Управление профориентацией и адаптацией персонала как составляющая технологии подготовки кадров.

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты профориентации и адаптации персонала в организации
1.1. Понятие и сущность профессиональной ориентации
1.2. Понятие и виды трудовой адаптации
Глава 2. Анализ деятельности и системы адаптации в компании «Рольф»
2.1. Основные направления деятельности компании «Рольф»
2.2. Особенности адаптации новых работников в компании
Глава 3. Мероприятия по управлению процессом профориентации и адаптации новых работников в компании «Рольф»
3.1. Проект программы адаптации для стажеров компании
3.2. Разработка комплексной программы по профориентации и обучению работников компании
Заключение
Список литературы
Приложения

Управление профориентацией и адаптацией персонала как составляющая технологии подготовки кадров.

Подведение итогов III этапа. Наставник оценивает результаты работы стажера, акцентируя внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив; установление отношений с коллегами; восприятие новой информации; адаптация к новым требованиям, не совпадающим с предыдущим опытом; реакция на критические замечания и т.п.; при необходимости помогает новому сотруднику установить нормальные межличностные отношения.
IV этап – завершение периода введения в должность. Задача – стабильная работа сотрудника. Новичок действует в пределах своей компетенции согласно плану на смену. В конце смены наставник подводит итоги периода адаптации и доводит информацию до нового сотрудника и руководителю отдела.
График прохождения адаптации стажеров в компании «Рольф» представлен в Приложении 2.
При разработке данной программы особое внимание должно уделяться социально-психологической адаптации новых работников. Грамотный психологический подход к процессу адаптации основывается на дифференцированном подходе к каждому стажеру. Совершенно очевидным и давно проверенным на практике является тот факт, что возможности выполнять одну и ту же работу у людей бывают разные из-за психологических и физиологических особенностей. Значительная часть новичков хотела бы выполнять свои обязанности как можно лучше, но не всегда это может получаться, и по этой причине нельзя ко всем новым сотрудникам подходить с одной и той же оценивающей меркой.
Практика показала, что у стажеров можно выделить следующие направления:
1) направленность на профессиональную сферу;
2) на общение с другими людьми ввиду определенного склада личности;
3) на самого себя, т.е. ориентированных на свою личность, а не на выполнение коллективных целей; у людей такого склада индивидуальные цели часто находятся в рассогласовании с общественными задачами.
Оценка успешности прохождения процесса адаптации новым работником (другими словами это можно назвать испытательным сроком) определяется по двум критериям:
1. Эффективность работы. Выполнение плана работы на период испытательного срока контролируется наставником и непосредственным руководителем. Цель – координация работы нового сотрудника, выявление его сильных и слабых сторон, мотивация к достижению высоких результатов в работе («мышление в рамках результата»).
2. Эффективность адаптации. Заключение о степени эффективности адаптации дается наставником. Также может быть применен следующий метод: сотрудники, с которыми новичок работал и общался во время испытательного срока, анонимно оценивают его по разработанной кадровой службой схеме. Результаты такой оценки помогают наставнику и руководителю отдела более объективно оценить, наладил ли стажер отношения со своими коллегами и насколько успешно справился с трудностями процесса адаптации.
Таким образом, четкое описание процедуры первоначальной адаптации, ее формализация и внедрение, а также учет психологических особенностей новых работников позволит снизить в компании «Рольф» текучесть кадров среди вновь прибывших сотрудников, а также повысить эффективность их работы.
3.2. Разработка комплексной программы по профориентации и обучению работников компании
Целью реализации комплексной программы профориентации и обучения персонала в автосалонах компании «Рольф» является решение актуальных оперативных задач посредством развития потенциала работников, а также интенсивное и систематическое развитие тех навыков и качеств работников, которые отвечают стратегическим приоритетам компании. Данная программа должна быть предусмотрена для всех автосалонов компании.
При разработке комплексной программы по профориентации и обучению работников автосалонов необходимо учитывать четыре основных принципа:
1) тема обучения должна быть актуальной для участников процесса обучения и иметь непосредственное отношение к их профессиональной деятельности;
2) участники должны быть мотивированы на приобретение новых навыков и знаний, что обеспечивает их активное участие в учебном процессе;
3) информация, содержащая 100% новизны, должна иметь закрепление в виде повторения, отработки в упражнениях, презентациях и т.д.;
4) участникам необходимо постоянно предоставлять обратную связь, например, включать в процесс обучения профессиональные соревнования; подводить итоги, делать резюме на каждом отдельном этапе обучения и др.
