сформулировать

Содержание
Введение
1. Кадровый потенциал государственной организации
2. Формирование кадрового потенциала государственной организации
3. Система привлечения персонала в организацию
Заключение
Список использованной литературы

сформулировать

Этот раздел охватывает размещение имиджевой рекламы предприятия, а также ознакомление потенциальных кандидатов с потребностью в персонале при помощи различных источников по найму рабочей силы (например, через публикацию предложения свободных рабочих мест).
Планирование выбора из претендентов.
Внутри данной подфункции достигается накопление различных инструментов и способов, а также структурирование отбора в связи с набором претендентов. Данное накопление способов ориентируется на стратегическую политику набора отдельного предприятия.
Планирование принятия на работу.
В данном подразделе принимаются во внимание элементы трудового права и законодательства, которым должно быть уделено внимание при предоставлении рабочих мест. Например, заключение трудовых договоров.
Планирование внедрения сотрудников.
Заключительной частью планирования набора персонала выступает освоение специальности новыми сотрудниками, их интеграция в группы и само предприятие, при уделении внимания отличительным чертам каждого занимаемого рабочего места.
Профессиональная пропаганда в организации имеет своей основной целью придать более высокий статус работе в данной организации, а также показать возможности профессионального и должностного роста. Главным методом пропаганды является метод убеждения, который предполагает доведение обоснованным и убедительным образом до потенциальных членов организации, до членов общества информации о положительных сторонах работы организации, о деятельности ее специалистов, о возможных путях ее развития. Эти мероприятия осуществляются посредством предоставления сообщений, содержащих положительную информацию о деятельности организации, а также постоянного повторения этих сообщений, рассчитанных на самые широкие слои населения.
Определение требований к поиску и найму персонала– составление перечня требований к кандидату на основании следующих документов: описание и оценка рабочего места, перечень компетенций, должностная инструкция, условия занятости, штатное расписание.
2. Привлечение кандидатов – обзор и оценка внутренних и внешних источников замещения вакансий, размещение объявлений о наборе, обращение в службу занятости и кадровые агентства.
3. Отбор кандидатов – анкетирование, собеседование, тестирование, получение рекомендаций, принятие решения, подготовка трудового договора.
Перечень требований к кандидату может быть представлен следующим образом:
• компетенции или требования к трудовому поведению – способности и умение выполнять данную работу,
• образование – специальность и квалификация, требование к дополнительной профессиональной подготовке,
• профессиональный опыт – стаж работы по данной должности,
• специфика предполагаемой работы – необходимость достижений в определенной сфере деятельности компании,
• особые требования к рабочему месту – командировки, разъездной характер работы, работа в ночное время, ненормированный режим работы,
• особые требования к здоровью – верховые работы, подводные работы и т.д.
• соответствие организации – способность кандидата работать в условиях данной корпоративной культуры,
• удовлетворение ожиданий кандидата – в какой степени организация может удовлетворить ожидания кандидата в отношении размера компенсационного пакета, в отношении повышения квалификации и карьерного роста, в отношении стабильности занятости и режима работы.
Привлечение кандидатов из трудовых ресурсов самой организации осуществляется путем внесения предложений по кандидатуре непосредственным руководителем данного структурного подразделения. Кроме этого, информация о вакансиях размещается в различных имеющихся внутрикорпоративных источниках информации.
Наиболее распространенными методиками привлечения кадров из внешних источников в настоящее время являются рекламные компании в СМИ, поиск персонала через Интернет и сотрудничество с кадровыми агентствами.
Объявление о вакансии в СМИ должно содержать следующую информацию: название компании, ее сфера деятельности, название вакантной должности, краткий перечень основных функций, основные критерии отбора, условия работы, компенсационный пакет, контактные данные. При этом необходимо помнить, что законодательство РФ запрещает дискриминацию по возрастным, половым, расовым и прочим признакам, не относящимся к профессиональной деятельности.
Использование Интернета для публикаций объявлений о вакансиях на страницах Job-сайтов позволяет быстро оповестить о них максимальное число специалистов, ускоряет и упрощает процесс подбора персонала. Оформление объявлений о вакансиях, размещаемых во всемирной паутине, имеют некоторые особенности. Так, размер стартового оклада лучше указывать конкретно. Зарплата «по договоренности» указывается лишь в случае предложения низкооплачиваемых или высокооплачиваемых вакансий. Компенсационный пакет имеет большое значение для претендента, поэтому его нужно представлять как можно подробнее. Условия работы, помимо режима и характера труда, должны отражать информацию об организации в целом. Информация о должностных обязанностях представляется не очень длинным, четко сформулированным текстом, написанным простым языком. Описание обязанностей должно быть насколько можно привлекательным и интересным, показывать перспективность предлагаемой работы. Учитывая существующий запрет на дискриминацию по возрастному признаку, указание возраста является одним из самых деликатных моментов при составлении объявления, и информация о возрастном ограничении указывается косвенно, «между строк».
Кадровые агентства в настоящее время являются одним из важных источников замещения вакансий. В случае правильно подобранного агентства и правильно составленного с ним договора, компания, несомненно, получит ряд преимуществ, особенно при необходимости замещения горящих вакансий. Кадровые агентства отличаются высоким профессионализмом консультантов по персоналу. База данных агентства формируется годами, поэтому привлечение необходимого сотрудника может вестись из числа не только активных в настоящий момент соискателей, но и работающих специалистов. Работа с агентствами в некоторых случаях может значительно сократить расходы на поиск кадров.
Отбор кандидатов осуществляется тремя этапами. На первом этапе осуществляется систематизация и диагностика первичной информации о кандидатах. Как правило, такая информация содержится в резюме, телефонном интервью, анкете и рекомендациях претендента.
Анализируя резюме кандидата, обращают внимание на ряд его важных признаков. Оформление резюме может дать представление о внимательности и аккуратности кандидата, а также о том, хочет ли он произвести хорошее впечатление. Полнота информации дает представление о том, насколько полно претендент готов дать сведения о ключевых событиях в своей биографии. Продолжительность работы на одном месте в определенном смысле характеризует лояльность кандидата к своему будущему месту работы. Характеристика предыдущего успешного опыта работы информирует работодателя о потенциальной возможности кандидата выполнять необходимые для компании задачи. Размер прежнего оклада дает представление о финансовых ожиданиях кандидата. Анкета и рекомендации с предыдущих мест работы при внимательном их изучении также могут дать большой объем необходимой первичной информации при отборе кандидатов.
Телефонное интервью позволяет получить первичное мнение о кандидате, выяснить его ценности и мотивы, сформировать у собеседника позитивное мнение о себе и о компании, заинтересовать вакансией и пригласить на собеседование.
Отборочное собеседование и отборочное тестирование являются вторым и самым ответственным этапом процедуры отбора кандидатов. Цель отборочного собеседования – получить и оценить информацию о кандидате, которая даст возможность обоснованно прогнозировать его будущие показатели работы на данной должности. Для минимизации ошибок в отборе персонала систематизированной первичной информации недостаточно. Основную информацию может дать только личная встреча. Собеседование – это разговор с определенной целью. Оно является разговором, потому что людям, проводящим интервью, нужно вызвать кандидатов на свободный разговор о себе, своем опыте работы и своей карьере. Но этот разговор должен быть тщательно подготовлен, спланирован, направлен и постоянно находиться под контролем, для того чтобы достичь цели собеседования. Специалисты по работе с персоналом, проводящие отборочные собеседования должны разбираться в той работе, которая составляет суть вакансии, а также должны быть обучены методике проведения собеседований.
Существует множество способов проведения собеседований, но в целом любое отборочное собеседование состоит из четырех частей:
1. Приветствие, представление и вступительные замечания.
2. Основная часть, посвященная получению сведений о кандидате.
3. Предоставление кандидату информации о вакансии и ответы на его вопросы.
4. Завершение собеседования. Обсуждение дальнейших шагов по процедуре отбора.
Чаще всего продолжительность отборочного собеседования составляет от 20 минут до 1 часа. При этом основная часть должна занимать не менее 80% продолжительности собеседования. Основная часть, как правило, реализуется тремя способами. Первый способ – это беседа в рамках вышеприведенного перечня требований к кандидату. Вторым способом отборочного собеседования является беседа, опирающаяся на биографию кандидата. И, наконец, третий способ основывается на ситуативном подходе. При этом способе акцент делается на ряде ситуаций или случаев, поведение в которых может считаться особенно показательным с точки зрения будущей возможной работы.
Отборочные тесты применяются в том случае, если информации полученной при собеседовании недостаточно для принятия решения о приеме на работу данного кандидата. Тестирование позволяет получить более веские и надежные доказательства уровня интеллекта, личных качеств, способностей и знаний, чем может дать собеседование. Как правило, используются психологические тесты, которые подразделяются на тесты проверки умственных способностей, личных качеств, профессиональной пригодности и обладания навыками.
Тесты на умственные способности измеряют общий интеллект кандидата, то есть его способность абстрактно мыслить и рассуждать. Личностные тесты пытаются оценить личность кандидатов для того, чтобы предвидеть их вероятное поведение в данной роли. Тесты профессиональной пригодности направлены на то, чтобы предсказать потенциал человека для выполнения задач в рамках конкретного вида деятельности, например, к работе с цифрами или к механической работе. Тесты, проверяющие навыки оценивают навыки, которые приобретены в ходе обучения и практической деятельности. Далее результаты тестов интерпретируются при помощи сопоставления их с нормативными показателями или с нормальной шкалой.
Заключительным третьим этапом процедуры отбора кандидатов является принятие решения о приеме кандидата на работу и оформление его на работу. Этот этап включает в себя составление трудового договора, ознакомление работника с локальными нормативными актами организации – коллективным договором, положением об оплате труда и премировании, правилами внутреннего трудового распорядка, инструктаж работника по правилам техники безопасности и правилам пожарной безопасности, оформление приказа о приеме его на работу, внесение записи в трудовую книжку работника.
Подбор персонала - процесс, в ходе которого осуществляется оценка возможностей каждого потенциального работника успешно выполнять ролевые требования в условиях данного конкретного статуса. Речь идет об определении пригодности каждого соискателя для решения тех производственных задач, которые ставит руководство организации, иначе говоря, при подборе персонала решается проблема адекватного функционирования работника в тех производственных ситуациях, которые специфичны для вакантных статусов. Подбор персонала осуществляется по следующим основным параметрам:
· профессиональные качества, которые включают определенный уровень знаний и навыков в будущей деятельности;
· уровень общей культуры;
· личностные качества индивида, в частности способности и склонности к данному виду деятельности;
· психические качества, а именно: психическая устойчивость, способность преодолевать стрессовые ситуации;
· социально-психологические качества - способность к бесконфликтному общению, способность органично включаться в отношения власти и подчинения, характерные для данной организации;
· физические данные, которые могут оказаться весьма важными при выполнении некоторых видов деятельности в организации.
При соответствии наличных и потребных качеств у будущего работника принимается решение о включении его в структуру организации. Далее осуществляется расстановка подобранного контингента кадров.
Расстановка персонала - рациональное распределение персонала по конкретным рабочим местам, отвечающее требованиям организации как целого. Здесь основным моментом является соотнесение принятых работников и конкретных рабочих мест при условии соблюдения правила совместимости ролей в организации, т.е. определение деятельности сотрудников в данных ролях с учетом влияния других ролей.
На этапе расстановки персонала особое внимание должно придаваться психологической и профессиональной диагностике, позволяющей оценить соответствие членов организации конкретным рабочим местам, рабочим инструкциям. Если установлено несоответствие соискателя вакантной должности, можно осуществить поиск другой должности, подходящей для него. Кроме того, на этом этапе нужно оценить, вписывается ли новый член коллектива в культуру организации, поддерживает ли ценности и нормы, являющиеся основой организационных взаимоотношений.
После завершения этапа расстановки персонала по рабочим местам, т.е. комплектования или пополнения персонала организации, специалисты по работе с персоналом начинают строить свою деятельность, ориентируясь на работников, официально включенных в состав данной организации, преследуя при этом две основные цели:
1) формирование коллектива организации, его стабилизация и развитие;
2) создание резерва на замещение должностей, планирование карьеры работников и их обучение.
Адаптация работников. За этапом расстановки новых работников следует этап адаптации новых членов организации к условиям деятельности. Процесс адаптации представляет собой первую фазу социализации. В ходе этого процесса члены организации привыкают к нормам организационной культуры, осваивают процедуры нормативного поведения (т.е. то, каким образом нужно следовать нормам культуры организации), включаются в систему социальных отношений, характерных для данной организации, прежде всего отношений власти и подчинения, отношений с коллегами. Далее происходит первичное освоение членами организации своих ролевых требований и привыкание к ним. Однако в процессе адаптации не наблюдается интернализации работником ролевых и нормативных требований, предъявляемых к нему трудовой деятельностью, а также консолидации индивида с коллективом, поскольку у него только начинает формироваться ощущение причастности к организации как к социальной группе.
На этапе адаптации осуществляется обучение персонала, касающееся в первую очередь освоения ролевых обязанностей. При этом конечной целью обучения является освоение навыков деятельности на таком уровне, при котором выполнение наиболее простых действий переходит на стадию автоматизма, а обучение более сложным действиям позволяет реализовать ролевые функции в стандартных ситуациях.
Необходимое условие успешной адаптации работников - эффективная мотивация. Каждый новый работник в ходе адаптации должен понять систему мотивации в организации на собственном опыте, т.е. работник должен представлять себе, какое вознаграждение он получит за выполнение той или иной работы, а также получать удовлетворение от этого вознаграждения.
Комплексная профессионально-психологическая оценка членов организации. Для того чтобы определить эффективность адаптации, а также степень готовности персонала к продуктивной деятельности в рамках организации, служба по работе с персоналом периодически проводит профессионально-психологическую оценку работы членов коллектива. Оценка должна проводиться по трем основным блокам: профессиональная подготовка, личностные качества и способности, отношения с другими членами организации. В некоторых организациях оценивают также степень включенности индивида в коллектив подразделения организации, его соответствие культурным нормам организационной субкультуры, его потенциальные возможности для самостоятельной работы или занятия более высокой должности.
Результатами профессионально-психологической оценки являются три заключения работников службы по работе с персоналом: