Управление производительностью и эффективностью труда в условиях конкуренции.

Оглавление
Введение
1.Теоретические основы внутрипроизводственных резервов роста производительности труда
1.1.Производительность труда: сущность, формы проявления, показатели
1.2.Внутрипроизводственные резервы роста производительности труда
1.2.1.Мотивация труда
1.2.2. Организация труда
1.2.3. Социальная политика в организации
1.2.4. Обучение персонала
1.2.5. Мотивации труда
1.3.Влияние роста производительности труда на повышение эффективности производства
2.Анализ резервов роста производительности труда ООО « Самобранка»
2.1.Общая технико-экономическая характеристика ООО « Самобранка»
2.2.Анализ состава и структуры персонала
2.3.Анализ использования рабочего времени
2.4.Анализ уровня и динамики производительности труда
3.Мероприятия по использованию выявленныхрезервов роста производительности труда ООО « Самобранка»
3.1. Аттестация персонала
3.2. Мотивация персонала в условиях кризиса. Система мотивация KPI.
3.3. Обучение персонала
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3

Управление производительностью и эффективностью труда в условиях конкуренции.

5
Первоначальная стоимость основных средств, тыс. руб.
760
630
-13
82,89
6
Сумма амортизации, тыс. руб.
240
140
-10
58,33
7
Остаточная стоимость, тыс. руб.
520
490
-3
94,23
8
Коэффициент износа (стр. 6/стр. 5)
0,32
0,22
-0,09
70,37
9
Коэффициент годности (стр.7/стр. 5)
0,68
0,78
0,09
113,68
10
Коэффициент оборачиваемость (Фондоотдача) (стр. 1/стр. 7)
298,15
398,84
100,68
133,77
11
Численность персонала, чел
63
83
20
116,91
12
Выработка на одного работника (производительность труда) (стр. 1/стр. 11)
2183,66
2354,57
170,91
107,83
13
Средняя заработная плата, руб.
10320
11825
1505
114,58
14
Величина запасов предприятия, тыс. руб.
1023
2294
1271
224,24
15
Коэффициент оборачиваемости, (стр. 1/стр. 15)
15,16
8,52
-6,64
56,21
Проведенный анализ основных технико-экономических показателей показал, что за исследуемый период произошел рост выручки на 4039 тыс. руб. или на 26,05%, при этом темп прироста себестоимости оказался выше и составил 27,24%.
Соответственно можно сделать вывод, что главному бухгалтеру на основании данных бухгалтерского и оперативного производственного учета совместно с коммерческим отделом следует провести анализ издержек обращения с целью снижения себестоимости продукции.
2.2. Анализ состава и структуры персонала
Среднесписочная численность персонала за 2009 год – 83 человека. Рассмотрим структуру персонала ООО «Самобранка».
Таблица 3
Анализ структуры персонала ООО «Самобранка»
Наименование структурных
подразделений организации
Наименование должностей
Штатная численность
Удельный вес штатной численности
Отдел администрации
Генеральный директор
1
1,2
Менеджер по персоналу
2
2,4
Секретарь
1
1,2
Системный администратор
1
1,2
Финансовый директор
1
1,2
Главный бухгалтер
1
1,2
Бухгалтер
5
6,0
Курьер
1
1,2
Итого администрация
13
15,6
Отдел продаж
Директор по маркетингу
1
1,2
Менеджер по рекламе
1
1,2
Менеджер по продвижению
1
1,2
Менеджер по кредитам
1
1,2
Менеджер продаж
4
4,8
Торговый представитель
10
12,0
Итого отдел продаж
29
34,9
Розничный отдел
Управляющий магазином
4
4,8
Товаровед
4
4,8
Кассир
17
20,5
Продавец
26
31,3
Итого розничный отдел
41
49,5
Всего по предприятию
Итого
83
100
Таким образом, наибольший удельный вес в структуре персонала занимает отдел розничных продаж 49,5, далее следует отдел продаж 34,9 и на третьем месте в структуре администрация предприятия с удельным весом 15,6. Далее рассмотрим организационную структуру предприятия на рис 5.
