Алгоритм формирования кадрового потенциала на различных этапах инвестиционного проекта.

Введение
1. Этапы разработки инвестиционного проекта и формирование кадрового потенциала в строительной организации
2. Организация работы отдела кадров и его роль в инвестиционной деятельности компании, на примере строительной компании ООО ГДСК
3. Анализ деятельности отдела кадров компании ООО ГДСК
Заключение
Список литературы

Алгоритм формирования кадрового потенциала на различных этапах инвестиционного проекта.

Подбор (поиск и отбор) сотрудников в компанию;
Расстановка и перемещение сотрудников в компании;
Становление в должности и адаптация сотрудников в компании.
Отчетно-аналитическое направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:
Изучение работников и оценка их работы в компании;
Аналитическая работа и подготовка отчетов для руководства компании.
Координационно-информационное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:
Профессиональная подготовка и переподготовка сотрудников;
Организация приема сотрудников компании по служебным и личным вопросам;
Работа с письменными обращениями сотрудников компании;
Архивная и справочная работа.
Организационно-методическое направление кадровой работы предполагает решение следующих основныхзадач:
Документирование деятельности сотрудников компании;
Планирование кадровой работы;
Руководство кадровой работой.
Все задачи отдела кадров определяются спецификой работы компании, так анализируемая компания относится к строительным организациям, поэтому в работе отдела кадров учитываются
Стратегические цели компании
Стадия развития компании;
Численность персонала;
Приоритетные задачи работы с персоналом.
К главным задачам системы управления персоналом относят:
Обеспечение организации квалифицированными кадрами;
Создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта сотрудников;
Совершенствование системы оплаты труда и мотивации;
Повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;
Предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности.
Формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;
Совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;
Участие в разработке организационной стратегии.
Принципами построения современной системы управления персоналом считаются:
Эффективность подбора и расстановки сотрудников;
Справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только за индивидуальные, но и коллективные достижения;
Продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностями организации;
Быстрое и эффективное решение личных проблем.
Работа отдела кадров анализируемой компании имеет два направления: тактическое и стратегическое19. В рамках первого осуществляется текущая кадровая работа: анализ состояния и планирование потребностей в кадрах, разработка штатных расписаний, осуществление набора, оценки и отбора персонала; тестирование; планирование ближайших кадровых перемещений и увольнений, текущий учет и контроль, подготовка, переподготовка и повышение квалификации, формирование резерва на выдвижение, пропаганда организационных ценностей и воспитание персонала в их духе.
В момент, когда компания планирует реализовать запланированную инвестиционную политику, от отдела кадров требуется обеспечение всех ее этапов квалифицированными сотрудниками.
В период 2010-2015 годов компания планирует реализовать крупномасштабный строительный проект Зеленая долина, инвестировать средства в строительство жилого комплекса состоящего из 20 15-ти этажных жилых домов. Строительство данного жилого комплекса является пилотным для компании. Основными этапами данного инвестиционного проекта стали шаги, представленные на рисунке 4.
1
Рисунок 4 – Последовательность реализации концепции развития инвестиционной деятельности строительной компании
На этапе формирования команды проекта в компании подбирались сотрудники для его успешной реализации. Для этого руководство компании проводило мониторинг ситуации на рынке строительства, отслеживало время проведения и результаты тендеров, анализировало перспективы развития города и отрасли. Прогноз помог установить, в какие компании требуются рабочие, бригады в данный момент или в ближайшем будущем, на каких специалистов можно рассчитывать в связи с завершением объектов, какие компании находятся на грани краха и где, соответственно, высвободятся специалисты. На этапе строительства больше всего сотрудников требовалось в строительные бригады. Для поиска сотрудников руководство компании заключило договоры с рекрутинговыми агентствами города, и разместило объявления в местных газетах и на телевидении. Кандидаты, которых заинтересовали вакансии, проходили собеседование на соискание вакантной должности в отделе кадров, обязательным условием было предоставление резюме с обязательным указанием последних двух мест работы, при этом, учитывалось по какому профилю строительства трудился кандидат. Приоритет отдавался опыту кандидатов в жилищном строительстве.