Для профориентации и обучения персонала в автосалонах необходимо использовать различные формы.
Таблица 3.1
Формы профориентации и обучения в автосалонах компании «Рольф»
Форма
Цель
Темы
Целевая группа
Периодичность
Семинары
Показать пути повышения эффективности работы автосалонов
Проводить по темам, знания которых необходимы в текущей работе
Весь персонал
По мере необходимости, но не реже 1 раз в квартал
Наставни
чество
Обучение рабочим навыкам и методике поведения на рабочем месте
Обучение продажам
Новые сотрудники
1-2 раза в квартал
Тренинги
Обучение практическим приемам.
Обучение продажам
Продавцы-
консультанты
1 раз в квартал
Для молодых специалистов, впервые посту­пивших на работу в автосалоны, должна быть предусмотрена специ­альная программа, позволяющая адаптировать нового сотрудника к особенностям автомобильного рынка, определить его профессиональные качества и обучить традициям компании «Рольф». Благодаря программе наставничества молодые специалисты приобретают недостающий практический опыт, специфичный для работы в автосалонах, а также быстрее адаптироваться в трудовом коллективе. При этом происходит обучение новых сотрудников, не требующее существенных затрат.
В качестве мероприятий по профориентации и обучению персонала автосалонов компании «Рольф» необходимо проведение семинаров и обучающих тренингов для продавцов-консультантов, поскольку на эту должность очень часто берут молодых людей без опыта работы. Семинары в рамках профориентации для продавцов-консультантов автосалонов компании «Рольф» должны проходить по двум направлениям.
Первое направление – информация по ассортименту:
1) компании-производители;
2) модельный ряд автомобилей;
3) новинки ассортимента;
4) цены;
5) терминологический профессиональный словарь;
6) разбор наиболее часто задаваемых вопросов покупателей.
Второе направление:
1) ситуация на рынке, конкурентные преимущества;
2) сильные стороны продукции;
3) методы и технологии работы с покупателями;
4) техника продаж.
Семинарское занятие позволяет контролировать степень понимания слушателями пройденного материала. С этой целью им задаются вопросы или даются практические задания по пройденному материалу. Семинары предполагают большую активность слушателей и двустороннюю коммуникацию во время семинарских занятий. Содержание таких занятий нацелено на то, чтобы увеличить осведомленность продавцов-консультантов о потребительских свойствах, ассортименте продукции. Полученные знания могут существенно улучшить эффективность продаж автомобилей.
В ходе разработки комплексной программы также составлен план обучения продавцов-консультантов на неделю:
Понедельник:
1. Обзорная лекция по модельному ряду автомобилей.
2. Самостоятельное изучение каталогов и прайс-листов по автомобилям.
3. Выполнение задания по составлению сводных таблиц по автомобилям.
4. Терминологический словарь продавца по продажам автомобилей.
Вторник:
1. Разминка-викторина по терминологическому словарю.
2. Семинар по продаже.
3. Самостоятельное выполнение задания по продаже автомобиля.
Среда:
Работа в автосалоне.
Четверг:
1. Проверка самостоятельного задания по продаже автомобиля.
2. Семинар «вопросы-ответы».
3. Проведение деловых игр.
Пятница: Тренинг по технике продаж.
В Приложении 3 представлена базовая тренинговая программа для продавцов-консультантов. Общее содержание тренинга для продавцов-консультантов заключается в следующем:
1. Суть продаж. В данном блоке рассматриваются такие вопросы, как что такое техника продаж, какое место они занимают в процессе делового общения, когда техника продаж нужна, когда она бессмысленна, из каких стадий состоит эффективный процесс продаж.
2. Подготовка к продажам. Данный блок включает рассмотрение следующих вопросов:
1) определение своих интересов и интересов покупателей;
2) планирование возможных вариантов соглашений;
3) выбор наилучшей альтернативы в случае достижения договоренности.
3. Стадия предложения: Рассмотрение роли делового этикета в установлении контакта. Определение начальных позиций сторон. Ведение дискуссии на стадии обсуждения.
4. Стадия непосредственной продажи. В этом блоке рассматриваются следующие вопросы:
1) как добиться консенсуса с самым капризным покупателем;
2) техники манипулиро­вания и как ими управлять;
3) как зафиксиро­вать принятие решения покупателем.
Выводы
В настоящее время руководство компании «Рольф» зачастую привлекает на работу молодых людей практически без опыта работы. В ходе профориентации и адаптации стажеры и продавцы-консультанты автосалонов компании получают практические инструменты для решения конкретных задач, что, в свою очередь, мотивирует их на использование приобретенных знаний в работе.
Удачная комбинация адаптационных, обучающих и мотивирующих мероприятий, как правило, дает хороший результат, поскольку на семинарах активизируются полученные знания, опыт продаж и работы с клиентами, проводится проверка выполненных работ, а также обсуждаются возникшие вопросы. Полученные знания закрепляются в деловых играх позволяющих раскрепоститься, настроиться на работу с покупателями, приобрести практические навыки. Используемая форма контроля охватывает не только знания, навыки и мотивацию сотрудников, но и благодаря вовлечению руководителей и других сотрудников, служит продвижению идей внутри компании «Рольф».
