Внутрифирменное планирование финансовой деятельности компании.

Оглавление

Введение
1. Понятие и сущность внутрифирменного планирования
1.1. Стратегическое и долгосрочное планирование
1.2. Среднесрочное планирование
1.3. Оперативное (бюджетное) планирование
2. Изучение процесса внутрифирменного планирования на примере ООО «А-Синтез»
2.1. Краткая характеристика предприятия
2.2. Описание системы оперативного планирования (бюджетирования) на предприятии
Заключение
Список использованной литературы

Внутрифирменное планирование финансовой деятельности компании.

периода
Прочие
расходы
Планово-эконо-
мическая служба
Финансовая
служба, бух-
галтерская
служба
Зам. дирек-
тора по
экономике
За 10 дней
до начала
периода
Погашение
кредитов
Финансовая
служба
Финансовая
служба, бух-
галтерская
служба
Зам. дирек-
тора по
экономике
За 10 дней
до начала
периода
Налоги и
платежи во
внебюджет-
ные фонды
Финансовая
служба
Финансовая
служба, бух-
галтерская
служба
Зам. дирек-
тора по
экономике
За 10 дней
до начала
периода
действия
бюджета
Таблица 5
Процесс формирования бюджетов по статьям затрат
Бюджет по
статьям
затрат
Подразделение,
ответственное
за
формирование
Согласующие
подразделения
Утверждение
бюджета
Срок
утверждения
Фонд оплаты
труда
Управление
трудом и
заработной
платой
Производственные
структуры,
финансовые
структуры,
бухгалтерия
Директор по
экономике
За 10 дней
до начала
периода
действия
плана
Материальные
затраты
Планово-
экономическая
структура
Производственные
структуры,
финансовые
структуры,
бухгалтерия,
структуры снабжения
Директор по
экономике
За 10 дней
до начала
периода
действия
плана
Потребление
энергии
Планово-
экономическая
структура
Производственные
структуры,
финансовые
структуры,
бухгалтерия,
структуры снабжения,
структуры главного
энергетика
Директор по
экономике
За 10 дней
до начала
периода
действия
плана
Амортизация
Планово-
экономическая
структура
Производственные
структуры,
финансовые
структуры,
бухгалтерия,
структуры снабжения,
структуры главного
энергетика,
структуры главного
механика
Директор по
экономике
За 10 дней
до начала
периода
действия
плана
Прочие
расходы
Планово-
экономическая
структура
Финансовые
структуры,
бухгалтерия
Директор по
экономике
За 10 дней
до начала
периода
действия
плана
Погашение
кредитов
Финансовая
структура
Финансовые
структуры,
бухгалтерия
Директор по
экономике
За 10 дней
до начала
периода
действия
плана
Налоги и
платежи во
внебюджетные
фонды
Финансовая
структура
Финансовые
структуры,
бухгалтерия
Директор по
экономике
За 10 дней
до начала
периода
действия
плана
Руководители подразделений непосредственно вовлечены в деятельность своих подразделений и знают ее досконально, поэтому они являются важными участниками разработки бюджета.
В заключение хотелось бы сказать, что создание и внедрение комплексной автоматизированной системы финансового планирования деятельности компании на базе локальной сети позволят оперативно по мере необходимости получать информацию об исполнении плановых показателей, а, следовательно, вносить необходимые корректировки в планы и упростить процесс достижения целей.
Таким образом, оперативная и стратегическая деятельность фирмы - это два взаимосвязанных, но относительно самостоятельных вида. Каждый вид деятельности имеет свою систему и структуру: цели, задачи, методы, исполнителей, навыки и подготовку кадров, информацию, документы и т.д. И если вопрос о создании оперативной системы уже предрешен с созданием фирмы, то проблема создания системы стратегической деятельности, элементом которой является стратегическое планирование, решается или не решается в зависимости от характеристики и требований внешней среды фирмы.
2.Изучение процесса внутрифирменного планирования на примере ООО «А-Синтез»
2.1.Краткая характеристика предприятия
ООО «А-Синтез» создано в декабре 2006 года в форме общества с ограниченной ответственностью. Полное наименование предприятия Общество с ограниченной ответственностью «А-Синтез», сокращенное – ООО «А-Синтез».
Данное предприятие действует на основании нормативно-правовых актов, а также в соответствии с «Уставом», зарегистрированным 15 декабря 2006г. В соответствии с учредительными документами ООО «А-Синтез» организовано двумя участниками, размер уставного капитала составляет 10000 рублей. Доля каждого из участников составляет 50%.
Организационно – правовая форма: общество с ограниченной ответственностью (код организационно-правовой формы организации по ОКОПФ - 65).
ООО «А-Синтез» занимается изготовлением и продажей полиграфической продукции. Миссия ООО «А-Синтез» заключается в удовлетворении спроса покупателей путем производства реализации продукции высокого качества.
