Стили и методы руководства

Введение
1 Теоретические основы стиля и методов руководства в организации
1.1 Основные черты стиля руководства
1.2 Классификация стилей руководства
1.3 Характеристика основных методов руководства
2 Анализ стиля и методов руководства в ООО «Альфа Лайн» (г. Санкт-Петербург)
2.1 Общая характеристика деятельности организации
2.2 Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности организации
2.3 Методика исследования стиля и методов руководства в туристической компании
2.4 Результаты исследования стиля и методов руководства в компании
3 Пути совершенствования стиля и методов руководства в ООО «Альфа Лайн»
3.1 Мероприятия по совершенствованию стиля и методов руководства в компании
3.2 Обоснование эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Библиографический список
Приложение 1 Опросник «Уровень конкурентоспособности организации»
Приложение 2 Бланк оценки стиля управления

Стили и методы руководства

В зависимости от объекта приложения стили могут быть общими, групповыми и индивидуальными.
По форме стиль руководства может быть деловым (рациональным), бюрократическим, попустительским.
По способу передачи распоряжений выделяют побуждающий, убеждающий, принуждающий стили.
Исходя из характера использования стили делятся на одномерные (по отношению к подчиненным всегда применяется только один какой-то стиль или комбинация элементов стилей) и многомерные (допускается смена стилей в зависимости от ситуации, особенностей руководителей и исполнителей и прочее) [6, с. 166].
Также заслуживают внимания стили, выделенные А.П. Ивановым: «патриарх», «страус», «педант», «политик», «посредник» и «прилежный бобер».
«Патриарх» осуществляет полный контроль за всеми аспектами деятельности в рамках своей компетенции. От всех подчиненных требует безоговорочной исполнительности.
Стиль «страуса» характеризуется полной ориентацией на статус-кво, стремлением избежать конфликтов, боязнью различий во мнениях. Для руководителя данного типа больше подходит роль помощника, а не самостоятельного менеджера, так как ему не хватает инициативы и гибкости.
Руководитель «педант» все стремится сделать сам. Выступает против коллективного принятия решений, и часто работает с большой перегрузкой.
«Политик» не показывает наличия собственного мнения, приспосабливается к интересам руководства, очень хорошо чувствует конъюнктуру.
Руководитель «посредник» хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений, совместного творчества. Этот стиль способствует мобилизации внутренних резервов. Его слабые стороны: готовность к компромиссам в любой момент, неспособность проявлять твердую волю, когда это требуется.
«Прилежный бобер» сам себе ищет и задает работу. Успех своей деятельности такой руководитель оценивает по чисто формальным признакам (числу написанных писем и деловых бумаг). Он не ориентирован на высокий конечный результат, главное для него – сам процесс [2, с. 183-184].
Перейдем теперь к рассмотрению основных стилей управления: авторитарного, демократического и либерального.
Исторически первым и до настоящее времени наиболее распространенным стилем управления является авторитарный. Он считается универсальным, особенно у первых лиц организации. Его характерными чертами являются:
- централизация всей власти в руках руководителя и принятие им единоличных решений, которые впоследствии навязываются исполнителям;
- дистанцирование его от подчиненных и преобладание между ними официальных отношений;
- отдача исполнителям в приказной форме распоряжений без объяснения их связи с общими целями и задачами организации;
- широкое использование администрирования, наказаний.
Авторитарный стиль за счет сосредоточения всей полноты власти в руках руководителя обеспечивает максимальную производительность при выполнении простых видов деятельности, позволяет быстро стабилизировать сложную ситуацию. Но он не формирует внутренней заинтересованности исполнителей к труду, ибо излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, подавляют инициативу сотрудников организации. При этом в условиях свободных рыночных отношений чисто авторитарный (административный) стиль управления становится малоприемлемым, однако в краткосрочном периоде с некоторой степенью эффективности может применяться [4, с. 81].
Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки авторитарного стиля руководства по отношению к работникам теорией «Х». Согласно теории «Х»:
- люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
- у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
- больше всего люди хотят защищенности;
- чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания [17, с. 491].
