Система и методы управления предприятием и пути их совершенствования

Оглавление

Введение
1.1. Административные методы
1.2.Методы управления
1.3.Методика оценки экономической эффективности управления
2. Характеристика систем и методов управления ООО «ЮвелирУралПром»
2.1. Общая социально-экономическая характеристика предприятия
2.2. Характеристика систем и методов управления предприятием
2.3. Экономическая эффективность управления
2.4. Анализ производительности труда ООО «ЮвелирУралПром»
3. Рекомендации по совершенствованию методов управления предприятием ООО «ЮвелирУралПром»
3.1. Совершенствование системы мотивации сотрудников
3.2. Бюджетирование как инструмент планирование и управления на предприятии ООО «ЮвелирУралПром»
3.3. Автоматизация процессов управления предприятием
Заключение
Список использованной литературы и нормативныхактов
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Приложение 5
Приложение 6
Приложение 7
Приложение 8
Приложение 9
Приложение 10
Приложение 11

Система и методы управления предприятием и пути их совершенствования

Центры дохода (ЦД) отвечают за доход, который они приносят предприятию в процессе своей деятельности, и определяют доходную часть бюджета. Центром дохода может выступать подразделение предприятия, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т.е. функционально предназначенное для получения дохода в виде выручки22.
Центры маржинального дохода (ЦМД) несут ответственность за величину маржинального дохода. Создаются они по тем подразделениям, которые обычно осуществляют более чем один вид деятельности, и ведут учет деятельности по каждому из направлений, контролируют как расходную, так и доходную часть деятельности. Мерой эффективности деятельности направления является разница между доходами и расходами - величина маржинального дохода.
Анализ особенностей финансовой работы напредприятии ООО «ЮвелирУралПром» показал, что торговая деятельность, направленная на своевременное и полное обеспечение предприятия товарами, финансовыми ресурсами для удовлетворения его воспроизводственных нужд, активной закупочной деятельности и выполнения всех его финансовых обязательств выполняется слаженно под руководством финансового директора и руководителей подразделений.К основным бюджетам предприятия относятся бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет по балансовому листу (ББЛ) и инвестиционный бюджет. Все основные бюджеты составляются на год и на квартал с помесячной детализацией. Виды бюджетов и последовательность разработки приведена на рис. 8.
Порядок разработки бюджетов
┌──────────────────────────┐
│ Генеральный │
│ (общий) │
│ бюджет │
└─────────────┬────────────┘
┌───────────────────┴──────────┐
┌─────────────┴────────────┐ ┌─────────────┴────────────┐
│ Оперативный │ │ │
│ (операционный, текущий) │ │ Финансовый бюджет │
│ бюджет │ │ │
└─────────────┬────────────┘ └──┬───────────────────────┘
┌─────────────┴────────────┐ │ ┌──────────────────────────┐
│ Прогнозный │ │ │ │
│отчет о прибылях и убытках│ └─┤ Прогнозный баланс │
│ (план доходов и расходов)│ │ │
└─┬────────────────────────┘ └─┬────────────────────────┘
│┌──────────────────────────┐ │┌──────────────────────────┐
││Бюджет продаж │ ││Бюджет инвестиций │
├┤(в натуральном и денежном │ ├┤(капитальных вложений) │
││выражении) │ ││ │
│└──────────────────────────┘ │└──────────────────────────┘
│┌──────────────────────────┐ │┌──────────────────────────┐
││Бюджет ЗАКУПОК │ ││Бюджет движения денежных │
├┤(в натуральном и денежном │ └┤средств (кассовый план, │
││выражении) │ │кэш-флоу) │
│└─┬────────────────────────┘ └──────────────────────────┘
│ │
│ ├─программа расширения ассортимента
│ ├─ бюджет использования
│ │ и закупки материалов
│ ├─ бюджет трудовых затрат
│ ├─ бюджет общепроизводственных
│ │ расходов
│ └─ прогноз продаж
│┌──────────────────────────┐
││Бюджет движения ТМЦ │
├┤(запасов материалов) │
││ │
│└──────────────────────────┘
│┌──────────────────────────┐
││Бюджет общих │
├┤и административных │
││(упраленческих ) │
│ │
│└──────────────────────────┘
│┌──────────────────────────┐
││Бюджет коммерческих │
└┤расходов │
└──────────────────────────┘ рис.8

Рассмотрим организацию бюджетного планирования. Процесс бюджетирования начинается с составления бюджета продаж.
