Мероприятия по повышению качества услуг и совершенствованию обслуживания населения.

Введение
1 Теоретические аспекты обслуживания клиентов в организации
1.1 Нормативно-правовые основы защиты прав потребителей услуг
1.2 Особенности предоставления услуг и обслуживания клиентов в организации
1.3 Классификация взаимодействия между персоналом и клиентами организации
1.4 Факторы, влияющие на качество обслуживания клиентов
2 Анализ организации обслуживания клиентов в ООО «Аптека Озерки 16»
2.1 Общая характеристика организации
2.2 Основные показатели деятельности организации
2.3 Анализ системы обслуживания клиентов в ООО «Аптека Озерки 16»
3 Технологическая часть
4 Охрана труда и техника безопасности
5 Разработка предложений по совершенствованию системы обслуживания клиентов в ООО «Аптека Озерки 16»
5.1 Мероприятия по совершенствованию системы обслуживания клиентов
5.2 Социально-экономическое обоснование эффективности проектных мероприятий
Заключение
Список литературы
Приложение 1 Опросник «Уровень конкурентоспособности организации»
Приложение 2 Инструкция по противопожарной безопасности

Мероприятия по повышению качества услуг и совершенствованию обслуживания населения.

0,1
0,7
Доходы будущих периодов
0,7
3,8
0,3
2,3
Резервы предстоящих расходов
1,0
5,1
0,6
4,5
Итого по разделу V
19,2
100,0
14,2
100,0
БАЛАНС (сумма строк 490+590+690)
100
100
100
100
Таким образом, можно сделать вывод, что в случае вертикального анализа баланса в развернутой номенклатуре (по всем строкам) более наглядно поуровневое представление его структуры. При этом в данном случае ясно видно изменение структуры показателей баланса на начало отчетного периода (по итогам 2008 года) и на конец отчетного периода (по итогам 2009 года). Необходимый анализ финансовых коэффициентов приведен в таблицах 2.2.3 и 2.2.4. Данные коэффициенты характеризуют финансово-хозяйственную деятельность компании.
Таблица 2.2.3
Оценка ликвидности ООО «Аптека Озерки 16»
Наименование показателя
Формула расчета
Формы
Алгоритм расчета
Расчет
Результат
Величина собственных оборотных средств
оборотные активы – заемный капитал
1
с.290 - с.252 - с.244 -с.590 - с.690
22706758 -0 – 0 – 6306084 - 7518484
8882190
Коэффициент текущей ликвидности
оборотные активы
краткосрочные пассивы
1
с.290-с.252-с.244
с.690
22706758 / 7518484
3,02
Коэффициент быстрой ликвидности
оборотные активы за минусом запасов.
краткосрочные пассивы
1
с.290 - с.252 - с.244 -с.210 –с. 220
с.690
(22706758 – 878243 – 1289001)/ 7518484
2,71
Коэффициент абсолютной ликвидности - (платежеспособности)
денежные средства
краткосрочные пассивы
1
с.260
с.690
2090882 / 7518484
0,278
Доля оборотных средств в активах
оборотные активы
всего хозяйственных средств (нетто)
1
с.290 - c.252 - c.244
с.300 - с.252 - с.244
22706758 / 52908641
0,429
Доля собственных оборотных средств в общей их сумме
собственные оборотные средства оборотные активы
1
с.290-с.252-с.244-с.590-с.690
с.290-с.252-с.244
22706758 – 6306084 – 7518484 / 22706758
0,391
Оценка ликвидности и рассчитанные коэффициенты показывают, что сеть аптек ООО «Аптека Озерки 16» обладает повышенной ликвидностью, так как нормативное значение коэффициента текущей ликвидности – 2, а в данной компании он равен 3,02. Нормативное значение коэффициента абсолютной ликвидности (платежеспособности) – от 0,2. В данной компании он соответствует нормативному значению (0,278).
Таблица 2.2.4
Оценка рентабельности ООО «Аптека Озерки 16»
Наименование показателя
Формула расчета
Формы
Алгоритм расчета
Расчет
Результат
Чистая прибыль
прибыль до налогообложения - платежи в бюджет
2
с.140-с.150
3888115 - 2232659
1655456
Рентабельность продукции (выручки)
прибыль от реализации
выручка от реализации
2
с.140
с.010
3888115 / 40291672
0,096
Рентабельность основной деятельности (затрат)
прибыль от реализации.
затраты на производство и сбыт продукции
2
с.140.
с.020 + с.030 + с.040
3888115 / (28330557+0+0)
0,137
Рентабельность совокупного капитала
чистая прибыль
итог среднего баланса-нетто
1,2
с.140-с.150(ф.№2)
с.300- с.252-с.244
(12158940-355361) / 52908641
0,22
Рентабельность собственного капитала
чистая прибыль
средняя величина собственного капитала
1,2
с.140-с.150(ф.№2)
с.490 - с.252 - с.244
(12158940-355361) / 39084073
0,30
Период окупаемости собственного капитала
средняя величина собственного капитала.
чистая прибыль
1,2
с.490 - с.252 - с.244 (Ф.№1)
с.140-с.150(ф.№2)
39084073 / (12158940-355361)
3,31
Что касается результатов анализа рентабельности компании, то можно сделать вывод, что в целом показатели рентабельности соответствуют нормативным значениям (считается, что рентабельность свыше 0,3 характеризует предприятие как исключительно высокодоходное и сверхрентабельное). В данном случае показатели рентабельности, равные 0,09, 0,137, 0,22 и 0,30 говорят о среднем уровне рентабельности.
Таким образом, на основе проведенного анализа фактических данных о финансовом состоянии ООО «Аптека Озерки 16» можно сделать вывод о том, что финансовая деятельность компании эффективна, так как наблюдается повышение многих показателей и постоянное увеличение прибыли общества. Однако можно рекомендовать ООО «Аптека Озерки 16» разработать стратегию развития компании, которая позволит выгодно спланировать распределение денежных потоков по экономически целесообразным направлениям на длительную перспективу, отразит перспективу развития компании на основе имеющегося производственного потенциала. При этом главным стратегическим решением для компании должно стать повышение уровня рентабельности ООО «Аптека Озерки 16».
Что касается направлений работы с персоналом, то можно отметить, что повышение профессионализма сотрудников является стратегической задачей для сети аптек ООО «Аптека Озерки 16». В компании проводятся обучающие семинары для работников. На них фармацевты обучаются стандарту обслуживания, совершенствуют свое профессиональное мастерство и умение, получают новую информацию, что способствует дальнейшей качественной работе. В тренингах принимают активное участие и партнеры учреждения. Они делятся своим опытом, информируют о товарах-новинках. В итоге, после прохождения тренингов фармацевты в аптеках данной сети готовы к профессиональному обслуживанию и консультациям. Перейдем к более подробному рассмотрению системы управления персоналом.
Анализируя данные о движении персонала за 2009 год, можно сделать вывод, что наиболее «дефицитные» специалисты – это работники первого стола (провизоры и фармацевты аптек, непосредственно контактирующие с покупателями). Они «кочуют» из аптеки в аптеку, выбирая лучшие условия работы и более высокую заработную оплату труда, которая достаточно сильно разница в зависимости от оборотов аптечных организаций. Мотивы ухода работника в каждом случае индивидуальны. Чаще всего увольнения связаны с причинами личного характера, поэтому задача работодателя – учесть все сильные и слабые стороны каждого сотрудника, найти ему наиболее подходящее место и создать условия для полноценной работы. Изучать специалистов, наблюдать за ними помогают регулярные тренинги, семинары, корпоративные мероприятия.
Основные и главные причины ухода персонала следующие:
- неудовлетворенность заработной платой;
- стрессовые нагрузки и неудачная адаптация на рабочем месте;
- сложный график работы и проблемы с проездом до места работы.
Отметим, что подбор персонала в фармации имеет свои особенности. Они связаны с тем, что эта отрасль, как никакая другая, строго регламентируется государством. Поэтому от специалиста требуется знание отечественной законодательно – нормативной базы, регулирующей обращение лекарственных средств, а также международных стандартов в области производства, клинических испытаний, дистрибьюции, розничной реализации и т.п. При широком наборе новых сотрудников выставляются общие условия, такие как фармацевтическое (или медицинское) образование, динамичность, обучаемость. При найме на отдельные вакансии требования более конкретны: наличие опыта работы на фармрынке, креативность, энергичность, лидерские качества. Если говорить о требованиях, предъявляемых к работникам первого стола, то по степени важности они распределяются так: профессиональная компетентность, ответственность, честность, стрессоустойчивость.
Задачу по подбору персонала решает менеджер по персоналу. Существует два способа привлечения людей – внутренний и внешний набор. Внутренний набор: подбор человека на вакантную должность осуществляется из уже работающих сотрудников в организации. Преимуществами такого подхода является то, что для организации он обходится дешевле, человеку нужно адаптироваться только к новой должности, а не к корпоративной культуре. Такой подход способствует мотивации сотрудников, так как предполагает карьерный рост. Но он не всегда возможен, так как в организации может просто не быть подходящего человека. Внешний набор заставляет организацию выходить на рынок труда. Среди источников рабочей силы выступают так же средства массовой информации, Интернет, ярмарки вакансий, учебные заведения, знакомые и др.
После того как сотрудник найден, надо оценить его профессиональные и личные качества, мотивацию и заинтересованность в работе. Инструментом для оценки выступает собеседование. Менеджер по персоналу проделывает огромную работу по поиску и оценке нужного кандидата, но последнее слово всегда за руководителем аптеки. В случае если сотрудник подходит по всем показателем, принимается решение взять его на работу. Но на этом решении процесс найма еще не закончен. После того как руководитель принял решение о приеме сотрудника на работу, ему еще предстоит пройти испытательный срок, по результатам которого будет принято уже окончательное решение. В практике, нередки случаи, когда на процесс поиска и оценки было потрачено много времени и средств, нужный сотрудник найден, но, попав в организацию, он оказывался предоставлен сам себе и, так и не разобравшись, что ему делать, уходил. Чтобы такого не произошло, необходимо заняться адаптацией и планированием карьеры вновь испеченного сотрудника с первых дней его пребывания в организации.
Адаптация нового сотрудника начинается со знакомства с корпоративной культурой компании, ее историей, ценностями, принятыми нормами поведения; стратегическими целями и задачами. Для более комфортного вхождения сотрудника в коллектив в сети аптек ООО «Аптека Озерки 16» практикуется кураторство нового сотрудника. Четкая постановка целей и задач на адаптационный период, ознакомление с критериями успешности прохождения испытательного срока, организация первичного обучения сотрудника, необходимого для выполнения поставленных задач, – залог успешного прохождения испытательного срока.
Формирование корпоративной культуры – это длительный и сложный процесс. Его первыми шагами должны быть: определение миссии организации; основных базовых ценностей. И, уже на их основе, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика.
Слоган ООО «Аптека Озерки 16»: «Мы дарим благо каждому, кто приходит к нам».
Миссия ООО «Аптека Озерки 16»: «Нашу компанию отличают: компетентность, вежливость, честность, надежность».
Цель ООО «Аптека Озерки 16»: «Получить благодарность каждого клиента».
Корпоративная культура, сложившаяся за годы существования – одно из главных достоинств аптечной сети. Сформированный бренд, комфортные условия работы, отношения в коллективе – это тот корпоративный дух, который вызывает чувство гордости за свою аптеку у наших сотрудников. Корпоративная культура формирует внешний облик, имидж компании и улучшает ее внутреннюю атмосферу. Из группы людей, работающих в одном месте, сотрудники превращаются в команду. Все это тем более актуально, чем больше сотрудников в компании и чем больше им приходится общаться с «внешним миром», с клиентами.
Существует такое понятие, как «внутренний клиент» – это сотрудник по отношению к руководству или сотрудник по отношению к другому сотруднику. В ООО «Аптека Озерки 16» принято исходить из того, что при неурегулированности взаимоотношений внутренних клиентов трудно, практически невозможно удовлетворить требования клиента внешнего – покупателей.
