Управление проектными рисками

Управление проектными рисками
Что важнее точный расчет или экспертная оценка?
Список использованной литературы

Управление проектными рисками

Результатом количественного анализа рисков является перечень и оценка приоритетных рисков, вероятностный анализ (моделирование) проекта, вероятность нарушения сроков реализации проекта, а также его стоимости, необходимые страховые резервы.
К методам количественного анализа рисков относятся: математические методы моделирования, статистические методы, анализ сценариев развития ситуации при возникновении того или иного рискового события и ряд других методов.
В процессе качественной оценки рисков проводится расстановка приоритетов рисков по степени их влияния на результаты проекта на каждой стадии его реализации. Качественная оценка рисков базируется на перечне идентифицированных рисков, точности и надежности исходной информации, плане управления рисками, опросных списках для оценки вероятности, текущем состоянии проекта и последствий рисков. К методам качественной оценки рисков относится идентификация рисков по шкале: очень высокие, высокие, умеренные, низкие, очень низкие, а также заполнение матрицы «Вероятность/последствие риска».
Качественная оценка рисков предполагает проведение следующих мероприятий:
- рассмотрение и анализ первичных документов финансовой и управленческой отчетности;
- анализ данных бухгалтерской отчетности организации (годовых, квартальных);
- проведение стандартизированного опроса;
- персональные инспекционные посещения производственных подразделений организации;
- проведение консультаций со специалистами, как работающими в организации, так и внешними;
- анализ технологических потоков производственных процессов;
- составление и анализ организационной структуры предприятия.
В результате качественной оценки рисков проводится их ранжирование, составляется перечень приоритетных рисков, определяется перечень рисков, которые требуют дополнительного анализа, оценки и управления.
После того как риски выявлены и оценены, руководство должно решить, принимать эти риски или уклоняться от них. Принятие рисков подразумевает, что компания берет на себя ответственность по самостоятельному предотвращению и ликвидации последствий этих рисков. Руководство компании также может уклоняться от рисков, то есть либо избегать видов деятельности, связанных с данными рисками, либо страховать их.
Решение о принятии или уклонении от тех или иных рисков во многом зависит от реализуемой компанией стратегии и так называемого отношения к риску. Мероприятия в рамках программы по контролю и снижению проектных рисков можно объединить в четыре основные группы: компенсация, локализация, диверсификация и страхование рисков. Подробнее остановимся на последних двух.
Диверсификация - размывание, распределение усилий компании между различными объектами вложений, проектами или видами деятельности, результаты которых непосредственно не связаны между собой.
В качестве инструмента управления проектными рисками могут использоваться различные виды страхования, причем соответствующие договоры страхования могут заключаться как кредитором (инвестором), так и проектной компанией.
Применительно к проектной деятельности страховые операции можно классифицировать по отдельным фазам проектного цикла:
- страхование рисков деятельности на прединвестиционной фазе (например, страхование профессиональной ответственности разработчиков проектно-сметной документации);
- страхование рисков деятельности на инвестиционной фазе (страхование разнообразных строительных рисков, страхование рисков неплатежа по контракту и т.д.);
- страхование рисков деятельности на производственной фазе (имущественное страхование, страхование экологических рисков и другие виды страхования ответственности, страхования от простоя производства и т.д.);
- страхование рисков деятельности на фазе закрытия проекта (например, страхование рисков демонтажа оборудования).
Разработка программы мероприятий по снижению проектных рисков.
Основной принцип формирования программы мероприятий по контролю и снижению рисков следующий: каждому сочетанию значения вероятности проявления проектных рисков и степени их влияния на чистую текущую стоимость проекта соответствует определенный комплекс мероприятий. Например:
- при минимальных и незначительных потерях, независимо от вероятности проявления проектного риска, рекомендуется его принятие;
- локализация риска и его компенсация целесообразны при средних потерях и низкой вероятности проявления риска, а также при незначительных потерях в случае высокой вероятности риска;
- при дальнейшем увеличении потерь рекомендуется страхование или (и) диверсификация­ риска. (Однако с повышением уровня потерь уменьшается допустимая вероятность проявления риска, при которой целесообразны указанные пути снижения риска);
- в случае значительных или максимальных потерь и вероятности проявления риска, близкой к единице, рекомендуется избежание риска.
Принятие решения о внедрении мероприятия по снижению риска требует соизмерения затрат на реализацию мероприятия с возможными потерями, которые понесет проект в случае наступления рискового события. Только при приемлемом соотношении затрат и возможных потерь принимается решение о реализации мероприятия по снижению риска.Анализ методов снижения риска позволяет сделать вывод о том, что любое мероприятие, направленное на снижение риска, как правило, имеет свою «цену».
Риски инвестиционного проекта учитываются в составе ставки дисконта, которая используется для расчета чистой текущей стоимости проекта (NPV). Антирисковые мероприятия уменьшают риски, тем самым, снижая ставку дисконта и увеличивая NPV. С другой стороны, любое мероприятие, направленное на снижение риска, подразумевает дополнительные затраты в течение срока­ реализации проекта, которые в итоге приводят к снижению прибыли проекта. Результирующее влияние этих двух противоположно действующих факторов приводит либо к увеличению, либо к снижению NPV, позволяя тем самым, судить об эффективности применения тех или иных методов управления проектными рисками.
Следующим аспектом системы управления рисками является формирование мониторинга и отчетности. Из общераспространенных на практике можно назвать следующие формы документирования процесса управления рисками: отчет менеджера проекта, журнал рисков проекта, журнал проблем, журнал требований на изменение проекта.
Отчет менеджера проекта – это, по сути, еженедельный отчет о состоянии дел по проекту, содержащий сведения о результатах проекта, угрозах, проблемах, требованиях на изменение проекта, перечень планируемых работ в следующем отчетном периоде.
В журнале рисков проекта, как правило, фиксируются риски проекта, отмечается статус риска и решение по реагированию на него (открыт, анализируется, рекомендована резолюция, резолюция утверждена, резолюция исполнена, не будет действий).
В журнале проблем фиксируются уже возникшие проблемы, формализуются планы устранения проблем, их исполнения, системы контроля возможных рецидивов и профилактики предупреждений. Он обязательно должен включать план мероприятий по устранению проблем, сроки и ответственных. В нем также осуществляется строгое ведение статуса проблемы (открыта, отправлена на анализ, анализируется, решена, закрыта, не будет никаких действий).
Журнал требований на изменение проекта заполняется в том случае, когда назрела необходимость корректировки проекта, будь то сроки, логические рамки, финансирование или смена проектной команды. Доводить дело до этого, конечно, крайне нежелательно, но если все-таки такая потребность возникла (а она определяется руководителем проекта по согласованию с заказчиком), то в журнале фиксируются необходимые действия для выполнения изменений, а также дается оценка влияния этих действий на план и стоимость работ.
Для контроля за рисками целесообразно разработать контрольные процедуры, распределить ответственность и отслеживать эффективность механизма контроля.
Процедуры контроля за рисками находят свое отражение в отчетности по проекту: в еженедельном отчете менеджера, о котором уже упоминалось, и в протоколах совещаний по проекту. Рекомендуется все процедуры и формы отчетности закреплять в уставе проекта — документе, на основании которого ведется управление конкретным проектом.
Что важнее точный расчет или экспертная оценка?
Количественная оценка риска с помощью математических моделей и методов достаточно разработана, но опираться только на математические расчеты при осуществлении предпринимательской деятельности не всегда бывает достаточным, так как точность расчетов во многом зависит от исходной информации. Любые математические модели – это только попытка приблизиться к реальной действительности.