Совершенствование механизмов кадрового планирования в государственном органе управления (на примере конкретной организации)

Введение
Раздел 1. Теоретические основы кадрового планирования в системе государственной службы
1.1. Стратегия и принципы кадрового обеспечения государственной службы
1.2. Сущность, цели и задачи кадрового планирования
1.3. Содержание и уровни кадрового планирования
Раздел 2. Анализ механизмов кадрового планирования Выборгского района г. Санкт-Петербурга
2.1. Основные направления деятельности администрации Выборгского района СПб
2.2. Структура управления администрации и эффективность использования трудовых ресурсов
2.3. Анализ проблем в сфере кадрового планирования администрации
Раздел 3. Разработка практических рекомендаций по совершенствованию механизма кадрового планирования в администрации Выборгского района СПб
3.1. Комплекс мероприятий по кадровому планированию гражданскихслужащих администрации
3.2. Социально-экономическая оценка эффективности предложенных мероприятий
3.3. Правовая оценка разработанных мероприятий по кадровому планированию
Заключение
Источники и литература
Приложени

Совершенствование механизмов кадрового планирования в государственном органе управления (на примере конкретной организации)

3) адаптационная.
1.3. Содержание и уровни кадрового планирования, кадровый контроллинг
Цели должны планироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы кадровой политики организации. Формирование целей в кадровой области происходит перманентно путем переговоров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все заинтересованные стороны с различным потенциалом власти.
Плановым процесс целеполагания становится только тогда, когда он проводится с систематической последовательностью. Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможности реализации, выбор целей, реализация целей, контроль целей.14
На ступени стратегического планирования речь идет о генеральных целях, которые затем конкретизируются в тактическом и оперативном планировании. Планирование мероприятий охватывает инструментарий разработки программ, которые должны быть применены для реализации кадровых функций.
Для планирования комплексных кадровых мероприятий по функциональным подсистемам при помощи инструментария проводится предварительный анализ целей в области управления персоналом.
Для определения кадрового потенциала проводится анализ, который определяет степень использования кадрового потенциала в будущем, а также его сохранение и развитие (в особенности стратегического). Планирование кадрового потенциала охватывает стратегическое развитие кадров и системы стимулирования, усиление участия сотрудников в управлении, структурирование труда сотрудников в управлении с целью мотивационного повышения групповой и индивидуальной ответственности, целенаправленный отбор кадров как концептуальный фундамент создания кадрового потенциала, достаточного для обеспечения функционирования организации. Планирование кадрового потенциала охватывает знания, способности и поведенческие установки, необходимые для выполнения будущих задач и приобретает все большее значение.
Таким образом, можно выделить три уровня кадрового планирования: стратегическое, тактическое и оперативное.15
1. При стратегическом планировании речь идет долгосрочном планировании (на период от трех до десяти лет). Стратегическое планирование в первую очередь ориентировано на определенные проблемы. Оно в большой мере зависит от внешних факторов (например, от экономического, технологического, социального развития). Своевременное распознание главных тенденций развития, их качественная оценка являются существенными задачами стратегического планирования.
Стратегическое кадровое планирование является составной частью стратегического планирования организации, причем оно может быть более детализированным, чем остальные частные планы организации, которые влияют на кадровое планирование. Стратегические плановые решения являются, как правило, основополагающими и вследствие этого руководящими решениями, становясь основой для тактического планирования.
2. Под тактическим планированием можно понимать перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от одного года до трех лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. Кадровые программы часто составляются и в соответствии с кадровой политикой организации реализуются средним руководящим звеном организации, например руководителем отдела кадров.
В тактическом плане по сравнению со стратегическим кадровым планированием значительно детальнее и дифференцированнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кадровое планирование может рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кадровым планированием и оперативным планированием.
3. Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени.
Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей, которые лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно только на базе точной информации, в большинстве случаев слабо поддающейся обобщению
Первой проблемой любого планирования, в особенности долгосрочного, является наличие пробелов в информации и неопределенности в исходной ситуации. Планирование связано с прогнозированием, которое более или менее надежно предсказывает, что в будущем при известных условиях наступят определенные события, в то время как планирование устанавливает, как надо действовать, чтобы в будущем получить конкретные желаемые результаты. Прогнозы часто становятся основой для планирования.
Ко второй проблеме можно отнести особую трудность в кадровом планировании, порождаемую тем, что многие плановые показатели лишь с трудом поддаются (либо вообще не поддаются) количественной оценке, и поэтому последствия изменения важнейших факторов не могут быть точно учтены в частных планах.