Именно поэтому такое внимание в компании уделяется корпоративной культуре и внутрикорпоративным мероприятиям. Одно из свидетельств успешности этих мер – отсутствие претензий покупателей к работе фармацевтов и провизоров. Они спокойны за свой «корпоративный тыл» и вежливы с клиентами не потому, что их заставляют вести себя так из-под палки, а потому, что иное поведение – за рамками корпоративной культуры.
Сеть аптек ООО «Аптека Озерки 16», так же как весь фармацевтический бизнес, довольно специфична в отношении сотрудников. Во-первых, подавляющее их большинство имеет либо высшее, либо специальное фармацевтическое образование, то есть образовательный уровень весьма высок. Во-вторых, в основном персонал компании – это не сотрудники, а сотрудницы. С этими двумя факторами и связана специфика корпоративных мероприятий, из которых складывается корпоративная культура.
Корпоративная культура складывается также из элементов соревновательных. Ежегодно во всех аптеках ООО «Аптека Озерки 16» проходит конкурс «Лучший по профессии» по итогам прошедшего года. Лучший первостольник года (первостольник – провизор или фармацевт, работающий в торговом зале непосредственно с покупателем) выявляется всеобщим тайным голосованием коллектива аптеки по следующим характеристикам: отношение к труду, выдержка, хорошие выручки, профессионализм, грамотность. Всех лучших первостольников традиционно компания награждает грамотами, денежными вознаграждениями, сертификатами.
Другая не менее важная составляющая «корпоративной уверенности» – это социальная защищенность, социальный пакет. В ООО «Аптека Озерки 16» он включает в себя не только положенное по законодательству. В нынешнем году компания начала программу «Добровольное медицинское страхование» для заведующих аптек и их заместителей. ООО «Аптека Озерки 16» приобретает в медицинской страховой компании полис для сотрудников, по которому в случае вызова на дом приедет не только участковый врач, но и высококвалифицированный специалист. Этот полис также дает возможность бесплатно обращаться в ведущие клиники, лаборатории города, медсанчасти. Если произойдет несчастный случай, то работнику положен стационар, хорошая палата, контроль за лечением, лекарственное обеспечение.
Самое главное в корпоративной культуре ООО «Аптека Озерки 16» – это забота о персонале, о каждом сотруднике как о личности. Элементом корпоративной культуры являются стандарты обслуживания. Единые правила работы и поведения сотрудников позволяют сделать работу коллектива слаженной и эффективной. Кроме того, стандарты – это своеобразный корпоративный стиль, визитная карточка компании. Стандарты обслуживания позволяют клиентам идентифицировать аптеки ООО «Аптека Озерки 16» не только по узнаваемым вывескам, но и по сервису. Для ООО «Аптека Озерки 16» крайне важно создать и поддерживать такую культуру, при которой люди, работающие в компании, не только знают, но и принимают ее, реализуя свои лучшие качества и возможности во благо компании.
Повышение качества обслуживания потребителей, а также конкурентоспособности аптечной организации определяется конкурентоспособностью ее специалистов, которая, в свою очередь, зависит от профессиональных знаний, умений и опыта фармацевтических работников. Поэтому, возможность повышать свою квалификацию является одним из важных факторов мотивации специалистов аптек ООО «Аптека Озерки 16» к трудовому процессу. Так в ходе исследования установлено, что помимо определенного регламентами повышения квалификации (1 раз в 5 лет), специалисты считают необходимым дополнительно усовершенствовать свои знания для качественного выполнения профессиональных обязанностей. Для специалистов, работающих непосредственно с населением, важными направлениями повышения квалификации являются фармакология, искусство продаж и психология поведения покупателей. Наиболее актуальными направлениями для повышения квалификации административно-управленческого персонала аптечных организаций, по их мнению, являются улучшение качества обслуживания потребителей и эффективное управление персоналом.
На рисунке 2.2.2 представлены формы повышения квалификации, практикующиеся в ООО «Аптека Озерки 16».
