Разработка системы оценки эффективности менеджмента фирмы.(на примере ООО "Перспектива").

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1.1 Сущность, функции и значение управления производством в современной экономике
1.2 Структура организации производства современной компании
1.3 Современные методы оценки эффективности управления производственным предприятием
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА ООО «ПЕРСПЕКТИВА»
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Анализ производственной деятельности ООО «Перспектива»
2.3 Анализ системы управления, кадрового состава и оплаты труда ООО «Перспектива»
3. ОСНОВНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННО – ТЕХНИЧЕСКИЕ МЕРОПРИЯТИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОЦЕНКИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ПЕРСПЕКТИВА»
3.1 Проблемы и перспективы развития управления и организации производства
3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию оценки системы управления ООО «Перспектива»
3.3 Анализ экономической и социальной эффективности предлагаемых мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Разработка системы оценки эффективности менеджмента фирмы.(на примере ООО "Перспектива").

19,4
4,8
63,2
12,6
23,7
6,1
57,6
12,6
122,2
115,0
90,3
91,3
Структура по возрасту, %:
- до 20 лет
- от 21 до 30 лет
- от 31 до 40 лет
- свыше 40 лет
7,9
37,3
36,5
18,3
8,0
40,2
41,1
10,7
90,9
113,6
180,2
32,4
Структура по полу, %
- мужчин
- женщин
78,4
21,6
79,2
20,8
101,0
96,1
Как видно из таблицы 2.7, в 2009 году численность персонала ООО «Перспектива» выросла на 39,2% и составила 316 человек.
Средняя заработная плата увеличилась за анализируемый период на 5,2%.
Если рассматривать структуру персонала по квалификации (в данном случае, по уровню образования), то наибольший удельный вес у работников со средним специальным образованием (57,6% в 2007 году), а также с высшим образованием (23,7% в 2007 году).
По возрасту преобладают работники от 21 до 40 лет.
По полу преобладают мужчины (79,2% в 2008 году), а за анализируемый период произошел рост этой группы на 1,0%.
В таблице 2.8 приведем основные кадровые показатели исследуемого предприятия.
Таблица 2.8
Основные кадровые показатели ООО «Перспектива»
Показатель
2008 год
2009 год
2009 год к 2008 году, %
1
2
3
4
Численность персонала, чел.
227
316
139,2
Удельные вес АУП, %
22,2
16,6
66,3
Удельный вес служащих, %
23,4
32,3
138,0
Удельный вес рабочих и вспомогательного персонала, %
54,4
51,1
93,5
Текучесть кадров
3,7
3,5
145,8
Как видно в табл. 2.8, в 2009 году удельный вес АУП составил 16,6%, снизившись на 33,7%.
Текучесть кадров выросла на 45,8%, что обусловлено, прежде всего, ростом численности персонала на 39,2%.
В таблице 2.9 приведены результаты оценки показателей производительности труда в ООО «Перспектива».
Таблица 2.9
Оценка показателей производительности труда в ООО «Перспектива»
Показатель
2008 год
2009 год
2009 год/2008 году
1
2
3
4
Среднесписочная численность персонала, чел.
227
316
139,2
Выручка от реализации услуг, тыс. руб.
876592
932184
106,3
Балансовая прибыль, тыс. руб.
95239
50856
87,3
Объем реализации на одного сотрудника, тыс. руб./чел.
3861,2
2950,0
76,4
Прибыль до налогообложения на одного сотрудника, тыс. руб./чел
419,6
161,0
39,1
Показатель производимой продукции за час рабочего времени, тыс. руб./час
222,0
236,8
106,7
Как видно из таблицы 2.9, в связи с ростом численности персонала в 2008 году ухудшились показатели производительности труда, в пересчете на 1 работника, при этом производительность труда за час рабочего времени улучшилась на 6,7%.
Следует сказать, что в настоящее время на исследуемом предприятии не обнаружены источники социальной напряженности. В исследуемой организации достигнута достаточно высокая лояльность персонала, что является надежным барьером к различным социальным конфликтам.
В таблице 2.10 представим показатели качества условий труда персонала ООО «Перспектива».
Таблица 2.10
Показатели качества условий труда в ООО «Перспектива»
Показатель
2008 год
2009 год
2009 год/2008 году, %
1
2
3
4
Среднесписочная численность персонала, чел.
227
316
139,2
Общий фактический годовой фонд рабочего времени, чел.час.