В ближайших планах компании проведение аттестации всех своих работников. В аттестации будут участвовать руководители высшего, среднего и нижнего звеньев управления компании. Во время аттестации будут оценены:
Компетентность;
Профессионализм;
Организаторские способности;
Умение работать в коллективе;
Инициативность;
Способность решать нестандартные задачи;
Дисциплина;
Ответственность;
Преданность фирме;
Здоровье;
Работоспособность.
Аттестация будет направлена на оценку работы сотрудников, с целью выявить их сильны и слабые стороны, а также наметить некоторые кадровые перестановки. По каждому их названных критериев будет присвоен рейтинговый балл от 1 до 10. Если работник получит менее 5 баллов - будет решаться вопрос о соответствии его занимаемой должности. От 5 до 8 баллов – средний результат, показывающий, что работник соответствует занимаемой должности и справляется с возложенными на него обязанностями. Рейтинг свыше 8 баллов – говорит, что работник отличный специалист в своей области, который может пойти на повышение. По расчетам руководства данная аттестация поможет сотрудникам выявить слабые стороны в своей работе и исправить их. Аттестовываться будут и многочисленные рабочие компании. В ходе аттестации будет оценено качество работы, производительность, инициативность, исполнительность и дисциплина. Проведение аттестации сотрудников показывает грамотное отношение руководства к кадровому потенциалу компании, помогает определить сильные и слабые стороны в деятельности сотрудников и определить дальнейшее направление кадровой политики.
3. Анализ деятельности отдела кадров компании ООО ГДСК
Для любой организации одним из самых важных моментов в работе является подбор квалифицированного персонала и грамотная работа отдела кадров. Особенно остро стоит вопрос о кадровом составе в моменты расширения или диверсификации производства. В рамках предыдущих глав работы был сделан акцент на инвестиционную деятельность строительной компании и на функционировании отдела кадров организации. В рамках этой главы предстоит проанализировать полученные сведения.
Анализируемая в рамках работы строительная компания с 2010 года планирует инвестировать средства в строительство жилого комплекса. Для этого была разработана соответствующая инвестиционная программа. Не последнее место в которой заняло формирование кадрового потенциала. Расширение кадрового состава планировалось за 3 года до начала инвестиционного процесса. Для расширения кадрового состава был проведен подбор и подготовка молодых специалистов. С вузами города были заключены соответствующе договоры. Такая политика руководства компании показывает положительное отношение к вливанию новых сотрудников в коллектив, которые могут принести в компанию новые идеи, свежий взгляд на решение проблем. Также, в связи с разразившимся с 2008 года в стране экономическим кризисом, затронувшим многие сферы экономики, особо пострадавшими можно считать строительные компании. В связи с этим многие мелкие и средние компании обанкротились или вынуждены был приостановить свою деятельность на некоторое время. В связи с этими событиями из этих компаний произошел большой отток персонала. Что позволило компании ООО ГДСК привлечь высококвалифицированных специалистов из разных областей строительного бизнеса.
Как отмечалось во второй главе, компания сотрудничает с рекрутинговыми агентствами по подбору персонала, тем самым за определенную плату экономит время и силы собственному отделу кадров. Специалисты из рекрутингового агентства на основе требований к претендентам сформулированных заказчиком проводят целенаправленный поиск и предварительный отбор кандидатов, обычно в ходе такого отбора компании подбирается от 3 до 10 специалистов, в зависимости от полноты и точности поданного запроса. В ходе проводимых собеседований рекрутинговые агентства проводят большую черновую работу, оценивают профессиональную и психологическую проверку кандидатов, уровень владения оргтехникой, грамотность, стресссустойчивость и другие важные аспекты. Разумеется, что это вариант сотрудничества эффективен только в том случае, когда требования к кандидатам сформулированы исчерпывающим образом и адекватно восприняты специалистами агентства. В противном случае, велика вероятность пропустить перспективного специалиста. Для специалистов высшего и среднего звена проводится отбор, включающий несколько этапов:
1 этап – предварительное собеседование в компании со специалистами кадровой службы компании;
2 этап – собеседование с руководителем и начальником отдела в котором сотрудник будет трудиться;
3 этап – собеседование в форме игры, на котором будут проиграны различные ситуации, в которых придется работать.