Рис.5. Организационная структура системы управления персоналом в ООО «Самобранка»
Основной задачей для работников магазинов является качественное обслуживание населения, обеспечение эффективности работы магазина, повышение товарооборота и получение прибыли.
Администрация магазина проводит периодические инструктажи и обучение персонала, направленные на повышение культуры обслуживания покупателей, создаёт условия для более эффективной работы. На рис. 1 условно отражен один магазин из 4 магазинов предприятия.
Таким образом, на данном предприятии используется линейная система управления. Линейная структура управления - отношения между руководителями и подчиненными им органами в многоуровневых системах управления, при которых вышестоящее звено концентрирует все функции управления, а объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления.
Преимущества линейной структуры управления:
- четкая система взаимных связей функций и подразделений;
- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
- ясно выраженная ответственность;
- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;
- согласованность действий исполнителей;
- оперативность в принятии решений;
- простота организационных форм и четкость взаимосвязей;
Недостатками линейной системы является:
- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
- тенденция к перекладыванию ответственности при решении задач, в которых необходимо участие нескольких подразделений;
- слабая приспособляемость к изменению ситуации;
- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
На данном предприятии два уровня управления (генеральный директор и руководители отделов и служб). Руководителями первого уровня являются начальники отделов и служб, которые осуществляют руководство работниками, непосредственно подчиняющихся данным руководителям.
Главный бухгалтер возглавляет бухгалтерскую службу, в его подчинении находится заместитель главного бухгалтера и бухгалтер. Главный бухгалтер осуществляет распределение обязанностей, проверяет итоги работы. Руководителем первого уровня является генеральный директор, которому подчиняются все руководители отделов и служб. Генеральный директор осуществляет общее руководство предприятием, организует рабочий процесс, координирует все процессы.
Далее рассмотрим принципы построения отдела продаж схему линейно-функциональной организационной структуры, показанную на рис.6
┌───────────────┐
│┌─────────────┐│
││ Начальник ││
││отдела продаж││
│└─────────────┘│
└───────┬───────┘
┌──────────────┬──────────────┼──────────────┬──────────────┐
┌──────┴──────┐┌──────┴──────┐┌──────┴──────┐┌──────┴──────┐┌──────┴──────┐
│ Менеджер ││ Менеджер ││ Менеджер ││ Менеджер по ││ Менеджер │
│по маркетингу││ по рекламе ││ продаж ││ продвижению ││ по кредитам │
└──────┬──────┘└──────┬──────┘└──────┬──────┘└──────┬──────┘└──────┬──────┘
└ - - - - ┐ │ ┌ - - - - ┘
└ - - - - - - - - - - - ┐ │ ┌ - - - - - - - - - - - ┘
┌┴┴────┴────┴┴┐
│ Торговые │
│представители│
└─────────────┘
Рис.6 Схема отдела продаж
Как видно, здесь прямое подчинение продавцов непосредственно начальнику отдела продаж, все остальное взаимодействие происходит в виде консультаций. Руководитель функционального подразделения отвечает за все планирование, связанное со специализированной деятельностью, но выступает лишь консультантом по отношению к продавцам и торговым представителям. Например, ведущий менеджер по рекламе имеет прямую власть над служащими отдела рекламы, но только функциональную власть над продавцами. Точно так же менеджер по расчетам может задать продавцу вопрос - почему идут неплатежи или рассрочки платежей, но не может требовать или приказать действовать по-другому. Потому что продавец не подчиняется ему. Он подчиняется руководителю.
То есть по отношению к продавцам власть и менеджера по продвижению, и менеджера по рекламе, маркетинговым исследованиям, и всех остальных специалистов только консультационная. Исключением является только руководитель отдела продаж, которому продавцы подчиняются непосредственно.
Сегодня это один из самых востребованных видов организационной структуры на рынке.
Достоинства данной схемы следующие:
1. Главное достоинство в том, что создается преимущество благодаря разделению труда и специализации продавцов. То есть присутствует четкое разделение труда.
2. Еще одно достоинство – это обеспечение возможности постоянного роста эффективности функционирования каждого отдельного сотрудника, благодаря консультативному воздействию со стороны специалистов или специализированных подразделений, отвечающих за тот или иной участок работы структуры в целом.
3. Третье достоинство - относительно расширенный охват алгоритмов действий, позволяющих справиться с возникающими проблемами, решать задачи, поставленные рынком или руководством компании.
Но есть, конечно, у данной структуры и свои недостатки.
1. Принятие решений более медленное. Чтобы принять новое решение, нужно слишком много согласований. Соответственно, возникают конфликты интересов разных специалистов и подразделений, часто не желающих отступить от того видения проблем и путей решения, которое открывается с точки зрения их узкой специализации.
2. Сильные функциональные менеджеры порой не довольствуются ролью консультантов и стремятся к прямой власти. То есть очень часто консультанты пытаются навязать продавцу свои рекомендации в виде требований и приказов, а продавцы сопротивляются, имея на это полное право.Рассмотрим систему взаимосвязей, по которым определяется эффективность работы персонала в ООО «Самобранка» на рис.7.
┌─────────────────────────────────────────────┐
│ \│/
┌────┴────┐ ┌─────────────────────┐ ┌──────────┴────────┐
Финансовые │Повышение│ │Снижение операционных├──>│Увеличение прибыли │
результаты │ оборота │ │ издержек │ │ компании │
└────┬────┘ └──────────────┬────┬─┘ └───────────────────┘
/│\ /│\ /│\
│ │ └───────────────────┐
│ ┌──────────────┼──────────┐ │
│ \│/ │ │ │
┌────┴────────┴────────┐ │┌─────────┴─────────┐ │
Отношения │ Предпочтение перед │ ││ Удовлетворенность │ │
с клиентами │ другими поставщиками │ ││ заказчиков │ │
└──────────────────────┘ │└─────────┬─────────┘ │
│ /│\ │
┌───────────────────┼──────────┘ │
┌────────┴──────┐ ┌───────┴───────┐ ┌──────────┴─────┐
Внутренние │Снижение ошибок│ │ Снижение │ │ Оптимизация │
процессы │ в заказах ├───>│ дополнительных├────>│ маршрутов │
│ │ │ поставок │ │и загрузки машин│
└────────┬────┬─┘ └───────────────┘ └────────┬───────┘
/│\ /│\ /│\
│ └───────────────────────────┐ │
┌────────┴──────────────┐ ┌─────────┴─────────┴─────┐
Персонал │Высокая ответственность│ │ Профессионально │
и развитие │ сотрудников │ │подготовленные сотрудники│
└───────────────────────┘ └─────────────────────────┘
Рис. 7. Схема взаимосвязей целей, по которым и отслеживаются показатели в ООО «Самобранка»
Совокупность функций кадровой службы реализуется в вопросах планирования потребностей в персонале ,подготовки персонала и т.д.
Классификатор функций кадровой службы на предприятии ООО «Самобранка» представляет собой таблицу, в левой части которой по вертикали зафиксирован весь набор групп функций и их составляющих с соответствующими числовыми индексами, систематизированных по предмету кадровой деятельности, а в верхней части таблицы по горизонтали названы все структурные звенья кадровой службы и непосредственно подчиненные подразделения.
Таким образом, функции кадровой службы представлены в табл. 4.
Таблица 4
Классификатор функции кадровой службы (таблица сравнения)
┌──────────────┬──────────────┬───────────────────────────────────────────┐
│ Наименование │Индекс функции│ Характер (виды) действий │
│ функции по │ (подфункции, │ │
│ работе с │ операции) │ │
│ персоналом │ │ │
│ (код отдела) │ │ │
├──────────────┼──────────────┼───┬───┬───┬───┬───┬───┬───┬───┬───┬───┬───┤
│ │ │ Р │ Ус│ Ут│ С │ Ко│ П │...│ О │ К │УРр│УКо│
├──────────────┼──────────────┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┼───┤
│ │ │ │ │┌─┐│ │ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ ││.││ │ │ │ │ │ . │ О │ │
│ │ │ │ │└─┘│ │ │ │ │ │ │ │ │
└──────────────┴──────────────┴───┴───┴───┴───┴───┴───┴───┴───┴───┴───┴───┘
Условные обозначения, применяемые по группам функций:
1. Распорядительные: решает - Р, устанавливает - Ус, утверждает - Ут. Регулирующие: согласовывает - С, координирует - Ко, предлагает - П.
2. Организационно-контрольные: учитывает - Уч, анализирует - А.
3. Исполнительские: разрабатывает - Рр, исполняет - И, организует - О, контролирует - К.
4. Участие: участие в разработке - УРр, участие в контроле - УКо.
На предприятие есть большая необходимость поддержания определенных стандартов работы с персоналом.
Достаточно трудоемкая работа - определить и утвердить стандарты работы продавцов, заведующих, специалистов и менеджеров; но гораздо важнее и сложнее внедрить и поддерживать стандарты работы сети при таких масштабах деятельности. Здесь ключевую роль играет непосредственная работа руководителей торговых объектов и сетей, знание и понимание руководителями работы с персоналом, всех ее блоков, начиная с привлечения кандидатов и заканчивая высвобождением персонала.
В компании большое внимание уделяется подбору и адаптации сотрудников, это не уникальная особенность, это специфика его работы.
Взять подходящего человека и научить его простым и понятным стандартам работы с товаром, покупателем, порядку взаимодействия с коллегами - это основа успешной работы магазина. Мы предлагаем работу молодым людям, стремящимся к развитию, желающим получить опыт работы и знания. Менеджеры по персоналу совместно с директорами дивизионов и торговых сетей работают над созданием кадрового резерва и продвижением перспективных продавцов на позиции операторов по работе с ассортиментом, старших продавцов и завмагов.
2.3. Анализ использования рабочего времени
На основании предоставленных данных проведем сравнительный анализ использования рабочего времени на ООО «Самобранка»
Таблица 5 Сравнительный анализ нормативного и фактического баланса рабочего времени
№
Затраты рабочего времени
Фактически
По плану
Отклонение
Отклонение, %
1
Среднесписочная численность
83
85
-2
-2,4
2
Отработано продавцами человеко-дней
22 327
24 500
- 2 173
- 9,7
3
Число человеко-дней неявок на работу, всего, в том числе
6 215
6 280
- 65
- 1,04
4
ежегодные отпуска
3 870
4 100
- 230
- 5,9
5
 учебные отпуска
350
-
350
-
6
отпуска в связи с родами
720
480
- 240
33,3
7
неявки по болезни
1 230
1 500
-270
- 21,9
8
прочие неявки, разрешенные законом
  (выполнение государственных обязанностей и т.д.) 
-
150
150
100
9
неявки с разрешения администрации
45
50
-15
-30
10
прогулы
-
-
-
-
11
Число человеко-дней праздничных и выходных
848
900
-52
-5,7
12
Число отработанных персоналом человеко-часов, всего
32590
33100
-510
-1,5
Из приведённых в таблице данных видно, что явочный фонд фактически уменьшился на 65 дней, и составляет 1,04%. Объясняется это наличием неявок на работу, предусмотренных планом. Недостатком следует считать и увеличение потерь времени за счёт учебных отпусков и отпусков по беременности и родам , По причине болезни потери рабочего времени меньше запланированных, сокращение значительное, на 270 часа, или 21.9% В ряде случаев это является результатом выполнения мероприятий по охране труда и достаточного проведения санитарно-профилактических заболеваний.
Для анализа качественного использования рабочего времени определим следующие коэффициенты:
Крф = (Фф - Пф) / (Фпл - Ппл) = (32 590-6 215) / (33 100-6 280) = 263 375/268 820 = 97,98%
где,
Крф - коэффициент реального фонда рабочего времени,
Пф, Ппл - потери рабочего времени в отчетном и базисном периодах,
Фф, Фпл - расчетный фонд рабочего времени в отчетном и базисном периодах.
Значение Крф<1, что свидетельствует о недостаточно эффективном использовании рабочего времени.
Таким образом, можно сделать вывод что фонд рабочего времени используется недостаточно эффективно.
2.4. Анализ уровня и динамики производительности труда
Руб/
чел┬─────────────────────────────────────────
│ ┌─┐ магазин 1
│ │*│
┼──────────────────────────────────┬────┬─ └─┘
│ │////│ ┌─┐
│ │////│ │/│ магазин 2
┼──────────────────────────────────┤////├─ └─┘
│ ┌────┐ │////│
│ ┌────┐ │////│ ┌────┤////│
┼─┤****├─────────────┤////├───┤****│////├─
│ │****│ │////│ │****│////│
│ │****│ ┌────┤////│ │****│////│
┼─┤****├────┬───┤****│////├───┤****│////├─
│ │****│////│ │****│////│ │****│////│
│ │****│////│ │****│////│ │****│////│
┼─┤****│////├───┤****│////├───┤****│////├─
│ │****│////│ │****│////│ │****│////│
│ │****│////│ │****│////│ │****│////│
┼─┤****│////├───┤****│////├───┤****│////├─
│ │****│////│ │****│////│ │****│////│
│ │****│////│ │****│////│ │****│////│
┼─┴────┴────┴─┬─┴────┴────┴─┬─┴────┴────┴─┐
2007 2008 2009
Рис. 8. Сравнительный анализ динамика производительности труда сотрудников в магазинах 1 и 2
Руб/
чел ┬───────────────────────────────────────
│ ┌─┐ Факторы
│ │*│ неудовлетворенности
│ ┌──┐ ┌──┐ └─┘
┼──────────────┤//├──────┤//├─────────── ┌─┐
│ │//│ │//│ │/│ Мотиваторы
│ ┌──┤//│ │//│ └─┘
│ ┌──┐ │**│//│ ┌──┤//│
┼─┤**├──────┤**│//├───┤**│//├───────────
│ │**│ │**│//│ │**│//│ ┌──┐
│ │**├──┐ │**│//│ │**│//│ ┌──┤//│
│ │**│//│ │**│//│ │**│//│ │**│//│
┼─┤**│//├───┤**│//├───┤**│//├───┤**│//├─
│ │**│//│ │**│//│ │**│//│ │**│//│
│ │**│//│ │**│//│ │**│//│ │**│//│
│ │**│//│ │**│//│ │**│//│ │**│//│
┼─┴──┴──┴─┬─┴──┴──┴─┬─┴──┴──┴─┬─┴──┴──┴─┐ Возраст, лет
до 25 36 - 45
Рис.9. Динамика производительности труда от возраста сотрудников
Руб/
Чел ┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ │
│ │
│ │
├─────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│ ┌───┐ │
│ ┌───┐ │///│ │
│ │///│ │///│ │
├─────────┬───┬───────────┤///├───────────┤///├────────────┬───┬──────┤
│ │///│ │///│ │///│ │///│ │
│ │///│ │///│ │///│ │///│ │
│ │///│ │///│ │///│ │///│ │
├─────────┤///├───────────┤///├───────────┤///├────────────┤///├──────┤
│ │///│ │///│ │///│ │///│ │
│ │///│ │///│ │///│ │///│ │
│ │///│ │///│ │///│ │///│ │
├─────────┤///├───────────┤///├───────────┤///├────────────┤///├──────┤
│ │///│ │///│ │///│ │///│ │
│ │///│ │///│ │///│ │///│ │
│ │///│ │///│ │///│ │///│ │
├───── ───┤///├───────────┤///├───────────┤///├──────── ───┤///├──────┤