Демократический (коллегиальный) стиль управления предполагает предоставление персоналу определенной степени самостоятельности, соразмерной профессиональной квалификации и выполняемым функциям, принимаемой на себя ответственности и исполнительской дисциплины [4, с. 81].
Существует также теория «У», которая описывает демократический стиль лидерства. Согласно данной теории:
- труд – это естественный процесс, если условия благоприятные, люди не только примут ответственность, но и будут стремиться к ней;
- если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
- приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
- способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично [17, с. 492].
Обычно демократический стиль руководства применяется тогда, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут принимать высококвалифицированные решения.
Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые для их работы условия, определяет ее правила, рамки самостоятельности, обеспечивает информацией, поддерживает благоприятную атмосферу. Применение либерального стиля находит распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления и мелочной опеки [6, с. 169].
Однако по мнению М.И. Бухалкова либеральный стиль управления отличается отсутствием собственной инициативы у руководителя и нежеланием принимать на себя ответственность за те или иные управленческие решения, особенно связанные с определенным риском [4, с. 81].
Выделим дополнительно еще два стиля – стиль, ориентированный на задачу и стиль, ориентированный на человеческие отношения. Первый стиль характеризуется тем, что руководитель направляет основное внимание на организационную сторону дела (распределяет поручения среди подчиненных, составляет графики и планы работ, разрабатывает методы их выполнения и т.д.). Второй стиль характеризуется тем, что руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, прислушиваясь к мнениям исполнителей, максимально привлекает их к принятию решений, оказывает помощь в личных делах и поощряет профессиональный рост [6, с. 171].
В настоящее время в менеджменте также выделяют три основных подхода к рассмотрению феномена руководства:
- подход с позиции личных качеств;
- поведенческий подход;
- ситуационный подход [17, с. 490].
Каждый из данных подходов играет важную роль в понимании сущности руководства.
Согласно первому подходу руководство – это способ внутреннего структурирования группы, выделения тех элементов, которые способствуют реализации их общих интересов и целей. То есть, в этом смысле руководство затрагивает не только персональные качества осуществляющего эти функции лица (либо группы лиц), но и отношения с сотрудниками, коллегами, руководством, партнерами, конкурентами. Подход с позиций личных качеств предполагает, что руководитель должен обладать определенным набором достаточно устойчивых качеств, в том числе врожденных. Разные исследователи выделяли разные группы лидерских качеств. Их можно объединить в пять групп: физиологические, психологические (эмоциональные), интеллектуальные, личностно-деловые и моральные [9, с. 124].
Основоположником «теории черт» считается Т. Карлейль. Согласно данной теории успешный руководитель является носителем определенных качеств, возвышающих его над остальными людьми и позволяющих ему занимать соответствующее положение во власти. То есть, как утверждает Т. Карлейль, если выявить данные качества, можно предположить, что человек, обладающий ими или развивающий их в себе, может стать лидером в любой сфере деятельности. Основные качества, которые, согласно данной теории, присущи руководителю, таковы: компетентность, гибкий ум, властность, гибкость, динамичность мышления, умение подбирать соответствующее окружение и быть независимым от его влияния, харизма.
Согласно второму подходу в зависимости от профессиональных и личностных качеств также можно выделить стили лидерства в организации. С точки зрения российского исследователя А.И. Кравченко, применение того или иного стиля руководства зависит от характера и содержания труда. Так, на промышленных предприятиях, где высок уровень кооперации труда и взаимодействия работников при выполнении общего задания, высока степень технологической привязанности человека к своему рабочему месту и зависимость личного успеха от успешной работы товарищей, наилучшим будет руководство, ориентированное на отношение. На автотранспорте же водители трудятся в одиночку, меньше контактируют и зависят друг от друга, поэтому их интересует больше структура самой работы в отношении того, что, куда и в какое время они должны привезти. В этой ситуации они предпочитают стиль, ориентированный на задачу. В реальных ситуациях организационного поведения выбор стиля, как правило, не является величиной постоянной. В зависимости от сложившихся условий руководитель может варьировать его в определенном диапазоне – от ориентированного на отношения до ориентированного на задачу. В зависимости от личных качеств руководителя, уровня квалификации и взаимоотношений подчиненных, наконец, от содержания самой работы поведение руководителя может меняться, каждый раз приспосабливаясь к новым условиям. Такой диапазон поведения, в рамках которого руководитель может варьировать свой стиль, называется адаптивностью [15, с. 136].
Об эффективности того или иного стиля руководства можно судить по следующим показателям: общим результатам деятельности организации (темпам роста, производительности, норме прибыли и др.); динамике затрат времени, материальных и денежных средств; четкости и рациональности действий персонала; морально-психологическому климату, внутренней конфликтности, состоянию трудовой и исполнительской дисциплины; уровню инициативы и творческой активности исполнителей; восприятию руководителей коллективом и окружением [6, с. 166-169].
Однако модели руководства, описываемые подходом с позиции личностных качеств и поведенческим подходом, не объясняли всего многообразия управленческих ситуаций. Именно поэтому возникла модель ситуационного руководства, которая дополнила и усовершенствовала уже имеющиеся модели лидерства.
Понятие «ситуационная теория управления» впервые введено в оборот Р. Моклером. Однако, как он сам признает это, сущность этого подхода, который постепенно начинает проявляться в самых различных школах и направлениях, не является чем-то принципиально новым. Так, например, Питер Друкер в своей книге «Практика управления», вышедшей еще в 1954 году, в основных чертах формулирует основы ситуационного подхода к управлению. Наряду с Друкером необходимость конкретного анализа ситуаций для принятия правильных управленческих решений отстаивалась многими теоретиками управления. Новым в настоящее время являются попытки рассматривать ситуационную теорию в качестве объединяющей концепции, превращение ее в основополагающий принцип управленческого мышления, а также растущее влияние этой теории на очень многие области исследования, подготовки и переподготовки управленческих кадров [5, с. 284].
Ситуационный подход к организационным структурам получил наиболее последовательную разработку в работе П. Лоуренса и Дж. Лорша «Организация и среда». Они называют свой подход «случайностной» теорией организации, исходным положением которой является утверждение, что не существует одного или единственного способа организации и что на различных стадиях развития того или иного предприятия необходимы различные типы организационных структур. Основное содержание книги Лоуренса и Лорша составляет анализ различных типов организационных ситуаций, потребностей, определяемых различными ступенями роста компании, ее взаимодействия со средой. На этой основе, полагают авторы книги, становится возможным выбор организационной структуры, отвечающей действительным нуждам фирмы. Такой подход послужил толчком и для специалистов, занимающихся изучением организационных структур, которые стали отказываться от разработок формальных схем и традиционных иерархических структур с тем, чтобы разрабатывать индивидуализированные, специфические организационные структуры, отвечающие конкретным потребностям тех или иных промышленных фирм.
Характерно, что ситуационный подход, как уже отмечалось выше, затрагивает сегодня почти все основные школы и направления теории организации и управления. Он не ограничивается областью организационных структур, но все более определенно проявляется и при изучении всех других элементов управления. Так, например, ситуационный подход к проблеме руководства разрабатывается Ф. Фидлером в его работе «Теория эффективности руководства». Этот автор пытается категориально определить различные типы и ситуации группового поведения людей в организации и соответственно стиль руководства, наиболее эффективный для данной ситуации. Аналогичный подход характерен и для У. Уайта, который в работе «Организационное поведение: теория и ее применение» стремится определить типы группового поведения в организации и исследует влияние различных методов руководства на групповое поведение и поведение индивидов [8, с. 65].
Развитие концепций ситуационного подхода к теоретическим проблемам организации и управления преследует цель усилить практическую значимость научных исследований в этой области. В связи с этим он не связывается с той или иной отдельной школой или направлением, а представляется в качестве некоего общего принципа, который применяется во всех областях теории управления (включая системные разработки) с целью обеспечения более упорядоченной научной основы для разрешения управленческих проблем.
Об эффективности того или иного стиля руководства можно судить по следующим показателям:
- общим результатам деятельности организации (темпам роста, производительности, норме прибыли и др.);
- динамике затрат времени, материальных и денежных средств;
- четкости и рациональности действий персонала;
- морально-психологическому климату, внутренней конфликтности, состоянию трудовой и исполнительской дисциплины;
- уровню инициативы и творческой активности исполнителей;
- восприятию руководителей коллективом и окружением [6, с. 166].
Таким образом, можно сделать вывод, что в настоящее время выделяется большое число разнообразных стилей руководства в зависимости от основания классификации. При этом основными стилями управления являются авторитарный, демократический и либеральный. Перейдем теперь к характеристике основных методов руководства.
1.3 Характеристика основных методов руководства
С целью повышения эффективности системы управления применяются методы руководства персоналом организации. С помощью данных методов возможно создание оптимальной управляющей системы, способной оказывать воздействие на управляемую систему. Методы управления персоналом позволяют создать такой коллектив, который будет нацелен на высокопроизводительный труд и достижение успеха.
Рассмотрим несколько определений того, что представляют собой методы управления. По утверждению А. П. Егоршина, «методы управления персоналом – это способы, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие на работников с целью достижения определенных результатов» [10, с. 793]. По мнению другого ученого М.Л. Разу, методы управления – это «те приемы и средства, которыми пользуются менеджеры, чтобы достичь определенной цели и решить конкретные задачи» [19, с. 56].
Российский ученый Т.Ю. Базаров выделил несколько характерных черт, присущих методам управления персоналом:
- методы управления показывают связь субъекта и объекта управления;
- метод – это способ воздействия руководителя на подчиненного;
- методы – это приемы для достижения управленческих целей;
- методы являются наиболее изменчивыми элементами в системе управления организацией [3, с. 224].
Таким образом, можно сделать вывод о том, что методы управления персоналом – это способы, приемы и средства воздействия на персонал, с помощью которых осуществляется эффективное управление с целью успешного функционирования организации.
В настоящее время ученые выделяют три группы методов управления персоналом – экономические, административные и социально-психологические [3, с. 225]. Рассмотрим их более подробно.
Административные методы управления персоналом в своей основе имеют принципы ответственности, единоначалия и дисциплины. Они осуществляются через административное воздействие субъекта управления на персонал. Существует пять главных форм административного воздействия: организационное воздействие; дисциплинарная ответственность и взыскания; распорядительное воздействие; материальная ответственность; административная ответственность.
Организационное воздействие в своей основе имеет подготовку и утверждение внутренних нормативных документов, которые регламентируют деятельность работников конкретной организации. Оно включает в себя организационное регламентирование, нормирование и инструктирование.
Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник (представлено положением о структурных подразделениях, на основе которого составляется штатное расписание и организуется повседневная деятельность организации).
Организационное нормирование предусматривает большое число нормативов – качественно-количественных, технологических, трудовых, финансово-кредитных, транспортных, организационно-управленческих. Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации.
Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. К ним относятся должностные инструкции, методические указания, описывающие выполнение комплекса работ, методические и рабочие инструкции. В организации, где данные воздействия очень развиты и доведены до определенных стандартов, значительно снижается необходимость в применении каких-либо других воздействий.
Однако реализация организационных воздействий в значительной степени зависит и от менталитета персонала, от их желания работать по правилам, утвержденным администрацией. По мнению российского ученого А.П. Егоршина «сотрудник европейской организации неукоснительно соблюдает установленные в организации правила как само собой разумеющееся, а работник российского предприятия рассматривает внутрифирменные стандарты как заданное ограничение, которое иногда можно нарушать» [10, с. 797].
Дисциплинарная ответственность имеет место в том случае, если работником нарушено трудовое законодательство. Для того, чтобы привлечь сотрудника к ответственности, обязательно наличие трех факторов:
- ненадлежащее исполнение или неисполнение обязанностей сотрудником;
- действия сотрудника противоправны или наблюдается бездействие работника;
- сотрудник нарушает правовые нормы по собственной вине.
Однако если сотрудник нарушил свои рабочие обязанности по независящей от него причине, то он к дисциплинарной ответственности не привлекается. Дисциплинарная ответственность оговаривается статьями 81, 192, 193, 194, 195 Трудового кодекса Российской Федерации и предусматривает такие меры взыскания, как замечание, выговор и увольнение.