Заключение
Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для организации.
Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что, в конечном счете, ведет к падению производительности труда работников организации, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма.
Адаптация, как неотъемлемая часть реализации кадровой стратегии, является, с одной стороны, механизмом взаимодействия работника с организационным окружением, а с другой – одним из методов развития потенциала кадровых ресурсов организации.
Процесс адаптации можно разделить на следующие этапы:
1. Оценка уровня подготовленности нового работника. На этом этапе происходит определение непривычных для новичка ситуаций и вариантов решения типовых задач;
2. Ориентация. Практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.
3. Действенная адаптация. Приспособление новичка к своему рабочему месту, включение в межличностные отношения с коллегами.
4. Функционирование. На завершающем этапе адаптации сотрудник полностью осваивает требования к своему рабочему месту (в том числе налаживает межличностные отношения) и приступает к работе в «расчетном режиме».
Профессиональная ориентация и адаптация новых сотрудников в компании является достаточно длительным процессом, продолжительность которого зависит от личностных качеств работника, а также от того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия непосредственным руководителем, наставником и менеджером по персоналу.
Успешное освоение профессиональных знаний и навыков невозможно, если сотрудник не понимает своей роли в организации, не разделяет ее ценностей и установок, не видит перспектив своей работы и испытывает трудности в общении с другими работниками компании.
Правильно построенные программы адаптации, а также необходимое вложение средств в профессиональную ориентацию, дают возможность сокращения адаптационного периода и быстрейшему достижению точки рентабельности новых сотрудников, помогает развитию творческой инициативы у всего коллектива, формирует организационную культуру компании. Если в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс адаптации сотрудников в данной компании действительно эффективен.
Список литературы
1. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2008. – 688 с.
2. Волина В. Методы адаптации персонала. // Управление персоналом. – 2009. – № 4. – С. 35-39.
3. Иванова Т. Адаптация – толчок к саморазвитию, или как проявить себя новичку на производстве // Котласский бумажник. – 2009. – № 10. – С.12-17.
4. Каркуленко А.С. Адаптация работника: средства, задачи, проблемы. // Работа & Зарплата. – 2008. – № 11. – С.22-25.
5. Краснова С.Р. Когда адаптация необходима. // Справочник по управлению персоналом. – 2009. – № 6. – С.74-81.
6. Куприн В.Р.; Профессиональная ориентация и адаптация работников в
компании. // Бизнес без проблем. Персонал. – 2007. – № 11. – С.53-58.
7. Латуха М. Система наставничества // Персонал Микс. – 2009. – № 3 (16). - С.56-64.
8. Махина Т.А. Адаптация работников в новых условиях. // Справочник
кадровика. – 2008. – № 6. – С. 64-71.
9. Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2009. – 368 с. (Серия «Совет директоров»)
10. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.
11. Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2006. – 638 с.
12. Шведова Т.О. Организация системы профориентации и адаптации новых сотрудников // Справочник по управлению персоналом. – 2007. – № 6. – С.71-77.
13. Днестрянский Г.А. Адаптация персонала // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/61284.html
14. Казарин М. Адаптация персонала: наставничество и коучинг // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/human/section_46
15. Шесть месяцев для адаптации в новом коллективе // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.ubo.ru/articles/?cat=133&pub=2959

Приложения
Приложение 1
Виды адаптации и факторы, влияющие на нее

Приложение 2
График прохождения адаптации стажеров в компании
Период
Мероприятие
1-ая неделя
1-й день
Оформление на работу. Заключение трудового контракта. Постановка задачи на испытательный срок.
Ознакомление с порядком и условиями работы. Подписание должностной инструкции.
Ознакомление с подразделениями и рабочим местом сотрудника.
Ознакомление с организацией взаимодействия подразделений компании.
Со 2-го дня
Прикрепление к наставнику.
Получение пакета документов, в котором содержится информация для новичков.
Изучение требований к работе.
Знакомство с технологией работы.
Детальное знакомство с основными особенностями работы в компании.
Установление более тесных контактов с сотрудниками отдела.
2-ая неделя
Беседа с руководителем отдела, предварительный анализ работы стажера. Корректировка его деятельности.
Знакомство с основными принципами организационной культуры компании.
Изучение инструкций по технологии собственной работы и работы отдела.
3-я неделя
Проведение недельной программы обучения и тренингов
Знакомство с системой оплаты труда в компании
4-я неделя