Такой многоступенчатый отбор показывает, что руководство компании очень серьезно относится к подбору специалистов, которым будет доверена работа в компании.
Руководство анализируемой компании ведет активную кадровую политику20. Она характеризуется контролем руководства над происходящей с персоналом ситуации. Служба персонала контролирует симптомы негативного состояния среди персонала, понимает причины возникновения проблем и конфликтов и знает методы их диагностирования и решения. При активной кадровой политике у руководства предприятия есть обоснованные прогнозы развития ситуации с персоналом на долгосрочный период. В программах развития компании содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественные, так и количественные, сформулированы задачи по развитию персонала. Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией. Механизмы, которыми пользуется руководство в анализе ситуации говорят о рациональном (осознаваемом) подвиде активной кадровой политики в которой разработана программа кадровой работы с вариантами ее реализации. Наравне с этим, в анализируемой компании реализуется открытая кадровая политика предпринимательского типа, которая характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. В краткосрочной перспективе кадровая политика нацелена на отбор менеджеров, специалистов и рабочих под инвестиционный проект компании. В среднесрочной перспективе кадровая политика нацелена на поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в компании, проведение конкурсов, дальнейшее сотрудничество с кадровыми агентствами. В долгосрочной перспективе кадровая полтика нацелена на привлечение молодых перспективных профессионалов, активная политика информирования о компании, формирование требований к кандидатам. Открытая кадровая политика, проводимая компанией, характеризуется большим выбором специалистов, которые привлекаются на работу из внешней среды, большой адаптивностью сотрудников и возможностью быстрого включения в конкурентные отношения, внедрением новых для компании подходов, предположенных новичками, обучением персонала которое часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта. Продвижение персонала в рамках открытой кадровой политики происходит с одной стороны медленнее за счет постоянного притока новых кадров, а с другой, вполне вероятна “головокружительная карьера” за счет высокой мобильности кадров. В вопросах мотивации и стимулирования труда предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному). Данному типу кадровой политики свойственно постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации,
Если говорить о составе отдела кадров, то данную службу возглавляет директор по кадрам, который входит в состав высшего руководства компании и подчиняется непосредственно первому руководителю организации. Положение директора по персоналу во внутренней иерархии отражает его двойную роль в управлении организацией. С одной стороны, он является руководителем определенной функциональной службы - кадровой, с другой - членом руководства всей организации. В качестве функционального руководителя директор по кадрам обеспечивает удовлетворительное с точки зрения генерального директора организации, функционирование систем управления персоналом - подбор, обучение и развитие, оценку и трудовую мотивацию, работает над их совершенствованием и управляет сотрудниками своего подразделения. Как член высшего руководства организации он разделяет вместе с другими руководителями ответственность за управление всей организацией, принимает участие в обсуждении важнейших для предприятия вопросов развития, определения стратегии. Конечно, при обсуждении вопросов управления всей организацией и разработке бизнес-стратегии руководитель кадровой службы выступает, прежде всего, как специалист в области управления людьми, как своего рода внутренний консультант для остальных руководителей. Однако, помимо компетентности в своей профессиональной области, он понимает общие законы развития организации, знает рынок, конкурентов, выпускаемую компанией продукцию и предоставляемые ей услуги, обладает стратегическим мышлением, т.е. является специалистом по управлению своим предприятием в целом. Таким образом, кроме основных функций управления, у руководителя кадровой службы можно выделить дополнительные: координацию и работу с кадрами21:
Координация - он действует как координатор и области управления персоналом и входит в состав высшего руководства предприятия;
Работа с кадрами - отбор, наем, обучение, оценка исполнения, разработка систем вознаграждения, планирования карьеры. Кроме того, организация и руководство специальными программами (здоровье и безопасность, выход на пенсию и пр.).
