Управление поведением в организации

Введение
1.Модели поведения в организации
2. Прикладные аспекты исследования организационного поведения
3. Направление развития современных теорий мотивации
Заключение
Список использованной литературы

Управление поведением в организации

Малоформализованные методики – это наблюдения, беседы и интервью, анализ продуктов деятельности. Они дают ценные сведения об испытуемом, особенно когда предметом изучения выступают такие психические процессы и явления, которые мало поддаются объективизации и формализации (например, плохо осознаваемые субъективные переживания, личностные смыслы) или являются чрезвычайно изменчивыми по содержанию (динамика целей, состояний, настроений и т.д.). Малоформализованные методики очень трудоемки (например, наблюдения за обследуемым осуществляются иногда в течение нескольких месяцев и требуют большого профессионального мастерства и опыта психодиагноста). [3, с.51]
Малоформализованные и строго формализованные диагностические методики дополняют друг друга и должны использоваться в комплексе. Развитиеновых интеллектуальных методов анализа данных постепенно расширяет область применения компьютеров в психодиагностике. [5, с.246] Новые технологии позволяют использовать имитацию психологической интуиции компьютерными системами.
Накопленный опыт применения психодиагностики суммирован в многочисленных учебных пособиях, энциклопедических собраниях методик и тестов и в справочной литературе.
Управление персоналом  – область знаний и практической деятельности, направленная на своевременное обеспечение организации персоналом и оптимальное его использование. [6, с.184] В различных источниках могут встречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами, управление человеческим капиталом, кадровый менеджмент.
Управление персоналом включает в себя:
- поиск персонала;
- подбор и отбор персонала;
- оценку персонала;
- обучение и развитие персонала;
- управление корпоративной культурой;
- управление бизнес-коммуникациями;
- мотивацию персонала;
- организацию труда. [5, с.372]
Управление персоналом – одна из важнейших составляющих частей современного менеджмента. [1, c.63]
Современное управление персоналом – это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями и проектами. [6, c.372]
Деятельность по управлению персоналом – целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. [3, c.17]
К основным методам управления персоналом относят:
- экономические методы – приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).
- организационно-распорядительные методы – методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.
- социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование и т.п.). [1, c.248]
Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность [5, c.156].
3. Направление развития современных теорий мотивации
Подход к проблеме мотивации многогранен, сложен, и, зачастую, задача «научить» руководителя стимулировать сотрудников оказывается сродни задаче научиться работать с компьютером. То есть узнать всё и научиться всему просто не возможно. Чем больше человек углубляется в ту или иную область науки или деятельности, тем больше он понимает, насколько безгранична область для познания. В связи с этим предлагаю остановиться в данной статье на каких-то базовых и основополагающих вещах, а после, по мере желания и необходимости рассматривать каждую теорию более предметно [4, С.90].
В условиях рыночной экономики большинство предприятий и организаций для того, чтобы быть конкурентоспособными уделяют большое внимание управлению человеческими ресурсами, в частности мотивации персонала. По мнению специалистов в области управления, мотивация - это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей и целей организации.
Другие ученые считают, что мотивация работников влияет на их производительность, и часть работы менеджера как раз и заключается в том, чтобы направить мотивацию на достижение организационных целей. Изучение мотивации позволяет понять, что заставляет людей работать, что влияет на выбор ими способа действия, и почему они придерживаются его в течение некоторого времени.
Традиционный подход. Изучение мотивации работников началось в эпоху научного менеджмента (основная роль принадлежит Ф. Тейлору). Вспомним, что научный менеджмент предполагает систематический анализ выполняемых сотрудниками рабочих заданий, цели, которого состоит в использовании полученных данных для повышения производительности. Внимание сторонников этого направления сосредоточено на оплате труда, т. е. работник рассматривается как экономический человек, готовый делать больше за большие деньги. Развитие данного подхода привело к разработке стимулирующих систем оплаты труда, когда уровень заработной платы работника жестко привязан к количеству и качеству произведенной им продукции [7, С.89].
Содержательные и процессуальные теории мотивации: теория Маслоу, двухфакторная теория Фредерика Герцберга, мотивационная теория подкрепления
Выделяют несколько подходов к изменению уровня мотивации работников: упрощение, ротацию, расширение и обогащение.
Упрощение рабочих заданий. Осуществляется с целью повышения производительности выполнения отдельных задач. Происходит это за счет сокращения числа задач, приходящихся на одного сотрудника. Упрощение рабочих заданий базируется на принципах научного менеджмента и промышленного инжиниринга. Работа должна быть простой, повторяющейся и стандартизованной.
Таким образом, сотрудник получает возможность производить одну и ту же операцию большее число раз. Причем такие задания могут выполняться сотрудниками, не обладающими специальными навыками или опытом, что положительно влияют на показатели производительности организации. Поскольку требования к подготовке рабочих (в том числе и к принятию­ решений) снижаются, появляется возможность для их взаимозаменяемости. Но упрочение рабочих заданий абсолютно неэффективно с точки зрения мотивации сотрудников к труду. Работники негативно воспринимают скуку и рутину, что выражается в прогулах, саботаже, объединениях в профсоюзы. На рисунке 6 проводится наглядное сравнение практики упрощения рабочих заданий, ротации и расширения.
Р. Хэкмен и Г. Олдхем выделяют пять основных, определяющих мотивационный потенциал рабочих заданий, характеристик [6, С.89].
1) разнообразие задач - число различных, необходимых для выполнения заданий действий и навыков. Рутинная, повторяющаяся работа (на сборочном конвейере) характеризуется низким разнообразием. Напротив, в отделе прикладных исследований, где каждый день приходится решать новые проблемы, степень разнообразия велика;
2) индивидуальность задач - степень «законченности» рабочего задания, т. е. ощущение работника перед началом и по окончании процесса труда. Индивидуальность задач шеф-повара ресторана существенно выше, чем индивидуальность задач у занятого на­ раздаче сотрудника кафе быстрого питания;
3) значимость задач - степень важности задачи для сотрудника, восприятие ее значения для компании и покупателей. Сотрудники, которые занимаются распределением пенициллина и других медикаментов во время эпидемий, прекрасно осознают значимость своей работы;
4) автономия - степень свободы и самоопределения в планировании и выполнении заданий. Маляр вряд ли нуждается в указаниях об организации процесса покраски дома, но его коллега на конвейере, как правило, лишен подобной «привилегии»;
5) обратная связь - отражает, в какой степени выполнение рабочих заданий обеспечивает поступление к сотруднику данных об уровне и оценке его труда. Различные задания предоставляют индивидам разные возможности для оценки результатов своих усилий. Тренер футбольной команды знает, выиграли его подопечные или проиграли, а работник отдела исследований, возможно, дождется подтверждений правильности своих идей только через несколько лет.
Наделение властью и новые программы мотивации. В последние годы американские компании широко применяют различные, основанные на теориях мотивации программы, цель которых состоит в повышении уровня удовлетворенности от труда сотрудников и показателей выполнения рабочих заданий [4, С. 78].
Новейшей тенденцией в мотивации работников является наделение властью - передача рядовым сотрудникам дополнительных властных полномочий. Данная практика позволяет добиться существенного повышения производительности труда, так как она способствует творческому труду, когда работники самостоятельно принимают решения о методах выполнения рабочих заданий. Большинство приходящих в организацию сотрудников хотели бы добиться высоких показателей, и наделение­ властью позволяет реализовать эту мотивацию.
Наделение властью сотрудников означает, что они получают в свои «руки» четыре «символа освобождения»: информацию, знания, власть и вознаграждение.
Работники получают информацию о деятельности компании. В компаниях, широко использующих принципы наделения властью, работники получают свободный доступ к необходимым им данным (включая, например, сведения о заработной плате высших менеджеров).
Сотрудники обладают знаниями и навыками, которые они используют для достижения целей компании. Для того чтобы развить эти знания и навыки, компании реализуют специальные обучающие программы, в ходе которых сотрудники компании осваивают методы самостоятельного решения производственных проблем и повышения качества продукции.
Работники обладают достаточной для принятия самостоятельных решений властью. Сотрудники компании могут оказывать непосредственное влияние на исполнение различных рабочих процедур и деятельность. ­
В теориях К. Альдерфера, Ф. Герцберга, Д. Мак-Клелланда и др. исследованы проблемы мотивационного менеджмента.
Ф. Герцберг, например, изучал факторы, реально формирующие отношение сотрудников к выполняемой работе: гигиенические и мотивационные. Он ввел понятие «насыщения содержания работы» и в своих исследованиях дал рекомендации по осуществлению данной деятельности.
Н. Николсон рассматривает мотивацию «проблемного персонала» с точки зрения социально-психологического подхода. Автор пишет, что «усилия, направленные на перестройку мотиваций отдельных проблемных работников» не только приводят к увеличению эффективности бизнеса, но и значительно «оздоравливают» корпоративный климат».
В исследованиях Б. Клегга предложены современные методики управления персоналом, позволяющие не только нацелить людей на достижение значимых лично для них целей, но и направить их деятельность в русло решения корпоративных проблем.