Маркетинг как стратегический фактор успеха работы на рынке

СОДЕРЖАНИЕ

Введение
1 Сущность маркетинга и маркетинговой деятельности предприятий
1.1 Маркетинг и маркетинговая политика современного предприятия
1.2 Стратегия организации и место в ней стратегического маркетинга
2 Анализ действующей стратегии маркетинга ООО «Торговый дом «Изовол»
2.1 Общая организационно-экономическая характеристика ООО «Торговый дом «Изовол»
2.2 Исследование рынка деятельности ООО «Торговый дом «Изовол»
2.3 Оценка потенциала развития предприятия на рынке
3 Разработка стратегии маркетинга для ООО «Торговый дом «Изовол»
3.1 Основные положения разработанной стратегии
3.2 Экономическая эффективность внесенных предложений
Заключение
Список использованной литературы

Маркетинг как стратегический фактор успеха работы на рынке

Ухудшение экономической ситуации, мировой финансовый кризис, который негативно сказался на экономической обстановке в стране и уровне деловой активности, население и производственные предприятия стремятся экономить финансовые ресурсы; падение уровня иностранных инвестиций; => это влияет на цену покупки, население и производственные предприятия сокращают свои расходы и, в первую очередь, страдают отрасли, связанные с долгосрочным инвестированием, в том числе строительные организации
Социально-культурные особенности:
Возрастающее внимание собственному здоровью и требования к экологическим и эстетическим характеристикам.
Российские люди гораздо большее внимание уделяют эстетическим и экологическим характеристикам жилых и офисных помещений, нежели несколько лет назад.
Технологические инновации:
Для этого бизнеса технологические инновации играют безмерно важную роль. Финансовые возможности позволяют инвестировать в инновации, а интеллектуальные их реализовывать.
Анализ силы соперничества
Соперничество между продавцами.
Количество компаний, реализующих минеральную вату в московском регионе оценивается в количестве 350-400. Из этого числа только около 50 компаний обладают производственными мощностями, позволяющими осуществлять реализацию минеральной ваты в промышленных масштабах.
Темпы роста рынка постепенно сокращаются. По оценкам, темпы роста региональных рынков в 2009 году составит 35-40% против 19% в московском регионе.
Многие компании с целью увеличения продаж идут на снижение цен, что приводит к сильной ценовой конкуренции.
Услуги фирм, реализующих минеральную вату, слабо дифференцированы в глазах потребителей, как следствие, они легко переходят от одного к другому.
Большинство компаний, обладающих значительными долями рынка, рассматривают вопрос по увеличению производственных мощностей. Чаще всего рассматриваются вопросы приобретения более производительного автоматизированного оборудования, заключение долгосрочных контрактов с надежными поставщиками продукции.
Влияние на конкуренцию в отрасли фирм, собирающихся выйти на данный рынок.
Появление новых фирм обуславливается несложностью технологического процесса и относительно низкой стоимостью первоначальных капиталовложений.
К основным барьерам, которые встают перед новыми компаниями, можно отнести следующие:
Потребность в капитале.
Высокие издержки.
Доступ к каналам распределения.
Конкурентная сила поставщиков.
На рынке действует ограниченное количество поставщиков. Наблюдается тенденция по переходу с работы через дистрибуторов к работе по прямым поставкам от производителей оборудования и материалов производителям конечной продукции. Эта тенденция объясняется все большим появлением производств западных производителей оборудования и материалов в России.
Конкурентная сила покупателей.
Покупатели делятся на две группы. Первая группа – это оптовые покупатели, в основном это строительные предприятия. Таких покупателей не много, они хорошо разбираются в качестве продукции и требуют максимально низких цен. С этой группой покупателей работают компании, выбравшие данную стратегию и не имеющие розничных сетей продаж.
ООО ТД «Изовол» ориентируется на вторую группу потребителей, которая представлена розничными (конечными) покупателями. В этом сегменте сила покупателя незначительна и практически исчезает при формировании бренда.
Проведем SWOT-анализ ООО ТД «Изовол» на рынке минеральной ваты. Информация получена методом коллективной работы в «фокус-группе», в работе участвовали руководители высшего звена ООО ТД «Изовол». Для обеспечения разнопланового анализа были приглашены представители разных подразделений. Участвовали: директор по маркетингу и продажам, директор по производству, директор по снабжению, директор по доставке и монтажу, финансовый директор. Результаты анализа приведены в таблице 2.3.
Таблица 2.3
SWOT анализ
Сильные стороны
Слабые стороны
большой опыт работы (около 10 лет)
доступ к финансовым ресурсам
высокая доля повторных клиентов и клиентов по рекомендациям
отлаженный механизм работы
конкурентоспособная гибкая ценовая политика
устарелое оборудование, 70% оборудования старше 8 лет
слабая автоматизация документооборота, как следствие, высокие издержки на содержание аппарата
низкая прибыльность из-за высоких издержек
высокая бюрократия, сложность цепочки прохождения заказа
Возможности
Угрозы
высокие темпы роста рынка, более 19%
расширение доли рынка
целевой выход компании на узкие сегменты рынка
активизация крупных игроков рынка
снижение экономической эффективности за счет падения курса $ по отношению к Euro и жесткой рыночной ценовой конкуренции
2.3 Оценка потенциала развития предприятия на рынке
Следующим шагом, необходимым для разработки стратегии маркетинга, является определение конкурентной позиции предприятия на рынке.
В рамках определения конкурентной силы предприятия был проведен опрос руководителей подразделений, с целью выявления ключевых факторов успеха (КФУ). Участвовали: директор по маркетингу и продажам, директор по производству, директор по снабжению, директор по доставке и монтажу, финансовый директор. Им был предложен список возможных областей поиска КФУ и каждый из шести руководителей выбрал наиболее важные с его точки зрения факторы.
Из всего перечня факторов выделились те, которые были отмечены большинством из руководителей, таблица 2.4.
Таблица 2.4
Перечень ключевых факторов успеха
Ключевые факторы успеха
Эксперты
ИТОГО
1
2
3
4
5
6
низкая себестоимость продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте)
х
х
х
х
х
 
