Анализ совершенствования кадровой политики в органах государственного управления (на примере Управления Федеральной Службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека по Московской области )

Содержание

ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
1.1 Понятие управления персоналом
1.2 Сущность категории кадровая политика
1.3 Направления реализации кадровой политики
1.4 Кадровая политика в системе государственной службы
2. ХАРАКТЕРИСИКА ОРГАНИЗАЦИИ И ЕЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
2.1 Организационно-правовые основы и характеристика Управления Роспотребнадзора по Московской области
2.2 Кадровая политика в Управлении Роспотребнадзора по Московской области
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В УПРАВЛЕНИИ РОСПОТРЕБНАДЗОРА ПО МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ
3.1 Анализ кадровой политики в организации
3.2 Направления совершенствования кадровой политики в Управлении Роспотребнадзора по Московской области
3.3 Мероприятия по совершенствованию кадровой политики
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОКЛИТЕРАТУРЫ

Анализ совершенствования кадровой политики в органах государственного управления (на примере Управления Федеральной Службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека по Московской области )

1. стратегическое планирование госаппарата;
2. формирование системы привлечения кадров;
3. адаптация вновь принятых на службу в госаппарат служащих;
4. инспекция труда, оценка и аттестация;
5. планирование карьеры;
6. формирование кадрового резерва;
7. создание системы стимулирования;
8. социальная защита персонала государственной службы.
Рассмотрим и опишем каждое из этих направлений в Управлении Роспотребнадзора по Московской области.
В Управлении Роспотребнадзора по Московской области вопросами реализации направлений кадровой политики занимается Отдел государственной службы и кадров.
Кадровая политика осуществляется через созданные в Управлении комиссии:
– конкурсная комиссия на замещение вакантных должностей государственной гражданской службы;
– аттестационная комиссияпо присвоению классных чинов и аттестации на соответствие замещаемой должности;
– комиссия по установлению стажа и ежемесячной надбавки к должностному окладу за выслугу лет и определению продолжительности ежегодного дополнительного отпуска за выслугу лет;
– комиссия по соблюдению требований к служебному поведению федеральных государственных гражданских служащих и урегулированию конфликта интересов.
Теперь рассмотрим и опишем каждое из представленных выше направлений кадровой политики в Управлении Роспотребнадзора по Московской области.
1. Стратегическое планирование госаппарата не входит в компетенцию руководства Управления Роспотребнадзора по Московской области.
2. Система привлечения кадров.
В Управлении Роспотребнадзора по Московской области назначение на должность государственной службы осуществляется на основании результатов проведения открытого конкурса. Конкурс на замещение должности – это определение из числа кандидатов на замещение должности наиболее соответствующего требованиям должности (условиям конкурса). Конкурс предполагает обязательное наличие: не менее двух претендентов на замещение должности; органа, уполномоченного оценивать характеристики конкурсантов; критерии оценки претендентов; процедуры проведения конкурса.
В соответствие с Приказом Федеральной службы Роспотребнадзора от 17.06.2009 г. № 407 «Об утверждении методики проведения конкурса на замещение вакантной должности федеральной государственной гражданской службы, сроков и порядка работы конкурсных комиссий Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека», в Управлении Роспотребнадзора по Московской области создана Конкурсная комиссия на замещение вакантных должностей государственной гражданской службы.
Согласно действующему законодательству, конкурс проводится в два этапа. На первом этапе осуществляется:
– подготовка и публикация объявления о приеме документов для участия в конкурсе. Информация о проведении конкурса и имеющихся вакансиях размещается на официальном сайте организации, публикуется не менее чем в одном периодическом печатном издании;
– проверка представленных документов и достоверности сведений, представленных гражданским служащим (гражданином);
– проверка соответствия квалификационным требованиям (уровень и характер знаний и навыков, образования, стаж гражданской службы (государственной службы иных видов) или стаж (опыт) работы гражданина (гражданского служащего) по специальности);
– с согласия гражданина (гражданского служащего) проведение процедуры оформления его допуска к сведениям, составляющим государственную и иную охраняемую законом тайну, если исполнение должностных обязанностей по должности гражданской службы, на замещение которой претендует гражданин (гражданский служащий), связано с использованием таких сведений;
– выбор методов оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов, а также разработка для них тем и вопросов.
На втором этапе осуществляется:
– оценка профессиональных и личностных качеств кандидата;
– принятие решения конкурсной комиссией.
Утверждает решение конкурсной комиссии руководитель Управления Роспотребнадзора по Московской области.
В ходе проведения конкурса конкурсная комиссия оценивает кандидатов на основании представленных ими документов. Для оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов на вакантную должность гражданской службы конкурсная комиссия вправе применять следующие методы оценки:
– тестирование;
– проведение групповых дискуссий;
– написание реферата;
– индивидуальное собеседование;
– анкетирование и другие, не противоречащие федеральным законам и другим нормативным правовым актам Российской Федерации методы.
Наиболее часто используемым в Управлении методом оценки является индивидуальное собеседование. Индивидуальное собеседование проводится после тщательного изучения и оценки представленных кандидатом документов. Кандидатам, как правило, задается равное количество одинаковых вопросов. По результатам собеседования конкурсная комиссия принимает решение, являющееся основанием для назначения кандидата на вакантную должность. Решение конкурсной комиссии оформляется протоколом заседания комиссии. О результатах конкурса кандидаты, участвовавшие в конкурсе, письменно уведомляются Отделом государственной службы и кадров в течение месяца со дня его завершения. Информация о результатах конкурса размещается на официальном сайте Управления Роспотребнадзора по Московской области.
3. Адаптация вновь принятых на службу в госаппарат служащих.
Адаптация вновь принятых работников в Управлении Роспотребнадзора по Московской области происходит, по большей части, посредством наставничества.
Порядок адаптации в анализируемой организации выглядит следующим образом:
1. знакомство с организацией, его особенностями, историей, внутренним трудовым распорядком, основными требованиями, возможными трудностями и т.д.;
2. представление коллективу, ознакомление с рабочим местом;
3. собеседование с непосредственным руководителем;
4. ознакомление с социальными льготами, порядком оплаты труда и системой стимулирования;
5. инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности;
6. при необходимости – краткое обучение на рабочем месте по специальной программе;
7. работа на рабочем месте.
В целом по организации процесс адаптации не регламентирован никакими документами, при этом если профессиональная адаптация находится на удовлетворительном уровне (за нее отвечают линейные руководители и специалисты), то психофизиологическая и социально-психологическая адаптации практически отсутствуют. Средний испытательный срок для нового работника, как правило, не превышает 1 месяца, однако работа по адаптации работника в течение испытательного срока практически не ведется.
Для изучения факторов, влияющих на социально-производственную адаптацию вновь принятых («молодых») работников (в возрасте до 30 лет), было проведено исследование (опрос или анкетирование). Целью исследования является опрос вновь принятых работников (в возрасте до 30 лет), проработавших в Управлении не более трех лет, по выявлению условий, отрицательно влияющих на социально-производственную адаптацию вновь принятых в организацию работников, для дальнейшей разработки и внедрения конкретных социально-адаптационных технологий.
Методика исследования представляет собой анкету, разработанную отделом кадров и трудовых отношений Управления Роспотребнадзора. Анкета включает 36 вопросов с предлагаемыми вариантами ответов; 5 вопросов из них открытые (анкета представлена в Приложении 1).
Анкета содержит следующие исследовательские направления: выявление факторов влияющих на социально-производственную адаптацию; удовлетворенность трудом и факторы, определяющие её (условия труда, организация труда и пр.); взаимоотношения в коллективе.
Объектом опроса явились «молодые» работники (в возрасте до 30 лет), со стажем работы в организации не более трех лет. Всего опрошено 57 из человек состоящих в должностях начальников и заместителей начальников структурных подразделений осуществляющих наставническую деятельность. Выборочная совокупность имеет следующие основные социально-демографические характеристики изложена в Таблице 3.