Рисунок 2.2.2. Формы повышения квалификации фармацевтических работников
То есть, кроме повышения квалификации 1 раз в 5 лет с последующим получением сертификата специалиста, 89% опрошенных работников аптек для повышения квалификации читают специальную литературу; 87,5% сотрудников посещают кружки, проводимые фармацевтическими фирмами; 49,5% работников посещают профессиональные выставки и конференции; 41% – посещают тренинги по группам лекарственных средств и 35,5% – посещают тренинги по искусству продаж. При этом ООО «Аптека Озерки 16» придерживается принципа развития и продвижения кадров внутри компании. В связи с этим вопросы обучения сотрудников выведены в одно из самых приоритетных направлений мотивации. Обучение проводиться на постоянной основе, начиная с момента выхода сотрудника на работу. Это связано с высокими требованиями к персоналу и означает высокий уровень профессионализма всех сотрудников, сервиса и качества обслуживания клиентов.
Рассмотрим также особенности мотивации и стимулирования труда сотрудников ООО «Аптека Озерки 16». Общепризнано: специалисты компании являются основой ее конкурентоспособности на рынке. Особенно это актуально для фармацевтических компаний, где доминирует доля лиц, имеющих специальное профессиональное образование. Однако, по мнению аналитиков, среднестатистическая российская компания использует человеческий потенциал только на 7-15%. Одним из ведущих внутренних факторов, препятствующих росту бизнеса, является низкая мотивация персонала. Мнение доминирующего числа российских менеджеров разного уровня о том, что трудовая мотивация страдает потому, что специалисты в компании недовольны уровнем заработной платы, а платить больше компания не имеет возможности, ошибочно: природа заработной платы двойственна. Являясь мерой труда, она одновременно с этим выступает, во-первых, в роли меры стоимости рабочей силы по специальности на территориальном рынке труда и, во-вторых, мерой результативности труда в компании при конкретных условиях его организации.
Любой руководитель аптечной организации на своем опыте знает, что для долговременного успеха в бизнесе важнейшим условием является желание сотрудников организации трудиться производительно, с полной отдачей сил. В настоящее время материальная и моральная мотивация персонала принимает все более сложные формы. Очевидно, что люди, работая по найму в любой организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в ООО «Аптека Озерки 16» направлена на то, чтобы поощрять профессионализм, производительность, исполнительность и инициативу сотрудников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и способствуют достижению целей организации. Денежное вознаграждение имеет большое значение в трудовой мотивации фармацевтических специалистов, причем смысл денежного вознаграждения для аптечного работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые они расходуют ради успешной деятельности аптеки. Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство признания его заслуг и ценности его для организации, влияют на самооценку работника. То есть деньги, получаемые специалистом, выступают также и мерилом личностной и профессиональной самореализации.
Соединение материальных интересов работников с целями организации, разработка механизма системы материального вознаграждения за труд позволят аптеке привлекать и удерживать наиболее квалифицированный персонал, оптимизировать издержки на оплату труда, стимулировать производительное поведение. Этим целям служат внутрифирменные системы оплаты и стимулирования труда, которые должны разрабатываться в каждой аптечной организации. Разработка системы оплаты и стимулирование труда для любой организации – очень специфический и сложный процесс, требующий понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала. В структуру мотивации ООО «Аптека Озерки 16» входит положение о заработной плате, где прописаны критерии выплаты заработной платы, и положение о премировании, где прописываются дополнительные проценты, бонусы к заработной плате работника.
Средняя заработная плата сотрудников ООО «Аптека Озерки 16» включает в себя постоянную часть и переменную часть. Постоянная часть – это базовый оклад, в зависимости от количества нормы отработанного времени. Переменная часть в свою очередь складывается из двух составляющих: премии по результатам работы (определяется финансовым результатом деятельности) и индивидуальной премии (определяется индивидуальной оценкой деятельности работника). Таким образом, денежное вознаграждение (собственно заработная плата) делится на две части в соответствии со следующими принципами:
- заработная плата должна быть заработана, для этого денежное вознаграждение делится на две части: постоянную – гарантированную (оклад), которая должна быть не ниже минимальной заработной платы, и переменную, которую нужно заработать;