С комплексностью многих видов планирования тесно связана третья проблема – необходимость координации отдельных планов. На практике такое согласование происходит последовательно в рамках общего планирования, причем эта процедура часто определяется так называемым законом равновеликости планирования.
Суть данного закона в том, что в краткосрочном периоде все частные планы должны согласовываться с наиболее слабым звеном, исходя из которого все области планирования одна за другой при­водятся в соответствие с возможностями «узкого места».
При балансировании отдельных планов на практике едва ли возможна тотальная интеграция плановых областей. Скорее, преобладает частичная интеграция, при которой, например, кадровое планирование согласуется с планированием производства и сбыта.
Кадровое планирование на практике часто осуществляется не по всем, а лишь по отдельным кадровым функциям (подсистемам). Также необходимо учесть, что кадровое планирование не только опирается на информацию о рабочих местах и персонале, но в такой же степени привязано и к общеэкономической информации.
Очевидно, что без контроля кадровое планирование не может быть успешным. При этом контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Этот контроль нельзя также понимать и применять как выражение недоверия по отношению к сотрудникам. Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений.
Первейшей задачей контроля является фиксация результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов следует анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке. В соответствии с этой интерпретацией кадровый контроль является регулярной заключительной фазой процесса принятия кадровых решений.
Наряду с задачей информационной поддержки кадрового планирования кадровый контроль в рамках общего организационного контроля направлен на оптимизацию использования персонала в организации. Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социально-правовых норм.16
Необходимо дифференцировать различные аспекты контроля в кадровом деле. Контроль может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой – их результатов. Здесь должны приниматься во внимание не только глобальный, выходящий за рамки отдельных функций процесс принятия кадровых решений, но и процессы принятия решений в пределах отдельных кадровых подсистем (функций), а также их результаты.
Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа дает кадровый контроллинг. Функция конроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. Координационная задача приобретает все более значимое значение, так как кадровая работа с ее функциями становится все более комплексной и многогранные взаимозависимости целей и средств требуют целенаправленного согласования. Кадровый контроллинг уходит от предписательного характера традиционного контроля и сам активно участвует в кадровом планировании.17
В качестве целей кадрового контроллинга можно назвать:18
1) поддержку кадрового планирования;
2) обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале;
3) обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, управление производством и т.п.);
4) повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы и т.д.
К задачам кадрового контроллинга относится создание кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем (функций), причем особенно в контроле и анализе кадровых издержек.
На практике для наглядности кадрового контроллинга используются детализированные перечни задач. Одним из примеров может служить таблица в Приложении 5.19
Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом
При проведении кадрового планирования необходимо собрать массу данных, осуществить их передачу, ввести в компьютер, обработать и провести оценку. Эту задачу часто можно решить только с помощью кадровой информационной системы. Использование данных, связанных с кадрами, ставит вопрос об охране и защите данных. При этом речь идет об охране от злоупотреблений при использовании сведений о личном составе. Под понятием «охрана данных» имеется в виду, какие сведения о персонале должны охраняться и от кого, а также каким образом должны охраняться эти данные.
Выводы
Потенциал отдельного человека и потенциал кадров организации в целом являются важнейшими объектами воздействия кадровых технологий. Формирование и развитие кадрового потенциала, отвечающего задачам общества, отрасли, организации, является важнейшим фактором устойчивого развития России.
Знание структуры и содержания характеристик кадрового потенциала, критериев их оценки позволяет дать объективную оценку состояния человеческого капитала. Такая оценка в режиме кадрового мониторинга обеспечивает анализ его динамики и прогнозирование возможностей его развития и рационального использования. Диагностика качества кадрового потенциала является надежной основой планирования и целенаправленного повышения профессионализма кадров организации.
Кадровое планирование нуждается в конкретизации в краткосрочно действующих детализированных оперативных планах, причем установочные параметры для кратко-, средне- и долгосрочных частных планов должны каждый раз корректироваться с учетом новой информации о будущем. Эта способность приспособления к альтернативным ситуациям именуется гибкостью, или эластичностью, планирования, что является важным критерием качества планирования.
Список литературы
1. Конституция Российской Федерации. М., 1993.
2. Концепция реформирования системы государственной службы Российской Федерации от 15 августа 2001 г.
3. Об основах государственной службы Российской Федерации: Федеральный закон. М., 1995.