Бюджет продаж – это операционный бюджет, который содержит информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета продаж очень велика для предприятия. Необходимости создания отдельного подразделения занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. для формирования реального бюджета продаж.
Бюджет закупок составляется исходя из бюджета продаж с учетом необходимой для предприятия динамики остатков товаров на складе. Далее составляются остальные бюджеты по фонду оплаты труда, материальным расходам.
Далее рассмотрим организацию бюджетного контроля. Для объективного контроля исполнения налогового бюджета необходимы формирование сопоставимой и достоверной информации об исполнении плана, определение величины отклонения фактических показателей от плановых, выявление причин отклонений в реализации планов. Закрытие налогового бюджета осуществляется ежемесячно в срок до 10 - 20-го числа следующего месяца.
Бухгалтерия или отдел налогового учета (центр ответственности) готовят отчет в табличной форме "план - факт - отклонения" по видам налогов и сборов в сопоставлении с прошлым периодом.
Контроль исполнения бюджета осуществляется постоянно, поэтому различают предварительный, текущий и последующий контроль.
Предварительный контроль проводится до начала выполнения действий по претворению намеченных целей организации. Его задача - установить, могут ли возникнуть какие-либо трудности, препятствующие выполнению этих планов.
Данный вид контроля осуществляется в процессе формирования бюджетов: когда предполагаемые результаты могут быть далеки от требуемых, когда рассматриваются различные варианты действий. В ходе предварительного контроля даются оценки ожидаемых продаж и выпуска продукции, рассматриваются необходимые для этого материальные, трудовые, финансовые и инвестиционные ресурсы.
Предварительный контроль затрат материальных ресурсов осуществляется при определении требований и стандартов приобретаемого сырья по качеству и цене, а также при выборе поставщиков, обеспечивающих эти условия.
К методам предварительного контроля материально-производственных ресурсов относится также расчет необходимых запасов сырья, материалов для обеспечения бесперебойной работы организации, исключения создания излишков запасов на складе и расхода значительных денежных средств на их приобретение и хранение.
В итоге формируется оптимальный бюджет закупок и расходования материально-производственных ресурсов с минимальными издержками по заготовлению. Предварительный контроль за затратами трудовых ресурсов обеспечивается за счет тщательного анализа деловых, профессиональных качеств и навыков работников, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей, отбора наиболее подготовленных и квалифицированных рабочих.
Такой контроль включает также проверку рациональности размещения личного состава по рабочим местам внутри организации, соотношения между постоянными и временными работниками, расчет оптимальной численности персонала исходя из производственной программы и загрузки производственных мощностей, а также оценку стоимости рабочей силы для включения ее в бюджеты затрат.
Задача предварительного контроля за финансовыми средствами - обеспечить платежеспособность организации, проведение эффективной политики по привлечению заемных средств.
Особую сложность представляет предварительный контроль за предполагаемыми инвестициями.
В ходе предварительного контроля за предполагаемыми инвестициями сопоставляют и анализируют различные инвестиционные решения. Их выбор осуществляется на основе использования общей комплексной информации, позволяющей объективно оценить достоинства и недостатки каждого проекта. Только после этого они включаются в бюджет инвестиций.
Основными средствами проведения предварительного контроля является соблюдение определенных правил и процедур, которые существуют на предприятии при формировании системы бюджетов.
В результате предварительного контроля количественные и качественные показатели всех бюджетов должны быть увязаны между собой.
Текущий бюджетный контроль осуществляется непосредственно в ходе исполнения бюджета. Его задача заключается в сопоставлении фактических и бюджетных показателей, выявлении отклонений и осуществлении корректирующих действий.
Текущий контроль базируется на обратной связи через систему учета. Он позволяет оценить достигнутые результаты по исполнению бюджета на определенном этапе его реализации.
Обратная связь в системе текущего бюджетного контроля осуществляется в виде отчетов, периодичность подготовки и подробность которых зависят от уровня менеджмента, для которого они предназначены, вида центров ответственности и ситуационных потребностей управления.
Весьма важно для текущего контроля в бюджетировании определить состав показателей, которые поддаются корректировке, методику и последовательность ее осуществления. Бюджетный текущий контроль может осуществляться путем наблюдений и на основе документальной первичной информации.