Выполнение расширенного перечня функций позволяет руководителю отдела кадров более четко планировать кадровый потенциал предприятия и принимать в его формировании и развитии самое непосредственное участие. Таким образом, для реализации программы повышения кадрового потенциала руководитель кадровой службы должен сам совершенствовать свой управленческий потенциал.
По функциональному составу в компании имеет место следующая структура кадров: руководители (менеджеры разных уровней управления) — 13,2%; специалисты (инженерный состав и функциональные специалисты) — 28,1%; рабочие — 55,7%. Из общего контингента работающих в компании с высшим образованием — 71,2%; со средним, специальным и средним образованием — 19,2%; практики — 9,6%.
В данной категории работников 20—30% руководителей должны повышать свой образовательный уровень через различные формы подготовки. Аналогичная ситуация наблюдается по категории «специалисты» — в повышении своего уровня нуждается 68% специалистов с высшим образованием, 21,3% специалистов со средним, специальным и средним образованием и 7,7% практиков. По категории «руководители—специалисты» должны превалировать работники с высшим образованием и, как минимум, 20% должны повышать свой образовательный уровень с учетом функциональных требований рабочего места.
Категория «рабочие» представлена следующим образом: со средним специальным образованием — 22,8%, практики — 70%, с высшим и незаконченным высшим образованием — 7,4%. Достаточно высокий удельный вес рабочих с высшим образованием обусловлен высокими требованиями рабочего места и экономическими условиями, в которых компания в период реформ (более высокая зарплата у рабочих, отсутствие работы в соответствии с образованием и т.п.), недостаточным удельным весом рабочих со средним или специальным образованием.
В процессе исследования проводился анализ кадровых ресурсов по возрастному составу (стажу работы). Были выделены следующие зоны:
I — стаж работы до 3 лет — «Обновление»;
II — стаж работы от 3 до 7 лет — «Зрелость»;
III — свыше 10 лет — «Старение».
В целом по строительным организациям возрастная структура всего контингента работников составила: «Обновление» — 27,9%, «Зрелость» — 24,4%, «Старение» — 47,7%. Для дальнейшего прогнозирования и управления кадровой потребностью было определено соотношение этих групп относительно группы работников со стажем от 3 до 10 лет, как наиболее действенной и стержневой для деятельности предприятий. Для группы работающих в целом такое соотношение составляло на 2009 год 1,1—1,0—2,0.
Из полученных соотношений следует, что по отношению к группе «Зрелость» значительно (в 2 раза) больше группа стареющих работников — 47,7% и практически одинаковая по величине со «зрелыми работниками» группа работников с опытом до 3 лет («Обновление»).
Анализ фактических соотношений по категориям работников показал следующие результаты по категории руководителей:
Группа «Обновление» — 20,3%;
Группа «Зрелость» — 18,6%;
Группа «Старение» — 61,9% (в т.ч. пенсионного возраста — 30,1%).
Полученные соотношения 1,04 : 1,0 : 3,3 показывают, что в категории «руководители» преобладают работники пенсионного возраста, а следовательно они несут большую нагрузку и ответственность в период экономических преобразований. Одновременно наблюдается тенденция привлечения на руководящие роли молодых образованных кадров, и в данной ситуации полученные соотношения группы «Обновление» к группе «Зрелость» оправданы.
Аналогичная структура кадровых ресурсов наблюдается и по категории «специалисты»:
«Обновление» — 26%;
«Зрелость» — 25%;
«Старение» — 49%.
В целом полученные соотношения как общие, так и по категориям, свидетельствуют о преобладании работников пенсионного возраста, намечающемся притоке молодых кадров и недостаточной прослойке зрелых работников (это в большей степени обусловлено их оттоком на работу в более престижные и высокооплачиваемые места работы).
Стоит отметить, что на деятельность компании влияют факторы внешней и внутренней среды компании, наиболее значимыми представляются следующие из них:
1) Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;
2) Стиль управления, закрепленный, в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, организации, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;
3) Условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ22, как:
Степень требуемых физических и психических усилий;
Степень вредности работы для здоровья;
Месторасположение рабочих мест;
Продолжительность и структурированность работы;