Стратегическая цель – расширение масштабов деятельности.
Далее рассмотрим организационную структуру предприятия на рис.3.

Организационная структура ООО «А-Синтез»
Рис.3.
Основной целью деятельности общества является извлечение прибыли. На сегодняшний день ООО «А-Синтез» является предприятием, занимающим значительную долю рынка, за счет своих конкурентных преимуществ, таких как низкие цены и высокое качество полиграфической продукции, предприятие стремительно завоевывает новых клиентов и расширяет масштабы деятельности.
2.2. Описание системы оперативного планирования (бюджетирования) на предприятии
Для общего понимания системы бюджетного планирования на предприятии рассмотрим рис.4.
Представленный на рисунке комплекс локальных бюджетов развития организации, охватывающий, координирующий, контролирующий использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, а также объединяющий с управленческой и финансовой позиций все основные стадии как производственного, так и прочих процессов организации, часто называют мастер-бюджетом компании. В нем находят отражение плановые и фактические данные и информация об отклонениях реальных показателей от запланированных. С помощью мастер-бюджета разрабатывают стратегию эффективного развития хозяйствующего субъекта в условиях жесткой конкуренции.
Полная система бюджетов полиграфического предприятия
┌───────────────────┐ ┌───────────────┐ ┌─────────────────────┐
│ Производственная ─┼>│Бюджет продаж ─┼>│ Бюджет расходов ├──┐
│ программа, │ │ │ │ на продажу │ │
│ портфель заказов │ └───────┬───────┘ └─────────────────────┘ │
└───────────────────┘ \│/ │
┌───────┴───────────────────────────────┐ │
│ Бюджет затрат на выполнение │ │
│ полиграфических работ │ │
└───────┬───────────────────────────────┘ │
┌───────────────────┼────────────────────┐ │
\│/ \│/ \│/ │
┌─────────┴─────────┐ ┌───────┴─────┐ ┌────────────┴──────────┐ │
│Бюджет материальных│ │ Бюджет фонда│ │Бюджет производственных│ │
│ затрат │ │ оплаты труда│ │ накладных расходов │ │
└─────────┬─────────┘ └───────┬─────┘ └────────────┬──────────┘ │
└───────────────────┼────────────────────┘ │
\│/ │
┌───────────────────┐ ┌───────┴───────────────────────────────┐ │
│ Бюджет ─┼>│ Бюджет совокупных затрат │ │
│ управленческих │ │ на выполнение полиграфических работ │ │
│ расходов │ └──────────┬────────────────────────────┘ │
└───────────────────┘ │ │
┌──────────────────────┘ │
\│/ │
┌─────────┴────────┐ ┌──────────────────┐ ┌───────────────┐ │
│Оперативный бюджет│<->│Генеральный бюджет│<->│Финансовый план│ │
└──────────────────┘ └──────────────────┘ └───────┬───────┘ │
/│\ │
┌────────────────────────────────────┐ │ │
│ Бюджетный баланс ├───┘ │
└──────────────/│\───────────────────┘ │
│ │
┌───────────────┼────────────────────┐ │
│Бюджетный отчет о прибылях и убытках│ │
└──────────────/│\───────────────────┘ │
│ │
┌───────────────┼────────────────────┐ │
│ Бюджет движения денежных средств │ │
└────/│\/│\----/│\---/│\/│\──────────┘ │
│ │ │ │ │ │
┌─────────────────┐│ │ │ │ │┌──────────────────────┐ │
│ Бюджет ├┘ │ │ │ └┤ Бюджет поступлений │<─┘
│ капиталовложений│ │ │ │ │ от продаж │
└─────────────────┘ │ │ │ └──────────────────────┘
┌─────────────────┐ │┌─────┼────┐│ ┌──────────────────────┐
│ Бюджет погашения├───┘│ Налоговый│└───┤ Бюджет прочих │
│кредитов и займов│ │ бюджет │ │финансовых поступлений│
└─────────────────┘ └──────────┘ └──────────────────────┘
Рис.4.
Каждый блок схемы, приведенный на рисунке, представляет собой отдельный планово-финансовый документ, составляемый зачастую на основе более детализированных бюджетов. Приведем краткое описание основных составляемых на полиграфических предприятиях бюджетов.
Группа функциональных бюджетов. Исходным пунктом для бюджетирования расходов является годовая (ежемесячная) производственная программа в натуральных единицах (тысячах учетных листов набора, тысячах учетных печатных листов-оттисков, тысячах экземпляров). На ее основе составляются так называемые базовые планы и соответствующие им виды бюджетов.
Бюджет продаж. Цель составления данного бюджета - рассчитать объем продаж в целом и по конкретным видам полиграфических работ, продукции. При его составлении необходимо учитывать стратегию развития предприятия, его производственные возможности, рынок сбыта и перспективы расширения этого рынка.
Бюджет затрат на выполнение полиграфических работ. В этом бюджете определяются объемы полиграфических работ, производства бумажно-беловой и прочей продукции с учетом запланированного объема продаж и плановых и фактических показателей запасов готовой продукции на складах.
Бюджет материальных затрат. Данный бюджет отражает потребности в основных и вспомогательных материалах, объемы закупок и общую величину расходов на их приобретение. Он формируется на основании плановых объемов работ (производства). На этой стадии оцениваются затраты на единицу продукции и необходимые запасы материалов.
Бюджет фонда оплаты труда. В этом бюджете определяются общие затраты на привлечение трудовых ресурсов и финансовое мотивирование работников, занятых непосредственно в производстве. Исходными данными являются результаты расчета бюджета производства и норм оплаты труда.
Бюджет производственных накладных расходов. Такой бюджет составляется по статьям накладных (косвенных, т.е. распределяемых) расходов, связанных с выполнением полиграфических работ.
Бюджет совокупных затрат на выполнение полиграфических работ. Расчет ведется в соответствии с методикой калькулирования себестоимости (по полным затратам).
Бюджет расходов на продажу. Исчисляется прогнозная оценка накладных расходов на полный объем плановой реализации продукции.
Бюджет управленческих расходов. В этот бюджет включаются прогнозные оценки административных накладных расходов.
На предприятии не обязательно формировать полную систему бюджетов - все зависит от особенностей его деятельности, т.е. некоторые блоки схемы, приведенной на рисунке, могут отсутствовать.
Как видно из вышеизложенного, функциональные бюджеты представляют собой бюджеты, составленные по статьям затрат в соответствии с традиционной классификацией и с учетом особенностей состава расходов каждой конкретной организации.
На основании совокупности данных функциональных бюджетов формируются операционные бюджеты, составляемые в разрезе отдельных операций, процессов, заказов, видов продукции и т.п. Организация может обобщить показатели операционных (функциональных) бюджетов в оперативный бюджет, показывающий планируемые расходы по всем операциям, процессам на весь бюджетный период.
Группа финансовых бюджетов.
Бюджет капиталовложений. В этом бюджете фиксируются направления капитальных вложений и получение инвестируемых ресурсов.
Бюджет поступлений от продаж. Составляется на основании данных отдела маркетинга и разрабатывается в форме гибкого бюджета с учетом различных вариантов сочетаний параметров "цена за единицу" - "объем продаж".
Налоговый бюджет. Включает в себя расчеты налогов и обязательных платежей в федеральный бюджет и бюджеты иных уровней и иные сборы и планируется в целом по организации.
Бюджет погашения кредитов и займов. Составляется в строгом соответствии с планом-графиком платежей.
Бюджет прочих финансовых поступлений. Содержит плановые объемы поступлений от реализации неиспользуемых материальных и нематериальных активов и т.п.
Все вышерассмотренные в рамках данной группы бюджеты можно также отнести к операционным бюджетам. Документы, о которых пойдет речь ниже, часто рассматриваются в литературе как сводные бюджеты. Мы склонны называть их обобщающими, так как в них консолидируются данные функциональных и операционных бюджетов.
Бюджет движения денежных средств. Представляет собой консолидированный план положительных и отрицательных денежных потоков за весь бюджетный период.
Бюджетный отчет о прибылях и убытках. Это - прогноз отчета о прибылях и убытках, он аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов: сведения о выручке, переменных и постоянных затратах, а следовательно, позволяет проанализировать, какую прибыль предприятие получит в планируемом периоде. На основании бюджета прибылей и убытков проводят анализ рентабельности, а также делают выводы об оптимальности представленной системы бюджетов и необходимости корректировок.
Бюджетный баланс. В автоматизированных системах бюджетного планирования встречается также название бюджет по балансовому листу. Данный документ является итоговым бюджетом для большинства применяемых автоматизированных систем бюджетного планирования. Совокупность данных финансовых бюджетов формирует так называемый финансовый план организации, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования.
Таким образом, при принятии управленческих решений целесообразно изучать и сопоставлять данные операционного бюджета и финансового плана.
Каждый из рассмотренных функциональных и финансовых бюджетов, согласно Методическим рекомендациям по вопросам планирования и учета затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) на полиграфических предприятиях, оформляется в виде таблицы, предусматривающей графы для занесения плановых и фактических данных, а также отклонений от выполнения плана. Такая форма является традиционной для бюджетного планирования и позволяет осуществлять экономический анализ отклонений, играющий решающую роль при изучении результатов выполнения бюджетов. Значение этого метода в том, что это, прежде всего, факторный анализ, позволяющий определить и дать оценку каждой причины, которая может привести к возникновению отклонений.
В качестве примера в табл. 1 представлена форма бюджета материальных затрат, приведенная в Приложении 10 Методических рекомендаций [10].
Таблица 6
Бюджет материальных затрат
Затраты по
утвержденным
нормам
расхода
Бюджет материальных затрат
План
Факт
Отклонение (+, -)
ежедневно
на месяц
ежедневно
с начала
месяца
ежедневно
с начала
месяца
Краска
Клей
Нитки
...
Итого
На крупных предприятиях с развитой внутренней структурой рекомендуется составлять сводные бюджеты структурных подразделений. В основном это относится к подразделениям, выделенным в отдельные центры затрат. В таком случае сводный бюджет является совокупностью бюджетов расходов, составленных по отдельным экономическим элементам. В табл. 7 приведена форма сводного бюджета центра ответственности по расходам.
Таблица 7
Сводный бюджет структурного подразделения
Наименование
подразделения
Бюджеты
Итого
Фонд
оплаты
труда
Материальные
затраты
Потребление
энергии
Амортизация
Прочие
расходы
Участок _____
Участок _____
...
Итого по
подразделению:
Совокупность сводных бюджетов отдельных центров ответственности образует единую систему бюджетов полиграфического предприятия [11]. Примерная структура такой системы, согласно Методическим рекомендациям, выглядит следующим образом (табл. 8).
Таблица 8
Система бюджетов полиграфического предприятия
Бюджеты
Размер бюджетов структурных подразделений
Итого
сводный
бюджет
Производственные
подразделения
(цеха)
Функциональные
службы
Непромышленная
группа
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Фонд оплаты
труда (ФОТ)
ФОТ1
ФОТ2
ФОТ3
ФОТ4
ФОТ5
ФОТ6
ФОТ7
ФОТ8
ФОТ9
SUMФОТ
Материальные
затраты (МЗ)
МЗ1
МЗ2
МЗ3
МЗ4
МЗ5
МЗ6
МЗ7
МЗ8
МЗ9
SUMМЗ
Производственные
накладные
расходы (ПР)
ПР1
ПР2
ПР3
ПР4
ПР5
ПР6
ПР7
ПР8
ПР9
SUMПР
Итого (SUM)
SUM1
SUM2
SUM3
SUM4
SUM5
SUM6
SUM7
SUM8
SUM9
SUMБП
Бюджет
подразделений
Бюджеты цехов
Бюджеты
функциональных
служб
Бюджеты
непромышленной
группы
Кредитный бюджет
SUMКБ
Налоговый бюджет
SUMНБ
Итого сводный
бюджет
Сводный бюджет по составу затрат равен
сводному бюджету структурного подразделения
плюс кредитный и налоговый бюджеты
SUMСБ
Работы по финансовому прогнозированию и планированию обобщаются в генеральном бюджете организации. Составляющими генерального бюджета являются:
- исходные прогнозируемые данные, учтенные при разработке оперативного бюджета, - так называемые контрольные показатели;
- производственная программа (планируемый портфель заказов, тематический план и т.п.);
- финансовый план организации.
Генеральный бюджет состоит из доходной и расходной частей. Основные статьи генерального бюджета представлены в табл. 9.
Таблица 9
Генеральный бюджет полиграфического предприятия
Доходная часть
Расходная часть
Выручка от продаж продукции, поступления
по выполненным работам, оказанным услугам
Закупки сырья
и материалов
Выручка от продажи прочего имущества
(основных средств, материально-
производственных запасов, ценных бумаг)
Заработная плата
Поступления от участия в капитале других
компаний
Платежи
во внебюджетные фонды
Прочие поступления от инвестиционной
деятельности
Оплата электроэнергии
(других видов энергии)
Остатки средств на банковских счетах
на начало планового периода
Налоги в бюджет
Кредиты и займы полученные
Выплаты по кредитам
(с учетом процентов)
Прочие доходы
Прочие расходы
Профицит бюджета (превышение доходов
над расходами)
Дефицит бюджета
(превышение расходов
над доходами)
Оптимальным рекомендуется считать безубыточный бюджет, в котором доходная и расходная части равны.
По мнению большинства экономистов, сущность бюджетирования заключается в том, что одна глобальная цель разбивается на подцели, при этом специалисты рассчитывают ресурсы на достижение каждой из них.
В полиграфии необходимо в первую очередь планировать объем продаж и уровень прямых расходов отдельно для каждого направления бизнеса (периодические издания, рекламная продукция, коробки и этикетки, заказы на дизайн, заказы на переплет и др.). Поэтому на примере рассмотрим формирование ООО «А-Синтез» бюджета прямых затрат на выполнение работ условного полиграфического предприятия.