Таким образом, суть текущего контроля состоит в согласовании подразделениями всех платежей у определенного круга специалистов, которые проверяют основание платежа, экономическую обоснованность применяемых цен, расценок или тарифов, корректность условий договора, подтверждают предстоящие расходы подразделения соответствующей статьей утвержденного бюджета и непревышение ее абсолютной величины. Кроме того, важным элементом текущего управления затратами являются оперативные отчеты по подразделениям, местам формирования затрат и процессам.
В конечном итоге основная задача и роль текущего бюджетного контроля заключается в том, чтобы осуществить корректирующие действия на показатели исполнения бюджета до того, когда они сформируются окончательно.
Заключительный бюджетный контроль осуществляется по завершении деятельности, для которой определяется бюджет. Контроль осуществляется путем сопоставления фактических результатов и бюджетных показателей.
Таким образом, наряду с контролем проводится анализ отклонений фактических показателей от запланированных. Организационной формой результатов текущего и заключительного контроля являются отчеты по исполнению бюджета, которые сводят информацию по планированию и фактическому выполнению бюджетных показателей. Итоговый контроль затратных статей бюджета осуществляется по окончании каждого бюджетного периода.
Анализ ежемесячного исполнения бюджета проводится по каждой статье и центру финансовой ответственности. Факторы, влияющие на исполнение текущего бюджета, могут быть подразделены:
- на управляемые факторы, величина которых находится под непосредственным контролем того или иного подразделения;
- на неуправляемые факторы, чаще всего к ним относятся внешние факторы, на величину которых предприятие не может оказать влияния, например макроэкономические процессы - инфляция, конкуренция;
- на внутренние факторы, величина которых в краткосрочном периоде не может быть изменена.
Ежемесячный анализ отклонений фактических значений показателей бюджета от запланированных и разработка скользящих бюджетов позволяют менеджерам видеть четкую картину структуры затрат, выделять проблемные зоны, выявлять причины отклонений, принимать оперативные управленческие решения, реально оценивать положение организации по выполнению годового бюджета.
Анализ план-фактных отклонений позволяет определить требующие первоочередного внимания проблемные области хозяйственной деятельности. Кроме того, позволяет выявить не предусмотренные в процессе разработки бюджетов возможности, а также оценить деятельность каждого центра ответственности организации, ответственного за исполнение определенного бюджета и его руководителей.
Так как некоторые внешние и внутренние факторы функционирования организации меняются в процессе бюджетирования, следует оперативно учитывать эти изменения. Например, при подготовке отчетов по бюджетам важно принимать во внимание изменчивость затрат, так как некоторые затраты меняются в зависимости от изменений уровня деятельности. Другими словами, неверно сравнивать фактические затраты при одном уровне деятельности с плановыми затратами при другом уровне. Первоначальный план должен быть скорректирован по фактическому уровню деятельности. Анализ исполнении бюджетов позволяет менеджерам применять систему управления по отклонениям, когда внимание менеджера концентрируется на показателях, которые имеют значительные отклонения от плановых.
В процессе бюджетирования определяется прогнозное финансовое состояние организации. Если финансовые показатели, исчисленные на основе системы бюджетов (такие как ликвидность, прибыль, рентабельность и др.), неудовлетворительны, то проводится анализ влияния на финансовое состояние основных параметров бюджетов и заложенных в них нормативов при их изменении.
Планирование оперативного бюджета предприятия может быть организовано несколькими методами.
Рассмотрим основные из них.
1. Метод планирования бюджета полиграфического предприятия "сверху вниз" используется для централизованного формирования бюджета.
Бюджет, составляемый по принципу "сверху вниз", требует от руководства предприятия четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реальный для выполнения план развития бизнеса.
Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели для оценки эффективности работы центров ответственности.
Планирование бюджета предприятия "сверху вниз" нацелено на удовлетворение, в первую очередь, интересов учредителей, владельцев и инвесторов предприятия.
Однако руководство предприятия может не учесть особенностей текущей деятельности отдельных структурных подразделений и задать невыполнимые плановые значения бюджета.
2. Метод планирования бюджета предприятия "снизу вверх" используется для децентрализованного формирования бюджета.
При этом методе менеджеры каждого центра ответственности планируют бюджетные позиции, связанные с профильной деятельностью только своего подразделения, и представляют руководителям предприятия отфильтрованную и обобщенную бюджетную информацию только по своему подразделению. Таким образом, менеджеры каждого центра ответственности и бизнес-направления в целом могут применить на практике все свои знания и опыт, поучаствовать в развитии своего направления бизнеса.
Однако довольно часто представленные "снизу" плановые бюджетные показатели изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.