537990
758703
141,0
Пропущено по временной нетрудоспособности, чел. часов
7632
9584
125,6
Соотношение фонда временной нетрудоспособности к общему фонду рабочего времени
0,014
0,013
92,9
Число работников, определенных ВТЭК как нетрудоспособными на срок, превышающий 6 месяцев как результат профессиональных заболеваний
-
Число работников, получивших травмы на производстве
Всего
Из-за несоответствия условий труда нормам и правилам
По другим причинам
24
16
8
30
13
17
125,0
77,0
225,0
Расходы на выплату льгот и компенсаций, тыс. руб.
76
98
130,0
Как видно в таблице 2.10, в 2009 году общий фактический фонд рабочего времени вырос на 41%.
Количество человеко-часов, пропущенных по временной нетрудоспособности выросло на 25,6%.
Показатель, выраженный отношением рабочего времени, пропущенного работниками по временной нетрудоспособности, к общему фонду рабочего времени, в 2009 году снизился на 7,1%.
В 2008 и в 2009 годах в исследуемой организации не было ни одного работника, определенного как нетрудоспособными по профессиональным заболеваниям.
Численность работников, получивших травмы на производстве в 2009 году увеличилось по отношению к 2008 году на 25,0.
В данной организации экономическая и финансовая службы представлены планово-экономическим отделом и Бухгалтерией.
Планово-экономический отдел возглавляется старшим экономистом и содержит штат из 4 человек (старший экономист, экономисты).
Бухгалтерия ООО «Перспектива» состоит из 6 человек (главный бухгалтер, бухгалтеры, бухгалтер-кассир).
Экономическая и финансовая службы предприятия организационно подчинены заместителю директора по экономике и финансам.
Таблица 2.11
Характеристика структурного подразделения
Наименование подразделения
Цель
Решаемые задачи
Функции
Количество сотрудников
1
2
3
4
5
Планово-экономический отдел
Организация и управление экономикой организации
Планирование прибыли, затрат, себестоимости, определение «узких мест» при формировании прибыли
Составление планов, проведение экономического анализа, расчет показателей
2
Бухгалтерия
Организация бухгалтерского учета на предприятии
Проведение бухгалтерского учета, составление финансовой отчетности
Учет движения денежных и материальных ресурсов и составление отчетности
3
Известно, что информационные взаимосвязи в структурном подразделении, как и в организации в целом, распределяются как вертикально, так и горизонтально.
Так, например, главный бухгалтер получает информацию о нормативах налоговых платежей от зам. директора по экономике и финансам, а от бухгалтера он получает информацию о движении капитала за тот или иной период.
Таблица 2.12
Распределение должностных полномочий внутри структурного подразделения
Должность
Цель
Решаемые задачи
Функции
Уровень квалификации
1
2
3
4
5
Главный бухгалтер
Организация бухгалтерского учета согласно нормативным и законодательным актам.
Распределение функций бухгалтерии
Составление сводной отчетности
Сдача отчетности
Руководство структурным подразделением, персональная ответственность за соблюдение нормативов бухгалтерского учета и отчетности
Стаж работы не менее 7 лет, высшее экономическое образование
Бухгалтер
Проведение текущего (оперативного) учета, составление сводок
Проводка движения средств, составление сводок, составление отчетности
Проведение бухгалтерского учета, составление отчетности
Высшее или средне-специальное экономическое образование по специальности «Бухгалтерский учет»
Бухгалтер-кассир
Проведение текущего (оперативного) учета, составление сводок, учет денежных средств на счетах, взаиморасчеты с контрагента ми
Проводка движения средств, составление отчетности, начисление з/п персоналу, проводка денежных средств по счетам
Проведение бухгалтерского учета, составление отчетности, начисление заработной платы
Высшее или средне-специальное экономическое образование по специальности «Бухгалтерский учет»

В таблице 2.13 представим результаты оценки экономичности и эффективности системы управления ООО «Перспектива».
Таблица 2.13
Оценка экономичности и эффективности системы управления ООО «Перспектива»
Показатели
2008 год
2009 год
2009 к 2008 гг.,%
1
2
3
4
Удельный вес численности АУП в общей численности персонала, %
22,2
16,6
74,8
Управленческие затраты в пересчете на одного человека АУП, тыс. руб./чел.
687
863
125,6
Средняя заработная плата АУП, тыс. руб.
298,5
318,6
130,6
Средняя заработная плата АУП с учетом премий, тыс. руб.
324,6
356,7
123,5
Выручка от реализации на одного человека АУП, тыс. руб./чел.
17532
17927
102,2
Из таблицы 2.13 видно, что в 2009 году расчетные показатели работы АУП в целом ухудшились. Так, удельный вес численности АУП в общей численности персонала снизился в 2008 году на 25,2%. Управленческие расходы в пересчете на одного человека АУП возросли на 25,6%.
Объем выручки от реализации предприятия в пересчете на одного управленца вырос всего на 2,2% в текущих ценах, что предполагает реальное снижение данного показателя в фиксированных ценах.
Средняя заработная плата АУП организации выросла за анализируемый период на 30,6%.
В таблице 2.14 представлен перечень технических средств, используемых в аппарате управления.
Как видно из таблицы 2.14, обеспеченность техническими средствами в организации превышает потребную.
Так, обеспеченность ПК в аппарате управления предприятием составляет 160%, обеспеченность телефонными аппаратами городской связи – 128,6%, избыток МФУ в аппарате управления составляет 80%.
Таблица 2.14
Перечень технических средств, используемых в аппарате управления
Наименование технического средства
Требуемое количество
Фактическое количество
Персональный компьютер
10
16
Телефонный аппарат стационарный (городской)
7
9
Телефонный аппарат внутренней связи
17
28
Факс-аппарат
2
3
МФУ
5
9
Радиостанция
36
39
Мобильный телефон
143
268
Коэффициент текущей ликвидности у ООО «Перспектива» на конец 2009 года в пределах нормы, быстрой ликвидности – также в пределах нормы, а коэффициент абсолютной ликвидности выше нормы. Это говорит о необходимости предприятию более активно использовать денежные средства, не оставляя их «мертвым капиталом» на счетах.
При анализе форм оплаты труда в организации установлено, что руководящий состав предприятия (топ-менеджмент) оплачивается по почасовой системе оплаты труда. Кроме того, по положениям Устава предприятия по результатам деятельности ООО «Перспектива» члены совета директоров компании, главный инженер и главный бухгалтер получают премиальные в размере от 20 до 60% их должностного оклада.
В настоящее время кадровая служба ООО «Перспектива» от преимущественно регистрационных функций постепенно переходят к аналитическим.
В 2009 году численность персонала ООО «Перспектива» выросла на 39,2% и составила 316 человек.
Средняя заработная плата увеличилась за анализируемый период на 5,2%.
Если рассматривать структуру персонала по квалификации (в данном случае, по уровню образования), то наибольший удельный вес у работников со средним специальным образованием (57,6% в 2008 году), а также с высшим образованием (23,7% в 2008 году).
По возрасту преобладают работники от 21 до 40 лет.
По полу преобладают мужчины (79,2% в 2008 году), а за анализируемый период произошел рост этой группы на 1,0%.
В 2008 году удельный вес АУП составил 16,6%, снизившись на 33,7%.
Текучесть кадров выросла на 45,8%, что обусловлено, прежде всего, ростом численности персонала на 39,2%.
В 2008 году общий фактический фонд рабочего времени предприятия вырос на 41%.
Количество человеко-часов, пропущенных по временной нетрудоспособности выросло на 25,6%.
Показатель, выраженный отношением рабочего времени, пропущенного работниками по временной нетрудоспособности, к общему фонду рабочего времени, в 2007 году снизился на 7,1%.
В 2007 и в 2008 годах в исследуемой организации не было ни одного работника, определенного как нетрудоспособными по профессиональным заболеваниям.
Численность работников, получивших травмы на производстве в 2008 году увеличилось по отношению к 2007 году на 25,0%.
В данной организации экономическая и финансовая службы представлены Планово-экономическим отделом и Бухгалтерией.
Планово-экономический отдел возглавляется старшим экономистом и содержит штат из 2 человек (старший экономист, помощник экономиста).
Бухгалтерия исследуемого предприятия состоит из 6 человек (главный бухгалтер, бухгалтеры, бухгалтер-кассир).
Экономическая и финансовая службы предприятия организационно подчинены заместителю директора по экономике и финансам.
В 2008 году расчетные показатели работы АУП в общем ухудшились. Так, удельный вес численности АУП в общей численности персонала снизился в 2008 году на 25,2%. Управленческие расходы в пересчете на одного человека АУП возросли на 25,6%.
Объем выручки от реализации продукции предприятия в пересчете на одного управленца вырос всего на 2,2% в текущих ценах, что предполагает реальное снижение данного показателя в фиксированных ценах.
Средняя заработная плата АУП организации выросла за анализируемый период на 30,6%.
Обеспеченность техническими средствами в организации превышает потребную.
Так, обеспеченность ПК в аппарате управления предприятием составляет 160%, обеспеченность телефонными аппаратами городской связи – 128,6%, избыток МФУ в аппарате управления составляет 80%.
В настоящее время структура управления ООО «Перспектива» далека от оптимальности ввиду следующих факторов:
- слишком велика разрозненность между производственным сектором фирмы и финансовыми структурами, оперативное взаимодействие происходит с довольно большой задержкой;
- автономность подразделений находится на низком уровне, т.е. при отсутствии на местах руководства, заметна неспособность к принятию самостоятельных решений отделах финансового учета и АХЧ. В то же время производственный сектор способен функционировать автономно, в чем большая заслуга главного инженера фирмы, который может возглавлять весь научно-производственный сектор и будущий отдел консалтинга;
- совершенно не оправдывает себя отдел кадров, который должен будет развиться в службу кадрового консалтинга со всеми вытекающими последствиями и подчиниться также коммерческому директору, функционируя в структуре производственного сектора;
- нужно расширить полномочия отдела маркетинга, доверив его сотрудникам не только рекламу, но и развитие последних проектов;
- необходимо создать отдел работы с клиентами обособленный от отдела маркетинга, организовав его работу в тесном взаимодействии с юридической службой, кадровой службой, отделом сбыта и, конечно же, отделом маркетинга.
Таким образом, проанализировав деятельность и принципы управления ООО «Перспектива», можно сделать следующие выводы:
- данная организация представляет собой успешный бизнес, пользующийся широким спросом на рынке;
- специфика видов деятельности фирмы позволяет ей вести успешный доходный бизнес при минимальном объеме основных средств, т.к. основным продуктом является интеллектуальный продукт, не требующий больших фондозатрат;
- финансово-экономическое состояние фирмы хорошее, организация имеет запас финансовой прочности;
- главный потенциал организации – интеллектуальные ресурсы и хорошо организованный процесс управления финансовыми потоками;
- в настоящее время Общество расширяет сферу деятельности, стремясь расширить ассортимент продукции, включая производство строительных работ. Данное обстоятельство требует развития структуры управления организацией, создания новых подразделений, расширения штата сотрудников, организации новых складских мощностей;
- достаточно высоким остается уровень дебиторской задолженности – фактор, который необходимо снизить, т.к. в будущем фирме потребуются новые финансовые ресурсы и расширение клиентской базы;
- тревожным сигналом работоспособности и устойчивости системы является факт низкой автономии некоторых структурных подразделений, которые не способны принимать самостоятельные решения при внештатных ситуациях;
Перед тем, как приступить к решению вопросов реорганизации в любой сфере деятельности организации, а тем более, к реорганизации структуры управления, обязательно следует заняться тщательным анализом уровня эффективности действующей системы управления. При этом в качестве отправной точки может выступать аналогичная фирма-конкурент с наилучшими показателями экономической деятельности. Если организационная структура компании-лидера еще более упрощена по сравнению с действующей в нашем бизнесе, то в этом случае нужно проанализировать действительную функциональность имеющейся в наличии структуры и только потом, выявив все слабые места, приступать к рассмотрению вопроса реструктуризации.
Конечным результатом реорганизации системы управления должно быть создание такой схемы, при которой система сможет одновременно удовлетворять нескольким требованиям бизнеса:
- быть максимально универсальной;
- быть максимально автономной;
- быть максимально понятной для всех;
- содержать минимум персонала;
- не содержать ключевых звеньев без возможности экстренного дублирования функций;
- быть максимально дешевой;
- иметь минимум точек соприкосновения с внешней средой.
При организации тех или иных преобразований в структуре управления компании, следует обратить внимание на высокую степень динамичности бизнес-системы.
В данном разделе работы был проведен анализ системы управления ООО «Перспектива». Анализ производился по следующим направлениям:
- организационная структура ООО «Перспектива»;
- система оплаты труда на предприятии;
- фонд заработной платы;
- кадровый состав предприятия;
- порядок распределения должностных полномочий в подразделениях ООО «Перспектива»;
- показатели экономичности, эффективности ООО «Перспектива».
Установлено, что действующая система управления довольно эффективна, но, тем не менее, существуют достаточные резервы для повышения эффективности.
В первую очередь, необходимо усовершенствовать систему мотиации персонала. Во-вторых, необходимо развивать деятельность оптовой службы с целью увеличения объемов реализации продукции ООО «Перспектива».
3. ОСНОВНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННО – ТЕХНИЧЕСКИЕ МЕРОПРИЯТИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОЦЕНКИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ПЕРСПЕКТИВА»
3.1 Проблемы и перспективы развития управления и организации производства
Высокий уровень мотивированности менеджеров позволяет ожидать от них высоких показателей, в том числе, производительности труда, это в свою очередь, станет основой для формирования удовлетворенности клиентов от сотрудничества с ООО «Перспектива».
В этой связи целесообразно разработать систему мотивации для менеджеров, работающих с клиентами, увязанную с показателями деятельности ООО «Перспектива».
Для менеджеров рекомендуется следующая система мотивации.
Сегодня в ООО «Перспектива» работает 8 менеджеров. В связи с тем, что менеджеры имеют разный уровень иерархии (старший менеджер, менеджеры по продажам и менеджеры-координаторы) рекомендуется применить следующую систему оплаты труда.
Старший менеджер: оклад (20000 руб.) + премия за перевыполнение плана в размере 0,05% со всех счетов, превышающих месячный план продаж + премия за каждый договор свыше 500 тыс. руб. (3000 руб.) + премия за выслугу лет (коэффициент) + премия за компетентность (коэффициент).
Менеджер по продажам: оклад в соответствии с разрядом (18000 руб.) + 0,03% от объема продаж отдела свыше плана-минимума + премия за выслугу лет (коэффициент) + премия за компетентность (коэффициент) + премия за каждый договор свыше 500 тыс. руб. (3000 руб.).
Менеджер-координатор: оклад в соответствии с разрядом (15000 руб.) + 0,01% от объема продаж отдела свыше плана-минимума + премия за выслугу лет (коэффициент) + премия за компетентность (коэффициент).
Таким образом, будет введена дифференцированная система оплаты труда, связанная с выслугой лет и премией за компетентность (таблица 3.1).
Таблица 3.1
Коэффициенты повышения заработной платы
К выслуги лет
К компетентности 1 (оценка клиентами по 10 бальной шкале)
К компетентности 2 (оценка руководством по 10-балльной шкале)
К компетентности 3 (оценка Mystery Shopper)
1
2
3
4
5
Менеджер
до 1 года = 1
до 5 = 0,7
до 5 = 0,5
до 5 = 0,5
от 1 до 2 лет = 1,05
6-7 = 0,9
6-7 = 0,7
6-7 = 0,6
от 2 до 3 лет = 1,1
8 = 1
8 = 1
8 = 0,9
свыше 3 лет = 1,2
9 = 1,1
9 = 1,1
9 = 1
10 = 1,2
10 = 1,2
10 = 1,2
Старший менеджер
до 1 года = 1,1
до 5 = 0,5
до 5 = 0,4
до 5 = 0,4
от 1 до 2 лет = 1,2
6-7 = 0,7
6-7 = 0,6
6-7 = 0,6
от 2 до 3 лет = 1,3
8 = 0,9
8 = 1
8 = 0,9
свыше 3 лет = 1,4
9 = 1,2
9 = 1,2
9 = 1,1
10 = 1,4
10 = 1,4
10 = 1,3
Менеджер-координатор
до 1 года = 1
до 5 = 0,4
до 5 = 0,7
до 5 = 0,7
от 1 до 2 лет = 1,03
6-7 = 0,6
6-7 = 0,8
6-7 = 0,8
от 2 до 3 лет = 1,05
8 = 0,8
8 = 0,9
8 = 0,9
свыше 3 лет = 1,1
9 = 1
9 = 1
9 = 1
10 = 1,2
10 = 1,1
10 = 1,1
Как видно, предлагается два коэффициента, при этом коэффициент компетентности «распадается» на 3 коэффициента. Дадим характеристику каждому коэффициенту.
1. Коэффициент выслуги лет характеризует стаж работы менеджера в ООО «Перспектива», при этом, чем выше срок работы, тем выше коэффициент. Важно отметить, что для старшего менеджера коэффициенты выше, т.к. данная должность является руководящей (менеджер среднего звена, являющийся заместителем коммерческого директора). Старший менеджер работает с ключевыми клиентами, с трудными клиентами, а также решает все спорные вопросы.