Влияние стиля руководства на экономическую эффективность организации на примере ООО "Роста"

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение
1 Теоретические основы влияния стиля руководства эффективность
1.1 Основные черты стиля руководства
1.2 Типология стилей и методов руководства
1.3 Влияние системы управления компании на экономическую эффективность
2 Диагностика влияния стиля руководства в ООО «Роста» на эффективность
2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «Роста»
2.2 Анализ стиля руководства в ООО «Роста»
2.3. Анализ основных показателей деятельности ООО «Роста», как результат реализации стиля руководства
3 Разработка мероприятий по совершенствованию стиля руководства в ООО «Роста»
3.1 Мероприятия по совершенствованию стиля руководства в ООО «Роста» направленные на повышение эффективности деятельности компании
3.2 Обоснование эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список использованной литературы
Приложение

Влияние стиля руководства на экономическую эффективность организации на примере ООО "Роста"

90
80
B
Руководителем совместно с подчиненными.
10
10
C
Сотрудниками или группой при участии руководителя или без него.
10
Всего
100
100
100
5
Отношение руководителя к контактам
1
2
3
A
Соблюдает дистанцию.
70
100
80
B
Активно поддерживает.
C
Инициативы не проявляет.
30
20
Всего
100
100
100
6
Отношение к подчиненным
1
2
3
A
Жесткое, требовательное.
100
80
60
B
Доброжелательное, требовательное.
20
40
C
Мягкое, нетребовательное.
Всего
100
100
100
Составим рабочий бланк для оценки действующего стиля управления (таблица 2.3.).
Таблица 2.3.
Бланк оценки действующего стиля управления
Варианты ответов
Руководители
1
2
3
1А
80
100
90
2А
100
50
90
3А
100
100
90
4А
100
90
80
5А
70
100
80
6А
100
80
60
Сумма
550
520
490
Среднее значение
91,7
86,7
81,7
1B
10
10
2B
50
5
3B
10
4B
10
10
5B
6B
20
40
Сумма
10
80
75
Среднее значение
1,7
13,3
12,5
1С
10
2С
5
3С
4С
10
5С
30
20
6С
Сумма
40
35
Среднее значение
6,7
5,8
Таким образом, можно сделать вывод, что в настоящее время на предприятия аптечной сети «Радуга» ООО «РОСТА» доминирует авторитарный стиль управления. Он представлен вариантом «А».
В данной компании действия сотрудников определяются формальными процедурами, а вся ответственность ложится на руководителя, при этом общий стиль лидерства являет собой пример координации, четкой организации и плавного ведения дел в русле рентабельности.
Стиль менеджмента характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях; руководитель соблюдает дистанцию, а также требовательно относится к подчиненным.
Что касается тестирования, то его результаты приведены в таблице 2.4.
Таблица 2.4.
Результаты тестирования
Показатель
Сотрудники
1
2
3
Количество отрицательных ответов (баллы)
10
8
8
Количество положительных ответов (баллы)
20
22
22
Данный результат говорит о том, что сотрудники предприятия аптечной сети «Радуга» ООО «РОСТА» считают своего руководителя-автократа успешным менеджером.
В тоже время можно констатировать тот факт, что для успешного управления сотрудниками предприятия аптечной сети «Радуга» ООО «РОСТА» необходимо такое соотношение власти и партнерства, которое бы соответствовало демократическому стилю руководства.
2.3. Анализ основных показателей деятельности ООО «Роста», как результат реализации стиля руководства
На предприятии аптечной сети «Радуга» ООО «РОСТА» за период 2008 -2010 г.г. сменилось три руководителя. В таблице 2.5 приведены основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия аптечной сети «Радуга» ООО «РОСТА» за 2008-2010 гг., соотнесенные с периодами руководства различными заведующими аптеки.
Таблица 2.5
Основные показатели технико-экономической деятельности
предприятия аптечной сети «Радуга» ООО «РОСТА» за 2008-2010 гг.
Наименование показателя
Величина показателя
Изменение
Руководитель 3-
2010 г.
Руководитель 2-
2009 г.
Руководитель 1-
2008 г.
2009 к 2010
2009 к 2010 (%)
2008 к 2009
2008 к 2009 (%)
Объем реализации услуг, тыс. руб.
25285,7
23514,2
22818,4
1771,5
92,99
695,80
97,04
Производительность труда 1-го работающего, тыс. руб.
5878,55
5057,14
5704,6
821,41
116,24
173,95
97,04
Фонд заработной платы, тыс. руб.
1010
772
790
-238
76,44
18,00
102,33
Среднегодовая зарплата 1-го работающего, тыс. руб.
202
193
197,5
-9
95,54
4,50
102,33
Себестоимость услуг, тыс. руб.
21440
20832
20940
-608
97,16
342,00
98,36
Затраты на 1 руб. реализации услуг, коп.
84,79
88,59
89,80
3,8
104,48
1,21
101,36
Прибыль от реализации услуг, тыс. руб.
3845,7
2682,2
2328,4
1163,5
69,75
353,80
86,81
Рентабельность деятельности, %
17,94
12,88
11,36
5,06
-
1,52
-
Рентабельность продаж, %
15,21
11,41
10,2
3,8
-
1,21
-
Следовательно, можно сделать вывод, что за отчетный период выручка от реализации предприятия аптечной сети «Радуга» ООО «РОСТА» увеличилась на 7,01% или на 1771,5 тыс. руб., составив в 2010 году 23514,2 тыс. рублей, а за 10 месяцев 2008 года – на 2,96%, составив 22818,4 тыс. руб.
При анализе данного показателя следует учитывать повышение отпускных цен в 2009 г. по сравнению с 2008 г.
Уровень производительности труда в 2010 году повысился – на 16,24% или на 821,41 тыс. руб. по сравнению с 2008 годом, а в 2009 году, наоборот, понизился – на 2,96% (173,95 тыс. рублей).
Такая же динамика наблюдается и в показателях фонда оплаты труда: при втором руководителе в 2009 г. он уменьшился (на 23,56%) или на 238,00 тыс. руб., составив на 2009 год – 772 тыс. руб., уменьшилась и среднегодовая зарплата работников предприятия аптечной сети «Радуга» ООО «РОСТА» на 4,46% или на 9,0 тыс. руб. В 2008 году уровень заработной платы превышал уровень 2009 г. – на 2,33%.
Таким образом, можно отметить следующую выявленную проблемную ситуацию в 2009 г. при руководстве заведующей 2 – за счет снижения фонда оплаты труда происходит снижение средней заработной платы. Чтобы предотвратить возможную текучесть кадров из-за понижения заработной платы необходимо вводить дополнительные выплаты мотивирующего характера. Также в 2009 году произошло уменьшение себестоимости услуг на 2,84% (одновременно и выручка от реализации работ и услуг предприятия аптечной сети «Радуга» ООО «РОСТА» уменьшилась), при этом уровень затрат на 1 рубль реализации в этот же период увеличился на 4,48%. Значения данных показателей составили в 2009 году 20832 тыс. руб. и 88,59 коп. – уровень себестоимости услуг и затрат на 1 руб. реализации соответственно. В 2008 году себестоимость услуг также понизилась на 1,64% (342 тыс. рублей). На рисунке 2.5 приведены основные показатели деятельности предприятия аптечной сети «Радуга» ООО «РОСТА» за 2008-2010 гг.
Рис. 2.5. Основные показатели деятельности предприятия аптечной сети «Радуга» ООО «РОСТА» при руководителе -3, тыс. руб.
Рис. 2.6. Основные показатели деятельности предприятия аптечной сети «Радуга» ООО «РОСТА» при руководителе -2, тыс. руб.
Рис. 2.7. Основные показатели деятельности предприятия аптечной сети «Радуга» ООО «РОСТА» при руководителе -1, тыс. руб.
Рис. 2.8. Показатели рентабельности деятельности предприятия аптечной сети «Радуга» ООО «РОСТА» за 2008-2010 гг., %
Рис. 2.9. Показатели рентабельности продаж предприятия аптечной сети «Радуга» ООО «РОСТА» за 2008-2010 гг., %
Переходя к показателям, характеризующим эффективность деятельности предприятия аптечной сети «Радуга» ООО «РОСТА», можно отметить четкую зависимость от стиля управления показателей: в 2010 году значения показателей рентабельности составили 17,94% и 15,21% соответственно по рентабельности деятельности и рентабельности продаж. В 2009 году показатели рентабельности составили 12,88% и 11,41%, соответственно рентабельности деятельности и рентабельности продаж. В 2008 году показатели рентабельности составили 11,36% и 10,2%, соответственно рентабельности деятельности и рентабельности продаж.
На эффективность деятельности большое влияние оказывает конкурентоспособности кампании, по этому для более всесторонней оценки влияния стиля руководства проанализируем конкурентоспособность предприятия аптечной сети «Радуга» ООО «РОСТА».
В начале проанализируем рынок.
По данным Росстата, за три квартала 2010 году медицинских, химико-фармацевтических и лекарственных средств было продано на сумму 310 млрд. руб. Реализация медикаментов и лекарственных средств по итогам 2010 года может занять в товарной структуре оборота российской розничной торговли 3%. 43
Продавцами на данном рынке выступают аптечные учреждения и хозяйствующие субъекты всех форм собственности, имеющие лицензию на фармацевтическую деятельность и осуществляющие розничную реализацию лекарственных средств. Всего на конец 2010 года в России насчитывалось 32,3 тыс. аптечных учреждений (аптек и аптечных пунктов), из них 26,5% относятся к государственной и муниципальной форме собственности.44
Общее количество аптек в регионах России растет. В 2010 г. появилось 2227 аптечных учреждений, ушло с рынка 859.45 Общее количество государственных и муниципальных аптечных учреждений, однако, сократилось на 329 единиц. Такая тенденция наблюдалась и в предшествующие периоды.
Географическими границами рынка аптечных услуг являются административные границы муниципальных образований (городских округов и муниципальных районов). Концентрация населения и платежеспособного спроса в крупных городах приводит к неравномерному размещению аптек в регионах. Это, в свою очередь, влечет за собой неравномерную конкуренцию. Чем крупнее город, тем выше относительное количество самостоятельных хозсубъектов и уровень конкуренции:
Рис. 2.10. Среднее количество действующих хозсубъектов (сетей и одиночных аптек)46
За средними показателями скрывается тот факт, что почти в четверти муниципальных образований с численностью менее 100 тысяч человек действует только одна аптека. Монополистами здесь, как правило, выступают государственные или муниципальные аптечные учреждения. В некоторых регионах можно обнаружить даже такие муниципальные образования, где аптечных учреждений нет совсем. Более чем в трети городов с численностью более 100 тыс. человек коэффициент концентрации рынка CR3 превышает 70-процентный барьер, то есть рынок имеет высокий уровень концентрации. В 50% больших городов, в 35% крупных городов и в 45% городов-миллионеров существуют хозсубъекты, занимающие долю рынка свыше 35%, т.е. имеющие признаки доминирующего положения. Обращает на себя внимание, что почти в 40% случаях это государственные и муниципальные аптечные предприятия.
В городах с большим количеством аптек доминирующими становятся крупные аптечные сети.47
Фармацевтическая отрасль сегодня - это три типа участников товаропро­водящей цепочки, тесно взаимодействующих между собой - производи­тель, дистрибутор, аптечное учреждение. Однако на систему взаимоотноше­ний субъектов рынка влияет сразу комплекс факторов, как демографического, так и социального характера (таблица 2.6).
Таблица 2.6
Инфраструктура фармацевтической отрасли России в 2009 г.48
Участники
Количество в 2009году
динамическая тенденция
потребители
142 млн.
Снижение демографических показателей
врачи
690 тыс.
Увеличение количества врачей различного формата обслуживания пациентов (включая все формы оказания мед услуг)
аптеки (все формы)
65 тыс.
Увеличение количества аптек за счет активного роста аптечных сетей, одновременно с существующем неудовлетворенным спросом
больницы
10,2 тыс.
Сокращение числа государственных госпитальных учреждений за счет уменьшения количества населения, а также недозагруженности коечного фонда в отдельных регионах страны
дистрибуторы фармпродукции
950
Органический процесс уменьшения количества за счет консолидации бизнеса. Однако новые правила проведения аукционов существенно увеличили количество компаний
отечественные фармпроизводители
610
Постепенно увеличивается количество компаний. Однако жесткий переход отрасли к GMP стандартам снизит количество участников
иностранные фармпроизводители
470
Постепенно увеличивается за счет улучшения инвестиционного климата российского рынка
Лекарственные средства - торговые наименования
6 000
Увеличивается количество ТМ за счет активного вывода на рынок генерических препаратов
Международные непатентованные наименования (МНН)
2000
Незначительное увеличение количества, т.к. процесс поиска и вывода на рынок новых оригинальных химических молекул постепенно замедляется.
Объем валовых продаж лекарственного и нелекарственного ассортимента в секторе дистрибуции по итогам 1-го полугодия 2010 г. по отношению к аналогичному периоду прошлого года вырос на 14,01% в руб., 24,28% в долл. США и 7,88% в евро. Прямые продажи дистрибьюторов (в аптечные учреждения, в т.ч. в вертикально интегрированные аптечные сети и в ЛПУ) сохраняют более высокие темпы роста: прирост по итогам полугодия составил 24,64% в руб., 35,86% в долл. и 17,92% в евро (рис. 2.11).
Рис. 2.11. Прирост объемов валовых и прямых продаж лекарственного и нелекарственного ассортимента дистрибьюторами России (руб., долл., евро)
Сегодня доля отечественной продукции в стоимост­ном выражении на рынке незначительна - около 20%. Тенденция определена не в пользу российских компаний. Сущность проблемы лежит в дешевом ассор­тименте, на выпуске которого в основном сосредото­чена отечественная индустрия. Постепенное смещение спроса населения в сторону более дорогой продукции, а также реализация государственных программ по обес­печению необходимыми (эффективными, инновацион­ными) ЛС отдельных категорий граждан отражается и на соотношении импортной и отечественной продукции в натуральных показателях.
Анализ влияния внешней среды на фармацевтический рынок России проведем с помощью PEST-анализа (см. приложение).
Для анализа конкурентоспособности была использована шкала оценки привлекательности компании. Для этого был разработан опросник. В качестве метода сбора информации по шкале привлекательности организации, был предложен опрос всех сотрудников аптеки (определяется привлекательность компании для тех, кто непосредственно в ней работает) и для клиентов аптеки с целью выявления их отношения к данной организации. Шкала для опроса представлена в приложении.
Для оценки были предложены следующие показатели деятельности предприятия аптечной сети «Радуга» ООО «РОСТА»:
экстерьер (фасад, вывеска);
интерьер (эстетическое, рекламное оформление);
удобство технологической планировки помещений;
качество и количество услуг;
полнота ассортимента;
культура обслуживания;
качество услуг;
цена;
имидж аптеки.
Опрос сотрудников позволил сделать следующие выводы.
Наивысшей оценки (средний балл – 5,0) заслуживают такие показатели деятельности предприятия аптечной сети «Радуга» ООО «РОСТА» как:
интерьер;
экстерьер;
удобство технологической планировки.
Распределение мнений сотрудников по поводу остальных показателей произошло следующим образом:
качество и количество услуг (средний балл – 4,75);
культура обслуживания (средний балл – 4,75);
полнота ассортимента (средний балл – 4,5);
качество услуг (средний балл – 4,25);
цена (средний балл – 3,5);
имидж предприятия (средний балл – 3,25).
Опрос, проведенный среди клиентов предприятия аптечной сети «Радуга» ООО «РОСТА», в целом подтвердил те сведения, которые были получены при опросе сотрудников. Было опрошено 25 клиентов аптеки. Однако распределение их мнений выглядит немного другим образом:
экстерьер – средний балл – 4,75;
интерьер – средний балл – 4,5;
удобство технологической планировки– средний балл – 4,25;
количество услуг – средний балл – 4,0;
полнота ассортимента – средний балл – 4,25;
культура обслуживания – средний балл – 4,0;
качество услуг – средний балл – 4,5;
цена – средний балл – 4,25;
имидж компании – средний балл – 4,5.
В качестве критерия оценки привлекательности предприятия аптечной сети «Радуга» ООО «РОСТА» был предложен коэффициент привлекательности.
Коэффициент привлекательности (g) определяется как произведение коэффициентов культуры предоставления услуг () и коэффициента покупки услуг ().
При этом коэффициенты весомости показателей определяются путем ранжирования с использованием опроса клиентов. При этом= 0,88, а = 0,64.
Следовательно, произведение данных показателей, равное 0,56 говорит о среднем уровне привлекательности компании для клиентов предприятия аптечной сети «Радуга» ООО «РОСТА».
Наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель пяти сил конкуренции Портера, представленная на рисунке 2.7.
Рис. 2.7. Пять движущих сил конкуренции по М. Портеру относительно предприятия аптечной сети «Радуга» ООО «РОСТА»
Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для предприятия аптечной сети «Радуга» ООО «РОСТА» является рыночная власть потребителей (60% влияния). Следующей за ней по значимости идет – конкуренция среди существующих сетей аптек (30% влияния). Остальные три силы, хотя и имеют влияние на конкуренцию в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя, это влияние не значительное (приблизительно 10%).
На основе рассмотренных возможностей и угроз дополнительно проведем SWOT-анализ деятельности предприятия аптечной сети «Радуга» ООО «РОСТА». Сильные и слабые стороны фирмы, а также возможности и угрозы для компании, представлены в таблице 2.6.
Таблица 2.6
SWOT-анализ относительно предприятия аптечной сети «Радуга» ООО «РОСТА» на 2010 г.
Сильные стороны
Слабые стороны
1.Гибкая система менеджмента
2.Стабильная оплата труда
3.Квалифицированные кадры
4.Высокое качество оказываемых услуг
5.Благоприятный психологический климат внутри коллектива
6.Возможность обучения и карьерного роста
1.Отсутствие эффективной системы вознаграждений за конечные результаты труда
2.Отсудствие четкой регламентации
3.Слабый маркетинг на предприятии
4.Отсутствие контроля результатов коммуникационной политики
Возможности
Угрозы
1.Ситуация по заболеваниям в регионе будет способствовать росту спроса на услуги организации
2.Появление новых клиентов и партнеров будет способствовать развитию организации
3.Снижение налогов и пошлин будет способствовать росту прибыли фирмы
4.Разорение и уход фирм-конкурентов приведет к росту спроса на услуги компании
1.Изменение политической обстановки приведет к ухудшению условий ведения бизнеса
2.Рост конкуренции на рынке
3.Ухудшение конкурентной позиции вызовет необходимость вкладывать дополнительные средства к продвижению услуг на рынок
4.Колебание рыночной конъюнктуры, цен
5.Увеличение темпов инфляции
На основе полученных результатов исследования составим матрицу SWOT-анализа, в которой рассмотрим основные мероприятия по улучшению деятельности компании.
Матрица SWOT-анализа относительно предприятия аптечной сети «Радуга» ООО «РОСТА» представлена в таблице 2.7.
Таблица 2.7
Матрица SWOT-анализа предприятия аптечной сети «Радуга» ООО «РОСТА»
Возможности
Угрозы
Сильные стороны
1.Увеличение ассортимента предоставляемых услуг
2.Развитие ассортимента
3.Привлекать персонал к принятию решений
1.Разработка новых стратегий реализации услуг, увеличение доли клиентов
2.Увеличить узнаваемость и престижность организации
3.Повышение эффективности управления персоналом
Слабые стороны
1.Разработка стратегии развития организации
2.Активное освоение нового сегмента потребительского рынка
3.Разработка системы скидок
1.Ориентация на работу с новыми сегментами рынка
2.Повышение качества оказываемых услуг
3.Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности сотрудников
Также в результате изучения нормативных документов предприятия аптечной сети «Радуга» ООО «РОСТА» был проведен анализ благоприятных возможностей и угроз, который представлен в таблице 2.8.
Таблица 2.8
Анализ благоприятных возможностей
Вероятность реализации возможностей
Степень влияния возможностей
Катастрофическая
Критическая
Умеренная
Слабая
Высокая
-
-
Заключение следок с новыми поставщиками
-
Средняя
Изменения предпочтений клиентов
Появление новых клиентов
Расширение возможностей развития бизнеса
-
Низкая
Повышение цен на услуги
Снижение налогов и пошлин
-
Разорение и уход фирм-конкурентов на фармацевтическом рынке
-
Отметим, что возможностями для предприятия аптечной сети «Радуга» ООО «РОСТА» может стать: изменение предпочтений клиентов, появление новых клиентов, расширение возможностей развития бизнеса, но и в других странах, сотрудничество с новыми туроператорами.
В таблице 2.8 представлен анализ угроз, которые могут оказать негативное влияние на деятельность предприятия аптечной сети «Радуга» ООО «РОСТА»
Таблица 2.8
Анализ угроз
Вероятность реализации угроз
Степень влияния угроз
Катастрофическая
Критическая
Умеренная
Слабая
Высокая
-
Снижение стимулов для развития бизнеса
Рост инфляции
Рост количества организаций, конкурентов
Средняя
Ухудшение конкурентной позиции
-
Рост безработицы
-
Низкая
-
-
Изменение политической, экономической и социальной обстановки
Изменения предпочтений клиентов
Еще одним важным показателем влияния стиля и методов руководства на эффективность деятельности являются сложившаяся система социально-трудовых отношений.
Для анализа социально - трудовых отношений на предприятия аптечной сети «Радуга» ООО «РОСТА» было проведено эмпирическое исследование в виде опроса.
В рамках проведенного исследования были получены результаты представленные в таблице 2.9.
Таблица 2.9.
Содержание социально-трудовых отношений между руководством и персоналом предприятия аптечной сети «Радуга» ООО «РОСТА»
Направления взаимодействия
Положения
Согласилось работников
(%)
Согласился заведующий
(да/нет)
Заработная плата
-выше, чем в организациях того же вида деятельности;
-соответствует размеру оплаты труда в других фирмах;