У менеджеров центров ответственности может сформироваться неверное понимание корпоративных целей и недостаточно четкая увязка планов развития подразделения и ресурсных возможностей. Согласование бюджетов отдельных структурных единиц предприятия занимает значительное количество времени.
3. Комбинированный метод планирования бюджета позволяет использовать преимущества методов "сверху вниз" и "снизу вверх" и при этом сократить их недостатки.
Руководством организации определяются значения укрупненных статей бюджета, которые передаются в подразделения по технологии "сверху вниз". В подразделениях в рамках заданных значений устанавливаются значения подстатей статей бюджета по технологии "снизу вверх".
Руководящие органы могут оставить за собой возможность установки лимитов на значения всех или некоторых статей бюджета подразделений. Такое дополнение рассматривается в теории бюджетирования, в частности в банковской деятельности, в рамках метода планирования бюджета "комбинированного с лимитами".
Построение оперативного планового бюджета предприятия является сложным многоуровневым процессом, основанным на взаимодействии структурных подразделений предприятия с отделом планирования и руководством предприятия. На практике операция планирования бюджета подразделения может повторяться несколько раз, по мере того как в бюджет этого центра ответственности будут вноситься изменения и коррекции до момента достижения оптимального результата.
В случае использования "комбинированного" или "комбинированного с лимитами" метода финансовое планирование может представлять собой итеративный процесс, включающий следующие основные этапы.
1. Специалисты отдела планирования и бюджетирования на основании краткосрочных перспективных задач, прогноза развития экономической ситуации, изменения параметров рынка и прогнозируемых списаний и поступлений денежных средств разрабатывают вероятную желаемую структуру активов и пассивов полиграфического предприятия, а также соответствующую ей структуру доходов и расходов. При этом учитываются все ограничения. На основании указанных структур формируются предварительные значения планируемых показателей для всех структурных подразделений предприятия.
2. Предварительные значения планируемых показателей передаются для согласования в соответствующие подразделения предприятия. Менеджеры подразделений оценивают возможность достижения заданных планируемых показателей и в случае необходимости высказывают свое мнение о необходимости их коррекции.
3. Все материалы, включая прогнозы изменения внешних и внутренних факторов, обоснования особого мнения структурных подразделений, передаются на рассмотрение финансового отдела предприятия или финансовому менеджеру, наделенному соответствующими полномочиями, для принятия окончательного решения.
4. Отдел планирования и бюджетирования формирует финансовый план предприятия и структурных подразделений.
Дело в том, что если у подразделений появляется шанс завышать свои бюджеты, то они раз за разом этим пользуются, и постепенно избыточность бюджетов может достигать огромных размеров. Поэтому компании, которые ранее уделяли мало времени и сил планированию бюджетов подразделений, могут поправить положение дел в управлении затратами данных подразделений. Дальнейшая процедура управления бюджетами подразделений выглядит следующим образом:
- в ходе бюджетного периода после исчерпания утвержденного бюджета подразделения его руководитель обращается к руководителю ЦФО, департамента или менеджменту компании для выделения дополнительных средств из бюджета резерва ЦФО, департамента или компании;
- руководители соответствующего подразделения в оперативном режиме рассматривают заявки подразделений и, исходя из соответствия предлагаемых работ целям ЦФО или компании, выделяют дополнительные средства в случае существенной необходимости.
Такой подход приводит к тому, что руководители подразделений, прежде чем направить дополнительную заявку, будут предварительно анализировать свои предложения на предмет соответствия целям ЦФО или компании в целом. Кроме того, он обеспечивает рост уровня коммуникаций между подразделениями компании, поскольку утверждение работ одного подразделения начинает зависеть от предложений других подразделений пула, а также значительное сокращение затрат подразделений за счет более эффективного контроля бюджетных резервов.
Основная особенность предлагаемого подхода состоит в отходе от классической идеологии планирования, когда бюджеты резервов контролируются с иной точки зрения. В данном случае нет длинной цепочки этапов планирования: постановка целей, утверждение бюджетов в соответствии с целями компании, последующий контроль по бюджетным статьям. Вместо этого бюджеты резервов сразу контролируются на соответствие целям компании23.
Однако данный подход имеет свои преимущества и недостатки. К его основным преимуществам следует отнести простоту и оперативность внедрения. Менеджменту компании необходимо всего лишь некоторое понимание относительно избыточности бюджетов подконтрольных им подразделений.
Другими важными преимущества подхода являются: