Организация работы с кадровым резервом на выдвижение.

Содержание
Введение
1.Задачи кадрового резерва на выдвижение и порядок его формирования
2.Особенности формирования кадрового резерва в современных организациях
Заключение
Список литературных источников

Организация работы с кадровым резервом на выдвижение.

По завершении оценочных мероприятий проводится анализ результатов проведенной оценки, в котором выявляются наиболее перспективные работники, а также группа кандидатов, которые, по своим личностным и деловым качествам не могут быть рекомендованы к включению в резерв на выдвижение.
Для решения вопроса о рекомендации зачисления кандидатом в резерв на выдвижение создается комиссия по формированию резерва, на заседании которой проходит обсуждение всех кандидатов и результатов их оценки.
2. Формирование списков резерва.
По результатам оценки и сравнения кандидатов составляются списки резерва на выдвижение, по двум направлениям:
Резерв на должности руководителей организации, группа персонала, способная по уровню подготовки к замещению должностей высшего звена, готовых к обучению в течение 1 года;
Оперативный резерв для выдвижения на вышестоящие должности: группа сотрудников, непосредственно способных заменить перемещаемых вышестоящих руководителей, без дополнительной профессиональной стажировки, обучаемых по индивидуальным программам подготовки в течение 1-2 лет.
Перспективный резерв для выдвижения на вышестоящие должности: формально определенная по критерию профессионально значимых личностных качеств группа сотрудников, обладающих потенциалом для замещения в перспективе руководящей должности и готовых к обучению в течение 2- 3 лет;
Инициативный резерв для выдвижения на вышестоящие должности, формируется по заявкам руководителей.
В случае рассмотрения возможности замещения работником должности на высших уровнях управления через ряд промежуточных назначений, один и тот же работник может одновременно находиться в оперативном и перспективном резерве.
В списках резерва указываются следующие сведения:
а) замещаемые должности, в точном соответствии с номенклатурой должностей и штатным расписанием, которые позиционируются в зависимости от иерархии уровней управления;
б) сведения о кандидате: фамилия, имя, отчество; должность, занимаемая работником на день составления списка, сведения об образовании, в том числе специальность, дата рождения;
в) время зачисления в резерв на выдвижение.
Списки резерва на выдвижение согласовываются с непосредственным руководителем и утверждаются директором.
3. Работа с резервом на выдвижение
После утверждения списков резерва на выдвижение проводится:
а) Анализ потребности в развитии профессиональных и управленческих навыков сотрудников, включенных в списки резерва на выдвижение (получение второго высшего образования; обучение по специальным программам подготовки резерва; повышение квалификации, стажировки на профильных предприятиях за рубежом).
б) Составление индивидуальных планов подготовки лиц, утвержденных в резерв на выдвижение, которые утверждаются директором.
в) Оформление личных дел работников, включенных в резерв на выдвижение, куда входят:
индивидуальная карточка;
анкета кандидата;
результаты оценки;
характеризующие материалы;
другие документы.
г) Проводится формирование графика и организуется прохождение стажировок в целях получения работниками, включенными в резерв на выдвижение, практических управленческих навыков
д) Кадровыми подразделениями осуществляется контроль исполнения обязанностей сотрудниками, зачисленными в резерв, по должности, на которую они включены в резерв, на период временного отсутствия основного работника.
е) Организуется обучение сотрудников, включенных в резерв, по утвержденным индивидуальным планам подготовки (табл. 2).
Таблица 2
Индивидуальный план подготовки работника, зачисленного в резерв на выдвижение7
Ф. И. О.
Занимаемая должность
РАЗДЕЛ 1. РАСШИРЕНИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ЗНАНИЙ
N
п/п
Тема обучения
Форма обучения,
учебное заведение
Срок учебы
Оценка результатов
1.
….
РАЗДЕЛ 2. СТАЖИРОВКА В РЕЗЕРВИРУЕМОЙ ДОЛЖНОСТИ
N п/п
Должность
Время исполнения
Оценка результатов
начало
окончание
1.
….
РАЗДЕЛ 3. ЦЕЛЕВЫЕ ЗАДАНИЯ И КОМАНДИРОВКИ
N п/п
Мероприятия
Сроки
Оценка результатов
начало
окончание
1.
2.
….
ж) Постоянно проводится поиск новых учебных заведений, тематик профессионального и управленческого обучения сотрудников, включенных в резерв.
з) Осуществляется контроль за выполнением индивидуальных планов обучения и повышения квалификации резервистами.
4. Формирование выводов по работникам, зачисленным в резерв на выдвижение.
В целях формирования выводов по результатам подготовки резерва на выдвижение, проводятся следующие мероприятия:
- Обобщение результатов работы с резервом на замещение вышестоящих должностей по результатам подготовки, в соответствии с утвержденными индивидуальными планами.
- Проводится промежуточное психологическое тестирование и экспертная оценка развития управленческих качеств с целью выявления результатов подготовки. На основании данных исследований, формируются выводы о целесообразности (при снижении общих показателей) нахождения сотрудника в резерве, либо о включении работника в резерв для выдвижения на более высокую должность (при повышении общих показателей). Методы первичной и промежуточной оценки являются идентичными.
- На работников, включенных в резерв для выдвижения, составляются характеристики, в которых отражаются основные производственные показатели работника, его достижения, либо недостатки. Характеристики составляются непосредственным руководителем работника.
- Общий анализ результатов работы и подготовки резерва на выдвижение рассматривается комиссией по работе с резервом на выдвижение, которая проводит корректировку программы подготовки, перевод из одной группы резерва в другую, а также исключение из списка резерва. Одновременно рассматриваются предложения о включении в состав резерва новых кандидатов.
- Решение комиссии о выдвижении кандидата на вышестоящую должность является рекомендательным для руководителя.
Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучении в институтах и на факультетах повышения квалификации, отчеты по результатам стажировок, характеристики, а также типовые планы профессионального роста сотрудников, зачисленных в резерв на руководящие должности8.
В декабре каждого года во всех подразделениях службы управления персоналом совместно со специальными комиссиями проводят анализ расстановки руководящих кадров, а также состояние резерва на выдвижение. При этом оценивается деятельность каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение об оставлении его в составе резерва или об исключении. Исключение из резерва кадров может быть произведено в связи с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья, из-за выхода на пенсию и т.п.9
2. Особенности формирования кадрового резерва в современных организациях
Практика работы показывает, что идею создания резерва кадров и систематической работы с ним поддерживают не все руководители предприятий и их структурных подразделений, а те, кто поддерживает ее на словах, не поддерживают на деле.
Прежде всего, это связано с отсутствием у руководителей необходимых теоретических знаний и опыта в стратегическом управлении трудовыми ресурсами, в чем они просто боятся признаться, опасаясь за свой авторитет. Но хуже всего то, что в подавляющем большинстве случаев такие руководители направляют всю свою энергию не на конструктивное сотрудничество с кадровыми службами, а на противодействие им. Причем такое противодействие редко бывает открытым и чаще всего носит скрытые формы10.
Главным оправданием своих действий такие руководители считают то, что работа с резервом кадров (как и работа по адаптации и аттестации работников) является ненужным отвлечением от основных обязанностей и, соответственно, приносит больше вреда, чем пользы. При этом, живя только сегодняшним или максимум завтрашним днем, они не в состоянии оценить стратегическую значимость для предприятия работы с резервом кадров и снисходительно, а то и презрительно относятся к кадровым службам и выполняемым ими задачам.
Все это, в свою очередь, показывает, что кроме отсутствия знаний и опыта в управлении трудовыми ресурсами такие руководители не умеют правильно распределять свое время, определять приоритетность задач, делегировать полномочия и организовывать эффективную работу подчиненных.
Для некоторых руководителей серьезной проблемой является указание подчиненным на недоработки, упущения и просчеты. Это приводит к расплывчатым и недостаточно объективным оценкам результатов труда работников, что снижает веру работников в объективность системы оценки кандидатов в резерв и, опять же, сказывается на авторитете руководителей.
Кадровые службы должны держать под постоянным контролем все этапы системы работы с резервом кадров и особенно вопросы формирования резерва. В противном случае некоторые руководители подразделений, которым, образно говоря, кадровый резерв будет «дышать в затылок», постараются решить задачу формирования резерва исключительно административным путем. Они выдвинут в состав резерва работников, не обладающих достаточными способностями и потенциалом развития.
Такая форма противодействия со стороны руководителей подразделений преследует несколько целей.
1. Во-первых, дискредитировать идею создания резерва кадров и работу кадровых служб, свалив все провалы в работе с резервом исключительно на кадровые подразделения. Чаще всего это приобретает такую формулировку: «МЫ провели работу, отобрали лучших людей, а КАДРЫ все завалили».
Как правило, такие заявления об отсутствии у кандидатов необходимых способностей и потенциала развития, а также постоянные срывы стажировок под видом выполнения неотложных задач будут вызывать недовольство кадровых служб. Руководители подразделений будут при этом делать упор на то, что работников их подразделения никто не знает лучше их, а выполнение неотложных задач санкционировано высшим руководством.
Стоит обратить внимание, что руководитель подразделения говоря о себе «МЫ», пытается придать своему личному решению больший вес и вид решения, принятого на основе всестороннего рассмотрения и обсуждения кандидатов в резерв кадров.
2. Во-вторых, не допустить создания замены для себя, поддерживая мнение о своей исключительности, компетентности и незаменимости.
В ряде случаев в состав резерва кадров выдвигаются не компетентные, но лично преданные руководителю подразделения работники или работники, оказывавшие руководителю различные услуги, не связанные со служебной деятельностью. Причем именно эти кандидатуры будут отстаиваться наиболее горячо и настойчиво, а их характеристика будет сопровождаться невероятными достоинствами.