4. Об основах муниципальной службы в Российской Федерации: федеральный закон. М., 1997.
5. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 25 октября 2005 г. N 1789-р о Концепции административной реформы в Российской Федерации в 2006-2008 годах и план мероприятий по проведению административной реформы в Российской Федерации в 2006- 2008 годах.
6. Федеральный закон от 8 января 1998 г. № 8-ФЗ «Об основах муниципальной службы в Российской Федерации».
7. Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации»
8. Федеральный закон «О муниципальной службе в Российской Федерации» №25-ФЗ от 07 марта 2007 г.
9. Федеральная целевая программа «Реформирование государственной службы РФ (2003-2005 годы)» от 19 ноября 2002 г. № 1336.
10. Устав Санкт-Петербурга от 14 января 1998 г., с изменениями от 10 октября 2003 г.
11. Бирюков О.М. Государственное управление. Курс лекций. – М., 2006.
12. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007.
13. Волошина В.В., Титов К.А. Государственная служба в Российской Федерации. Теоретико-правовые аспекты. – М.: Издательство «Луч», 2007.
14. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? – 2-е изд. переработ. и доп. – М.: Баратор, 2008.
15. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации: Кадроведение: курс лекций / Под общ. Ред. Е.В. Охотского. – М., 2004.
16. Государственная служба: организация, кадры, управление. – М., 2007.
17. Государственная служба. Учебник. / Под ред. проф. В.Г. Игнатова. – М., 2006.
18. Данилов В.И. Управление персоналом: комплексный подход. – СПб: СЗАГС, 2005.
19. Калачева Т.Г. Профессионализм государственных служащих субъекта Федерации: методологический и методический подходы к анализу проблемы. – Н.Новгород, 2008.
20. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2005.
21. Королев М.Ф., Полле А.Б., Романькова Н.В. Образовательные стандарты и контрольно-оценочная деятельность. – М., 2002.
22. Лукьяненко А.Е. Персонал государственного аппарата: проблемы управления и стабилизации. – М., 2007.
23. Лучшие HR-решения: сборник статей. – М.: Вершина, 2007.
24. Межидова П.С. Регулирование кадровых процессов в государственной службе: Социологический анализ. – М., 2008.
25. Ноздрачев А.Ф. Государственная служба: Учебник для подготовки государственных служащих. – М., 2006.
26. Охотский Е.В. Государственная служба в российском парламенте: социально-правовые и организационно-кадровые аспекты: Монография. – М. 2007.
27. Розенбаум Ю.А. Проблемы оценки государственного служащего // Административное право и административный процесс: Старые и новые проблемы (по материалам Лазаревских чтений) // ГиП. № 8. 2005.
28. Романов В.Л. Прохождение государственной службы: карьерная стратегия и служебная тактика. – М., 2008.
29. Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2009.
30. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR – практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – СПб.: Питер. 2005.
31. Скобелкин В.Н. Трудовые правоотношения внутри трудового коллектива // Государство и право. 2007. № 6.
32. Слатинов В.Б. Кадровая политика в условиях социальных трансформаций. – Орел, 2004.
33. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. – М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2002.
34. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы
развития теории и практики. – М., 2005.
35. Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. Д.А.Медведева. – М.: Изд-во РАГС, 2002.
36. Управление персоналом государственной службы: Учебно-методическое пособие / Под ред. Е.В. Охотского. – М., 2005.
37. Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2006.
38. Уткин Э.А., Денисов А.Ф. Государственное и региональное управление – М.: ЭКМОС. 2002.
Приложения
Приложение 1
Соотношение государственной кадровой политики и
управления персоналом в государственной службе
Государственная кадровая политика
Управление персоналом
По уровню
Стратегия формирования, развития и востребованности потенциала государственного управления (на общегосударственном уровне)
Механизм реализации ГКП в рамках конкретного органа власти на первичном уровне государственного управления
По содержанию
Комплексный и стратегический подход к кадровому обеспечению государственной службы (включая профессиональные, социально-экономические, государственно-политические, правовые и др. аспекты), к развитию кадрового потенциала государства
Управление формированием, развитием и использованием профессионально-личностных способностей конкретных работников с учетом потребностей данной организации
По функциональному назначению и субъектам управления
Результат управленческой и правовой деятельности государства как главного субъекта управления (высших органов всех ветвей власти)
Механизм реализации ГКП, составная часть управления государственной службой; субъекты управления персоналом – руководство государственного органа, его внутренних структур, в том числе кадровая служба