояния предприятия. Для создаваемого предприятия описываются и анализируются предполагаемые характеристики предприятия.
При рассмотрении факторов внутренней (внутрифирменной) среды, контролируемых фирмой, следует учитывать, что часть факторов управляется высшим руководством фирмы, а другая часть – службой маркетинга и взаимодействующими с ней другими службами фирмы. Для выявления ключевых преимуществ используется метод SWOT – совместный анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также исходящих из внешней среды возможностей и угроз [5, 118].
Под организационной структурой предприятия понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура — это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.
Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами: горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления. Функциональные связи имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.
Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Большое значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры — с другой [15, 108].
Современному менеджменту известны пять основных видов классических организационных структур управления в зависимости от способа их построения – линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная и матричная [13, 287].
1. Линейная структура управления (ЛСУ). Данная структура управления является самой простой по построению и обеспечивает непосредственное, прямое воздействие на объект управления - персонал (исполнителей) и бизнес-процессы - со стороны линейного руководителя, возглавляющего определенное подразделение. В ЛСУ в полной мере выполняется принцип единоначалия, так как все исполнители внутри подразделения подчиняются одному человеку - линейному руководителю, который решает широкий круг вопросов, но только своего подразделения. Подобное взаимодействие обеспечивает высокую скорость и достоверность движения информации, непротиворечивость заданий, способствует сокращению численности управленческого персонала в отеле. Данная система управления обеспечивает возможность контроля над исполнением поручений, поскольку линейный менеджер несет полную персональную ответственность за результаты работы своего участка.
2. Функциональная структура управления (ФСУ). Построение данной структуры управления основано на дифференциации функций управления, разделяющих процессы на отдельные операционные отрезки, а управленческие воздействия — на воздействия по функциям. Эта организационная структура является классическим вариантом разделения труда по вертикали. Применение ФСУ обусловлено ростом размеров предприятия, усложнением процесса сбыта, появлением новых продуктов и в связи с этим необходимостью деления сложных бизнес-процессов и работ на простейшие операции (действия) для организации эффективной координации и контроля за их исполнением.
ФСУ предполагает разделение всей деятельности предприятия, а также внутренних процессов по направлениям, каждое из которых возглавляет функциональный руководитель. Такими направлениями являются снабжение, сбыт, маркетинг, организация учета и контроля за поступлением и использованием средств (бухгалтерия), управление человеческими ресурсами (отдел кадров), обеспечение технической и информационной поддержки внутренних операций и процессов (инженерная служба, IТ-служба) и т.д. Функциональные руководители не вмешиваются в дела друг друга, а их деятельность координируется директором предприятия или его заместителям. Использование ФСУ способствует быстрому профессиональному росту функциональных руководителей, а также повышению оперативности и качества принятия решений внутри подразделений, поскольку руководители принимают решения в основном в той сфере, в которой наиболее компетентны. Главным недостатком использования ФСУ является тот факт, что она делит единые процессы на множество различных операционных отрезков (мини-процессов).
3. Линейно-функциональная структура управления (ЛФСУ).
Данная структура управления является одновременно развитием и комбинацией двух предыдущих структур. Основная цель ее построения — использование преимуществ ЛСУ и ФСУ. У линейного руководителя внутри его участка появляются функциональные звенья, менеджеры которых выступают его непосредственными советниками.
В ЛФСУ линейный руководитель разделяет общее управление своим подразделением по функциям. Он оказывает линейное воздействие на функциональных руководителей, а те в свою очередь осуществляют технологическое содействие исполнителям в выполняемых работах. Как и в линейной структуре управления, в ЛФСУ внутри подразделения функции управления полностью разделены и на руководителе лежит вся полнота ответственности за результаты работы. Ее использование способствует улучшению качества принятия управленческих решений в результате углубления специализации. В то же время применение ЛФСУ подразумевает усложнение структуры и увеличение численности управленческого штата.
4.Дивизионные структуры управления (ДСУ).
Формирование данных структур управления происходит за счет обособления на уровне производства по какому-либо критерию (продуктам, группам потребителей, рынкам сбыта и т.д.), а также концентрации функций управления на конкретных участках или сферах, причем центром внимания является самая прибыльная сфера (основной источник прибыли). Т.к. ДСУ строится под конкретные виды продуктов, она закладывает предпосылки для наиболее эффективной организации процессов их производства, управления, контроля качества и сбыта. Дифференциация по признаку наиболее прибыльного продукта способствует достижению максимума прибыли. Обособление функций по видам продуктов, группам потребителей, рынкам сбыта и т.п. позволяет вести раздельный учет, сбыт, снабжение и другие операции по выбранным сферам (источникам прибыли). В то же время сложность построения самой структуры управления требует наличия в штате предприятия большого числа компетентных высококвалифицированных специалистов.
5. Матричная структура управления (МСУ).
Ввиду особенностей своего построения МСУ ориентирована на конкретный проект или программу. Ее использование рекомендуется при разработке и внедрении новых продуктов, реализации программ повышения качества обслуживания, организации тренингов по повышению квалификации персонала и т.п. Формирование МСУ происходит за счет наложения на функциональную структуру линейной структуры управления конкретным проектом. Во главе каждого проекта стоит менеджер, осуществляющий управление по горизонтали (общее администрирование проекта). Кроме того, каждый исполнитель также отчитывается руководителю своей службы. Аппарат функциональных руководителей, чьи взаимоотношения с исполнителями проекта характеризуются наличием функциональных связей, реализует функции управления финансами, кадрами и другими ресурсами, необходимыми для реализации проекта. Таким образом, проектная группа (команда) находится в жесткой системе перекрестных связей. Как правило, МСУ носит временный характер - она существует до полной реализации проекта, программы, идеи и т.п. По окончании проекта команда распускается.
Все представленные выше организационные структуры управления используются для организации управления современными предприятиями. Обычно на практике руководство использует элементы разных систем управления при формировании собственной организационной структуры.
3.2 Характеристика основных мероприятий по продвижению и сбыта продукции на основе инвестиционных потоков
В данной работе будет рассмотрена организация ООО «ЛитРес» и проанализирован Интернет-магазин данной компании www.litres.ru, разработаны проектные решения, рассчитана экономическая эффективность предложенных решений. Литрес обладает самым крупным на данный момент пакетом авторских прав на распространение русскоязычных электронных книг в сети Интернет в России.
Для начала опередим маркетинговую проблему. Наша маркетинговая проблема состоит в том, чтобы правильно донести до потенциального потребителя идею проекта объединения Интернет-магазина и социальной сети, сформировать образ не простого торгового, но и информационного портала с возможностями социальной сети.
Целями проекта являются: разработка образа продукта; продвижение Интернет-магазина; повышение интереса к чтению.
Разработка образа продукта. Задачи: провести исследование для определения привлекательного сегмента – анализ поведения потребителей (их жизненного стиля), определение потребности в продукте [24].
Продвижение интернет-магазина. Задачи: сформировать целостное восприятие услуги-портала для человека читающего.
Повышение интереса к чтению. Задачи: привлечение пользователей портала в мир общения читающих людей.
Рассмотрим позицию компании ЛитРес и ее позиционирующее определение.
Позиция – это то, как воспринимается компания сознанеим потенциального потребителя. Это и есть позиция компании на рынке.
Позиционирующее определение – это выражение того, какой бы компания хотела себя представить в глазах потребителя. Это центральная мысль, которую компания хотела бы выразить во всех средствах рекламы, направленная на то, чтобы повлиять на восприятие компании потребителем [24].
Для этого необходимо ответить на следующие вопросы: Кто? (кто Вы такие?); Какой? (каким бизнесом Вы занимаетесь?); Для кого? (на каких людей ориентирована Ваша услуга?); Какая потребность? (каковы особые потребности тех людей, на который рассчитана Ваша услуга?); Против кого? (с кем Вы конкурируете?); В чем отличие? (что отличает Вас от этих конкурентов?); Итак. (В чем Ваше преимущество? Какое уникальное преимущество получает клиент от использования Вашей услуги?)
Таблица № 2
Определение позиции и позиционирующего определения ООО «ЛитРес»
Вопросы
Позиция ООО «ЛитРес»
Позиционирующее определение ООО «ЛитРес»
1
2
3
1
2
3
1.
ООО «ЛитРес»
ООО «ЛитРес»
2. Какой?
Интернет-магазин электронных книг
Интернет-магазин электронных книг
3.Для кого?
Людей, любящих читать и имеющих доступ в Интернет
Людей, любящих читать и имеющих доступ в Интернет
4. Какая потребность?
Чтение книг в удобном формате
Чтение книг в удобном формате
5. Против кого?
а) пиратские сайты
б) Интернет-магазины электронных и бумажных книг
а) пиратские сайты
б) Интернет-магазины электронных и бумажных книг
6. В чем отличие?
а) легальность
б) нет
а) легальность
б) возможность быстрого поиска, нахождения полной информации о книгах. Возможность состоять в сообществах по интересам, рецензирования, обсуждения книг, общения с автрами, друг с другом
1
2
3
7. Итак…
«ЛитРес» предоставляет легальную электронную литературу по доступным ценам
Создается особое литературное пространство, в котором любитель чтения будет хотеть «жить»

Рис. 6 Карта восприятия
Для оси абсцисс мною выбрана многофункциональность контента. Под этим подразумевается глубина, широта ассортимента, правильность работы функционала веб-портала, возможность заказать отсутствующую книгу, обратная связь, способы оплаты и пр., возможности социальной сети. Критерий «базовая функция» означает, что сайт предоставляет ограниченный набор услуг, т.е. чтение, или покупка, или скачивание.
По оси ординат откладывается возможность общения - социальность. Общение понимается мной, как возможность обсуждать, смотреть рейтинги, оценивать, рецензировать книги; общаться с единомышленниками, вступать в интересующие группы и сообщества. Индивидуализм – возможность приобрести книгу без постороннего мнения, просто купить и выйти с сайта.
Таким образом, после построения карты восприятия можно видеть, что проект «ЛитРес» будет находиться в ниши, так как только данный проект среди всех конкурентов на рынке будет предоставлять возможность общения и особое, личное пространство.
Рекомендуется продолжать ценовую стратегию, которую использует ООО «ЛитРес», а именно:
Ценовая стратегия – установление минимальных цен. На российском рынке очень развит пиратский рынок, где потребители могут бесплатно скачать электронные книги, поэтому если повысить цену, то потребитель может пожертвовать качеством конечного продукта и скачает ее бесплатно.
Также рекомендуется проводить стратегии ценовой дифференциации, например: каждая 10 скаченная книга в подарок; покупатель купивший электронные книги на наибольшую сумму получит подарок; каждая 5 скаченная книга будет стоить 1 руб. и т.п.
Так как проект является интерактивным, то бизнес деятельность ведется в Интернет-пространстве. Контролируется вся деятельность Интернет-портала в офисе компании «ЛитРес».
Интернет-магазин зарегистрирован на домене www.litres.ru, так как полное совпадение названия проекта с названием сайта дает больше гарантий, что потенциальный покупатель попадет не к конкурентам, а на сайт компании «ЛитРес».
Продажи электронных книг осуществляются непосредственно на портале www.litres.ru, посредством оплаты всеми возможными способами (sms, Яндекс-деньги, web-money, кредитные карты, терминалы мгновенной оплаты и т.д.) с созданием собственного счета на аккаунте.
В качестве стратегии распределения используется стратегия продаж без посредников.
Пpoдвижeниe Интернет-ресурса www.litres.ru – кoмплeкc paбoт пo увeличeнию пoceщaeмocти, пpивлeчeнию цeлeвoй aудитopии.
Основной акцент в продвижении рекомендуется сделать на Интернете, так как это наименее затратный метод, при том, что целевой аудиторией портала являются активные пользователи Интернет.
1. В первую очередь предлагается создать интеграцию с такими социальными сетями, как vkontakte, twitter, livejournal, facebook и odnoklassniki. Данная интеграция предполагает создание приложения, благодаря которому любой участник социальной сети сможет создать свою собственную электронную книжную полку. Любую книгу с сайта компании «ЛитРес» можно будет добавить на свою страничку в социальную сеть. Друзья и гости пользователя по данной ссылке смогут перейти на сайт проекта, найти отзывы на данную книгу, написать свой отзыв и при желании скачать. Так же будет осуществляться электронная рассылка для клиентов по выбранным ими категориям книг. Если, например, человек интересуется маркетингом, то он будет получать информацию о выходе всех новых книг, относящихся к тематике маркетинга, а так же о проводимых в Москве конференциях с ведущими авторами в этой области.
2. Рекомендуется создать Интернет-магазин внутри социальной сети Facebook. С апреля 2010 года Facebook разрешила создавать приложения, являющиеся Интернет-магазинами, тем самым вести бизнес внутри социальной сети. Данную возможность не стоит упускать, т.к. это является новой услугой для российского рынка.