Таблица 3
Социально-демографические характеристики опрошенных
Значения
Чел.
%
Возраст
20-25 лет
4
38,1
26-30 лет
8
61,9
Социально-профессиональные группы респондентов
администрация
2
20,0
менеджеры
10
80,0
Стаж работы
до 2 месяцев
-
-
от 2 до 6 месяцев
-
-
от 6 до 12 месяцев
-
-
от года до двух лет
3
30,0
свыше двух лет
9
70,0
Данный объем выборочной совокупности отражает обобщенную социально-профессиональную и возрастную структуру вновь принятых («молодых») работников (в возрасте до 30 лет), со стажем работы в организации не более трех лет и представляется достаточным для получения надежной и достоверной информации. Проведенное исследование дало следующие основные результаты:
Общими показателями адаптированности являются удовлетворенность содержанием и условиями труда. В этой связи важным представляется вопрос об удовлетворенности трудом «молодых» работников. Результаты опроса по данному направлению представлены в Таблице 4.
Таблица 4
Удовлетворенность «молодых» работников факторами
социально-производственной ситуации (в % от количества опрошенных)
Факторы социально-производственной ситуации
Вполне удовле-творен
В основ-ном удов-летворен
В основ-ном не удовлет-ворен
Совер-шенно не удовлет-ворен
Организацией труда (состояние оборудо-вания, обслуживание рабочих мест, рав-номерность загрузки на рабочем месте)
23,8
57,1
14,3
4,8
Уровнем квалификации
57,1
33,3
4,8
4,8
Соответствием характера работы способностям и склонностям
38,1
52,3
4,8
4,8
Возможностью повышения квалификации
19,0
66,7
14,3
-
Информированностью о делах коллектива
33,3
52,3
9,6
4,8
Заработной платой
19,0
57,1
14,3
9,6
Перспективой профессионального продвижения и роста
38,1
28,6
28,6
4,8
Помощью и поддержкой со стороны непосредственного руководителя
61,9
33,3
4,8
-
Взаимоотношениями с коллегами
71,4
28,6
-
-
Взаимоотношениями с руководством
61,9
38,1
-
-
Считают работу интересной
76,2
4,8
14,3
4,8
Результаты исследования показывают сравнительно высокий уровень неудовлетворенности работников отдельными сторонами деятельности руководства. Приведенные данные свидетельствуют, что наибольшую обеспокоенность вызывают 3 основных фактора: перспектива профессионального продвижения и роста (этим обеспокоены 33,4 % респондентов); заработная плата (23,9 %); организация труда (состояние оборудования, обслуживание рабочих мест, равномерность загрузки на рабочем месте) (19,1%). Кроме того, достаточной острой в отношении удовлетворенности работников является проблема, касающаяся информированности о делах коллектива (14,4%) – данная проблема непосредственно связана с уровнем адаптированности работника. Отметим, что указанные проблемы, по сути, представляют собой направления, которым при разработке программы адаптации необходимо уделить первоочередное внимание. Наибольшую удовлетворенность у «молодых» сотрудников вызывает уровень их квалификации, помощь и поддержка со стороны руководителя (важнейший адаптационный фактор), взаимоотношения с коллегами.
Важным фактором, влияющим на ход социальной адаптации работников является удовлетворенность содержанием и условиями труда. Подавляющая часть «молодых» работников (90,4 %) удовлетворены условиями труда. 36 % опрошенных работников предприятия нравится их работа в коллективе и они в основном удовлетворены своей работой в организации. Обратим внимание на то, что 76,2 % «молодых» работников считают работу в организации интересной, требующей смекалки, творческого поиска. Но 14,3 % считают свою работу монотонной, однотипной, скучной.
Больше половины опрошенных (61,9 %) считают, что работа соответствует профессии, которую они получили в результате обучения. Это, безусловно, положительный момент. Однако 19,0 % опрошенных считают, что их работа не соответствует профессии, которую они получили в результате обучения; 19,0 % респондентов отмечают частичное соответствие работы профессии.
Обретение профессиональных навыков (Рисунок 9) – позволяет судить о скорости профессиональной адаптации «молодых» работников. Больше половины (57 %) опрошенных «обрели» профессиональные навыки до 6 месяцев. Это позволяет говорить о наличии большой группы профессионально адаптированных «молодых» работников, для которых социально-производственная адаптация – дело недолгого времени. Люди из этой группы, как правило, благоприятно влияют на социально-психологический климат в коллективе, быстро добиваются признания товарищей по работе, редко участвуют в дестабилизационных процессах.
Рисунок 9. Обретение профессиональных навыков «молодыми» работниками
Очень важным представляется вопрос о дальнейших планах работников, намерены ли они продолжать работать в организации в ближайшее время? (Таблица 5). Ответ на этот вопрос позволяет, во-первых, выявить категорию социально неадаптированных работников и, во-вторых, определить уровень потенциальной текучести кадров в организации (фактическая текучесть была оценена нами на высоком уровне (более 12 %) в предыдущем разделе.
Таблица 5
Дальнейшие планы работников
Вариант ответа
«Молодые» работники, (%)
Эксперты, (%)
Не намерены увольняться, намерены проработать в организации более 5 лет
57,0
75
Намерен уволится в течение 3 лет
29,0
10
Затрудняюсь ответить
14
15
По мнению большинства экспертов (75 %), «молодые» работники не намерены увольняться и большинство работников (57 %) не намерено увольняться, а намерены остаться в организации более 5 лет. Как видно, ожидания экспертов здесь несколько разняться с фактическим настроением работников. Озабоченность руководства Управления должен вызвать тот факт, что 29 % работников намерены твердо уволится в ближайшие 3 года и найти более устраивающую их работу. Это значит, что эти работники так и не смогли идентифицировать себя с организацией, что отчасти может быть объяснено и слабой работой по их социально-психологической и организационной адаптации.
Особый интерес представляют возможные причины увольнения молодых рабочих в ближайшее время. В данном случае временной диапазон не ограничен тремя годами, а может включать и более дальнюю перспективу. «Молодым» работникам было предложено выбрать из возможных причин их увольнения не более пяти, результаты их выбора показаны на Рисунке 10
Рисунок 10. Возможные причины увольнения «молодых» работников (в % от количества опрошенных).
«Молодые» работники предприятия среди наиболее значимых причин возможного увольнения указывают: неудовлетворяющую их оплату труда – 23,8 %, отсутствие жилья – 19,0 %, невозможность профессионального роста – 19 %. «Молодые» работники указали возможные дополнительные причины их увольнения: нет перспективы в работе – 2 чел.; нет поддержки получающих образование и повышающих свою квалификацию – 5 чел.; отсутствие вахтового метода работы – 8 чел.; несоответствие работы профессии – 4 чел.; с появлением более перспективной и высокооплачиваемой, интересной работы – 4 чел.; взаимоотношение с непосредственным руководителем – 1 чел.
Важным фактором, определяющим успешность социально-производственной адаптации работников, является процедура их приема и оформления на работу, первая встреча с непосредственным руководителем. Хорошо известно, что первое впечатление в значительной степени определяет дальнейшее поведение работника и включение его в коллектив предприятия.
Существенным фактором, влияющим на эффективность социально-производственной адаптации работников является социально-психологическая среда, в которую попадает работник, поступая на предприятие. 42,9 % опрошенных «молодых» работников почувствовали себя полноправным (полноценным) членом коллектива до 2-х месяцев, 38,1 % в течение 6 месяцев после приема на работу. Несмотря на то, что морально-психологический климат в коллективе предприятия в целом благоприятен, у некоторых работников все же возникают определенные проблемы, связанные с таким явлением как «конфликт» (Таблица 6).
Таблица 6
Частота конфликтов «молодых» работников (в % от количества опрошенных)
Часто
Редко
Не бывает
С руководством филиала
-
2,5
97,5
С непосредственным руководителем
-
14,3
85,7
С коллегами
11,1
28,6
71,4
Как видно из приведенных ответов, отрицательных оценок практически нет, либо они незначительны. Это дает основание утверждать, что возможность конфликтов в коллективе хотя, и не исключена, но довольно мала.
В этой связи социально-производственную ситуацию в Управлении в целом можно охарактеризовать как достаточно благополучную, создающую необходимые социально-психологические и организационные условия для успешной адаптации работников.
В ходе социологического исследования «молодым» работникам предприятия было предложено оценить эффективность мероприятий по адаптации вновь принятых работников. В Таблице 7 приведены результаты ранжирования мероприятий по адаптации «молодых» специалистов и экспертов.
Основными мероприятиями, по мнению опрошенных «молодых» работников должны быть: представление работника коллективу (61,9 %), экскурсия по предприятию (66,7 %), ознакомление с коллективным договором (33,3 %), консультации (33,3%). Сопоставим приведенные выше данные с мнением экспертов по этим вопросам. Наиболее эффективными мероприятиями, по мнению экспертов, будут: представление работника коллективу (90%), экскурсия по предприятию (85 %), ознакомление с Коллективным договором (80 %). Как показывают приведенные выше данные мнение экспертов и «молодых» работников предприятия по целому ряду позиций совпадают или близки, что свидетельствует об определенной остроте и актуальности выделенных мероприятий.
Таблица 7
Какие формы работы наиболее эффективны при адаптации работника
(в % от количества опрошенных)
Формы работы при адаптации
«Молодые» работники, (%)
Эксперты,
(%)
Экскурсия по предприятию
66,7
85
Представление работника коллективу
61,9
90
Ознакомление с коллективным договором
33,3
80
Семинары
14,3
25
Социально-психологические тренинги
9,5
45
Научно-практическая конференция молодых специалистов и рационализаторов Общества
9,5
20
Деловые игры
-
40
Консультации
33,3
10
Создание молодежной организации
19,0
20
«Молодые» работники указали дополнительные мероприятия для более успешной адаптации в коллективе вновь принятого работника, а именно: нужен настоящий профсоюз; общение в неформальной обстановке (коллективный выезд на природу); скорейшее включение в работу; соревнования; создание клубов по интересам молодежи; организация досуговой деятельности; способствовать развитию творческих способностей молодежи; развитие культуры и спорта; четкое определение должностных обязанностей; помощь коллег в приобретении профессиональных навыков; поддержка инициативы работника администрацией; внимание и посильная помощь к нуждам работника; доброжелательное отношение коллектива к работнику; взаимопонимание; организация обучения по профессии на месте; кропотливое изучение документации (инструкции, приказы, законодательные и другие нормативные акты, техническая документация и др.); наставничество.
Эксперты также указали дополнительные мероприятия по адаптации: наставничество с помощью более опытных работников предприятия.
Особого внимания заслуживают ответы открытых вопросов анкеты, которые подтверждают те проблемы и слабые места в социально-производственной адаптации «молодых» работников, которые уже были отмечены в дипломной работе. Это:
- не менять верность традициям и держать так же, побольше учебной литературы по профессии;
- считаю существующую систему обучения и повышения квалификации кадров отличной;
- период адаптации у молодежи не является острой проблемой;
- зарплату повыше;
- улучшение жилищных условий (в т.ч. в общежитии предприятия), помощь в ускорении регистрации по месту проживания;
- развивать наставничество, индивидуальный подход.
Некоторые «молодые» работники указали, что успешность процесса адаптации зависит от них самих. Для этого необходимо: любить работу, любить коллектив; работать хорошо; иметь желание работать; проявлять профессиональный интерес к оборудованию предприятия; воплощать свои технические знания на практике; общаться с профессиональными (опытными) работниками предприятия; читать специальную литературу; задавать больше вопросов, которые его интересуют; быть открытым и общительным, иметь хорошие нервы, привлекательность, сильный характер; не конфликтовать с начальством; создать инициативную группу.
Подведем общий итог проведенному исследованию адаптации персонала в Управлении.