Сущность и смысл контроля.

Содержание
ВВЕДЕНИЕ
1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ И ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОНТРОЛЯ
2. ПРИНЦИПЫ РЕАЛИЗАЦИИ КОНТРОЛЯ
ВЫВОДЫ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРНЫХ ИСТОЧНИКОВ

Сущность и смысл контроля.

Функции контроля.
Диагностическая функция – главная, ведущая функция контроля. Какой бы вопрос ни проверялся, кто бы ни был проверяющим, какие бы он конкретные задачи перед собой ни ставил – в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел. Поэтому основа контроля – это всегда познавательная деятельность проверяющих.
Контроль исполнения осуществляет также функцию обратной связи. Руководитель, отдав распоряжение по принятому им решению, остается в неведении относительно того, как оно выполняется. Без информации, непрерывно поступающей к нему о ходе выполнения поставленных задач, он, по существу, выпускает из рук бразды правления, лишается возможности оказывать влияние на ход работы. Информация же, поступающая от самих исполнителей, пусть самых добросовестных ичестных, не решает проблемы. Непосредственный участник событий оценивает их всегда с элементами субъективизма, но не из-за того, что он умышленно приукрашивает или искажает реальную картину. Нет, при всем желании его мнение – это самооценка собственной работы. Мы же сами себя оцениваем часто не по фактическим результатам труда, а по напряжению усилий, которые пришлось предпринять для выполнения задачи. Кто как напрягал усилия – это, конечно, не безынтересно для руководителя. Однако главное для него – объективная оценка фактического состояния дел. Сведения, исходящие от самих исполнителей, недостаточны еще и по той причине, что руководителю нужна не только объективная информация, о работе каждого коллектива, но и сравнительные данные о степени реализации его решения в разных коллективах. Такую оценку, конечно, не может дать каждый исполнитель в отдельности, поскольку он видит лишь свою задачу и ход ее выполнения.
Выполнение решения и контроль исполнения – это только по видимости близкие разновидности деятельности. На самом же деле исполнительская и контрольная деятельности по своим целям, способам действий, мотивам, результатам и условиям принципиально отличаются друг от друга и требуют различной профессиональной подготовки и специфического опыта. Руководителю в разное время требуется различная информация. Чтобы удовлетворить эти потребности без специально проводимого целенаправленного контроля, нужно заставить подчиненных обеспечить непрерывный поток обратной информации либо каждый раз, как возникает потребность в новых сведениях, делать срочные запросы. Это отрывает организаторов исполнения от прямых обязанностей по выполнению решений руководителя и тем самым наносит ущерб делу. Наконец, как бы устойчиво и непрерывно ни поступала объективная информация о ходе дела, руководитель не может обойтись без личных впечатлений, без живой связи с исполнителями. Как видим, функция обратной связи не сводится к обычным представлениям о контроле только как о проверке исполнения. В процессе работы человек нуждается в том, чтобы его усилия были замечены окружающими людьми и оценены по достоинству. Признание окружающих служит дополнительным стимулом к тому, чтобы еще более напрягать усилия.
Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются начальником, как бы сами собой приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Те же вопросы, которые выпадают из поля зрения контрольной деятельности независимо от их подлинного значения для производства, оказываются и у исполнителей в тени.
Плохо, если руководитель не располагает продуманной политикой контрольной деятельности. Тогда он действует по одному из следующих вариантов. Некоторые начальники о контроле вспоминают тогда, когда поступают тревожные сигналы о судьбе принятого решения и помочь делу уже трудно. Ориентирующая функция при этом практически утрачивается, контроль теряет силу воздействия на подчиненных в одном из своих важнейших значений. Другие руководители основные усилия сосредоточивают на одних и тех же проблемах, которые почему-то как бы застревают в поле зрения, и упускают из виду остальные. Подчиненные соответственно ориентируются, нацеливая все свои силы на излюбленные проблемы начальника, перестают заботиться о других аспектах выполняемой задачи. Поскольку деятельность коллектива по выполнению решения функционирует как единая система, постольку особое внимание к некоторым элементам этой системы за счет пренебрежения другими к успеху вести не может. В этом случае ориентирующая функция обретает противоположный смысл, фактически дезориентирует подчиненных.
То же самое происходит, если та или иная проблема оценивается по критериям, не отражающим действительное состояние дел. Например, случаи сдачи строителями объектов с недоделками объясняются главным образом тем, что их работа оценивается в первую очередь по срокам завершения строительства и подписания акта о приемке. Качество же работы остается на втором плане. В такой ситуации никакие увещевания и административные меры изменить отношение строителей к недоделкам не могут.
Необходимо предвидеть возможность извращения смысла ориентирующей функции контроля. Руководитель, естественно; то и дело получает от вышестоящих начальников разные указания о том, на что особенно нужно в данный момент обратить внимание. При этом старший начальник исходит из состояния дел в подведомственной ему более крупной организации, частью которой является возглавляемый руководителем коллектив. Но может случиться, что проблема, привлекающая внимание верхних этажей системы управления, не вызывает беспокойства в данном коллективе, поскольку здесь она решается успешно. Возможен и противоположный вариант: данный коллектив встретил такие трудности, которые во всех других коллективах ведомства успешно преодолены. Если в таких условиях руководитель, движимый лучшими побуждениями, всецело направит контрольную деятельность в русло выполнения идущих сверху указаний, то он окажет высшему звену управления медвежью услугу. Контроль, конечно, должен иметь в виду те вопросы, которые беспокоят ведомство в целом, но главная его цель – ориентировать конкретный коллектив на его нерешенные проблемы, которые в масштабах ведомства, возможно, уже не вызывают беспокойства.
Стимулирующая функция контроля близка ориентирующей, но с ней не совпадает. Последняя указывает проблемы, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания исполнителей. Можно хорошо знать, какие проблемы одинаково важны для успеха дела, и все же прилагать к их решению усилия различной степени. Если ориентирующая функция при умелом руководстве непрерывно держит в поле зрения исполнителей наиболее уязвимые участки работы, которые, естественно, меняются в соответствии с ходом событий, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в производство всех неиспользованных резервов, и в первую очередь резервов человеческого фактора.
Стимулирующая функция контроля в психологическом смысле ничего общего не имеет с теми «разносами» и «разгонами», которые бездумно устраивают недальновидные руководители после каждой проверки. Чтобы понять ее смысл, надо обратиться к одной из особенностей психологии человека. Проявляется она в том, что человек не до конца осознает значение собственной социальной активности для успешного решения стоящих перед ним задач: когда случается неудача, он ищет причину не в себе, а в так называемых объективных условиях, которые якобы от него лично никак не зависят и находятся в компетенции кого-то другого. Понимание того, что эти самые «объективные условия» всегда были и будут, что только самоотверженная активность обращает объективные условия из противника в союзника, – это ему в голову не приходит.6
Стимулирующая функция контроля нацелена именно на эту особенность человека, которую можно назвать психологической дальнозоркостью. Образно говоря, задача заключается в том, чтобы восстановить «зрение» ума и воли. Для этого нужно основные усилия направлять не столько на недостатки сами по себе, сколько на выявление резервов производства, убеждение исполнителей в том, что у них еще немало неиспользованных возможностей для повышения эффективности и качества работы.
Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решение на основе материалов контроля. Одна из важнейших целей контроля заключается в том, чтобы направить процесс исполнения в те рамки, которые установлены решением, уточнить само решение, если обстановка изменилась. Сделать это лучше всего на месте и, не откладывая в долгий ящик. Руководитель, изучающий работу подчиненных, обязан четко осознавать, что фактическое состояние дел есть результат проверки опытом принятых им решений.
Функции контроля не исчерпываются корректировкой решений в ходе их выполнения. В высшей степени важно не только выявить недостатки и их устранить, но и бережно и внимательно отнестись к крупицам передового опыта. Даже в отстающем коллективе всегда найдется нечто такое, что заслуживает внимания, хотя и не решает всей проблемы, но свидетельствует об оригинальном мышлении исполнителей, об их выдумке, инициативе и творческом подходе к делу.
2. Принципы реализации контроля
Вопрос об основных принципах и правилах эффективной организации контрольной функции тесно связан с проблемой ошибок контроля. Фактически ошибки – это и есть следствие невыполнения существующих требований и правил. В силу этого их принято рассматривать в комплексе друг с другом. Главными являются следующие принципы организации контроля.7
Стратегическая направленность контроля требует определения ключевых параметров и аспектов функционирования организации и построения системы контроля на их основе.
Своевременность (оперативность) контроля нетождественна его скорости или частоте. Она определяется той необходимой мерой периодичности, которая вытекает из самого содержания контролируемой деятельности. Периодичность должна быть такой, чтобы не допускать развития возникших отклонений до опасного или неприемлемого размера.
Гибкость контроля включает три аспекта. Во-первых, возможность изменения существующих систем контроля в целом; во-вторых, возможность пересмотра при необходимости стандартов и критериев; в-третьих, возможность реагирования системы контроля на изменения внутри- и внешнеорганизационных факторов.
Ориентация на результат. Конечная цель контроля состоит не в обнаружении ошибок и наказании за них (это – средство), а в достижении общего результата. Поэтому в системе контроля должны быть предусмотрены механизмы компенсации обнаруживаемых отклонений, независимо от того, касается это технологии или поведения людей. В этом плане необходимо отметить одно из наиболее негативных последствий неправильно организованной системы контроля, не учитывающей это правило. Это – своеобразное «поведение, ориентированное на контроль». Сотрудники обычно знают или догадываются о методах и формах контроля, о тех показателях, по которым он будет осуществляться. В силу этого поддержание именно этих показателей, а не итоговых параметров эффективности деятельности превращается для них в самоцель. Интересы дела отходят на второй план, а на первый выступают «контрольные нормативы». Вариантом такого поведения является широко распространенная «показуха».
Адекватность содержанию деятельности. Система контроля должна быть приспособлена к характеру деятельности конкретной организации. Нет абсолютно идеальных систем контроля, а та, которая будет, благом для одного типа организации, может оказаться губительной для другого.
Простота контроля, помимо экономичности, обеспечивает еще одно – психологическое преимущество. Система контроля в этом случае становится понятной – как бы «прозрачной» для исполнителей. Лишь в этом случае она не только навязывается сверху, но и «принимается снизу», а в ряде случаев может быть дополнительным трудовым стимулом. Система контроля должна подчиняться правилу: её сложность должна быть необходимой и достаточной для обеспечения целей организации, но не более того.
Экономичность контроля определяется как отношение затрат на его реализацию к эффективности получаемых от него дополнительных результатов. Минимизация этого отношения означает максимизацию общей эффективности деятельности организации. В теории управления считается, что величина этого отношения является надежным показателем эффективности организации в целом. «Образцовые» компании имеют высокую экономичность контроля (малую величину указанного отношения) и наоборот.8
Объективность контроля. Во-первых, контроль должен базироваться на объективных (лучше всего – измеримых, количественных) показателях. Во-вторых, он не должен допускать политики «множественных стандартов» в отношении разных подразделений и (или) членов организации. В-третьих, оценки и санкции, обусловленные контролем, должны объективно соответствовать его результатам, определяться ими, а не субъективными мнениями контролирующего.
Контроль в общем случае не должен быть неожиданным, а исполнители должны знать о его сроках. Возможны, а в ряде случаев необходимы исключения из этого правила: прежде всего тогда, когда руководитель не доверяет подчиненным.
Контроль не должен ограничиваться инцидентами. Контроль – это норма, система постоянных мероприятий, и он не должен носить характер кампании или «тушения пожара».
Контроль не должен быть тотальным. Есть руководители, считающие, что все то, «что не прошло через их руки», вызывает недоверие. Такая установка на деле приводит к полной блокаде инициативы, самостоятельности исполнителей.
Контроль должен быть открытым, поскольку скрытый или непонятный контроль не только не выполняет мотивирующей функции, но напротив – либо вызывает раздражение и возмущение, либо приводит к отчуждению исполнителей от управленческого аппарата.
Контроль должен быть не только негативным, но и позитивным. Он должен не только выявлять недостатки, но и обращать внимание на успехи. Это правило в наибольшей мере важно для придания контролю его мотивационной направленности.
Следует контролировать не только какой-либо «любимый участок». В каждой организации есть области деятельности, которые наиболее близки руководителю и с которыми ему легче и приятнее работать (и наоборот). Это может проявляться в выборе объектов контроля. Они могут выбираться исходя не из интересов дела, а из соображений удобства («любимый участок») или антипатий.
Руководитель не должен держать своих выводов при себе. Негативные результаты контроля бесплодны, если они сразу же не становятся предметом обсуждения и причиной последующих действий, придающим контролю его необходимую активность и конструктивность.
Отмечая недостатки, руководитель должен убедиться, что исполнитель согласен с его выводами и понимает, как можно исправить положение. Если же очевидна невозможность достижения согласия, то необходимо установить причины этого.
Недопустимо контролировать из недоверия, поскольку этот фактор задает неверные и необоснованные с точки зрения интересов дела ориентиры выбора объектов контроля и не способствует эффективной работе организации. Он к тому же является типичной причиной межличностных конфликтов.
Контрольные стандарты должны обладать «триадой» свойств: быть обоснованными; понятными и принятыми сотрудниками; жесткими, но достижимыми.9
Необходимость двустороннего общения в процессе контроля. Наиболее типичным является такое положение, когда проверяемый не согласен или не вполне согласен с результатами и формами контроля или вообще не понял, что от него хотят. Все эти вопросы должны допускать возможность обсуждения результатов и преодоления непонимания, что существенно повышает эффективность контроля.
Система контроля должна быть адекватна личности руководителя. Выше отмечалось, что система контроля должна соответствовать характеру деятельности организации. Однако для того чтобы быть эффективной, она должна строиться руководителем с таким расчетом, чтобы отвечать его индивидуальным особенностям. Речь при этом идет, прежде всего, о соответствии системы контроля определенному стилю управления. Чаще учет индивидуально-психологических особенностей в разработке системы контроля носит не характер специальной задачи, а происходит стихийно – путем закрепления «удобных» для руководителя и «отсечения» иных форм и методов контроля.
Выводы
1) Контроль исполнения относится к наиболее эффективным методам руководства людьми. По силе воздействия на состояние дел в коллективе с ним не может сравниться ни один другой метод. Вместе с тем нет и более тонкого инструмента, более сложного в применении, чем контроль исполнения. Чтобы убедиться в этом, достаточно обратиться к анализу некоторых его функций.
2) Процесс контроля – это наличие в любом процессе контроля трех обязательных компонентов (и одновременно – этапов). Это – разработка системы стандартов и критериев; сопоставление с ними реальных результатов работы; осуществление вытекающих из этого сопоставления коррекционных мероприятий. Эти компоненты образуют инвариантную последовательность контрольных процедур, независимо от их разновидностей.