5
возможность инноваций в производственном процессе
х
х
 
х
 
х
4
доступ к квалифицированной рабочей силе
 
х
х
х
 
х
4
широкий доступ /присутствие в точках розничной торговли
х
х
 
 
х
х
4
скорая доставка (срочное выполнение заказа)
 
 
х
х
х
х
4
высокая квалификация сотрудников отдела реализации
 
х
 
х
х
х
4
благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей
х
х
х
х
 
 
4
После выявления КФУ, менеджерам было предложено присвоить веса каждому из факторов. Поскольку в процессе определения весов были получены достаточно близкие данные, то искомые величины были рассчитаны как среднее арифметическое от присвоенных менеджерами значений. Определение весов каждого из показателей дало результаты, приведенные в таблице 2.5.
При помощи выявленных КФУ было проведено сравнение ООО «Торговый дом «Изовол» с основными конкурентами на рынке. На этом этапе менеджерам было предложено оценить по десятибалльной шкале положение ООО «Торговый дом «Изовол» и основных конкурентов по каждому из КФУ. В данном анализе не принимал участие финансовый директор. Усредненные данные по оценкам ООО «Торговый дом «Изовол» и основных конкурентов приведены в таблице 2.6.
Таблица 2.5
Веса ключевых факторов успеха
Ключевые факторы успеха
Вес фактора
низкая себестоимость продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте)
0,21
возможность инноваций в производственном процессе
0,09
доступ к квалифицированной рабочей силе
0,07
широкий доступ /присутствие в точках розничной торговли
0,19
скорая доставка (срочное выполнение заказа)
0,14
высокая квалификация сотрудников отдела реализации
0,16
благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей
0,14
Таблица 2.6
Сравнение ООО «Торговый дом «Изовол» с основными конкурентами на рынке
Ключевые факторы успеха
ООО «Торговый дом «Изовол»
«Универсал»
«Сэндико»
Вес
низкая себестоимость продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте)
6
7
8
0,21
возможность инноваций в производственном процессе
6
7
6
0,09
доступ к квалифицированной рабочей силе
8
8
8
0,07
широкий доступ /присутствие в точках розничной торговли
8
8
7
0,19
скорая доставка (срочное выполнение заказа)
7
8
7
0,14
высокая квалификация сотрудников отдела реализации
9
9
6
0,16
благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей
10
9
9
0,14
взвешенная оценка
7.70
8.00
7.31
1
Оценка конкурентной позиции, полученная по результатам взвешенной оценки КФУ, показала что ООО «Торговый дом «Изовол» занимает достаточно прочную позицию. В числовом измерении компания занимает третью позицию на рынке, причем числовая величина оценки незначительно меньше числовой оценки компании, занимающей второе место.
Перспективы укрепления конкурентной позиции ООО «Торговый дом «Изовол» достаточно велики, это, в частности, показывают данные SWOT-анализа. Устойчивые позиции в сфере продаж, традиции качества и высокая мощность производства обеспечивают сохранение высокого уровня конкурентоспособности. Для обеспечения роста, потребуется решить ряд вопросов, связанных с переоснащением производственных мощностей и внедрением систем автоматизированного документооборота.
В настоящее время, явным лидером на рынке является компания «Универсал», сразу за ней следует ООО «Торговый дом «Изовол».
Две последние компании имеет высокие оценки в двух наиболее важных КФУ. Это низкая себестоимость продукции и широкое присутствие в розничных сетях. Если по второму параметру ООО «Торговый дом «Изовол» приблизилась к ближайшему конкуренту, то первый и самый важный параметр – низкая себестоимость продукции - еще не достижим.
Существующая на настоящий момент стратегия не формализована, однако может быть определена как стратегия концентрированного роста, так как предприятие ориентировано на реализацию минеральной ваты, практически не присутствуя на других рынках.
3 Разработка стратегии маркетинга для ООО «Торговый дом «Изовол»
3.1 Основные положения разработанной стратегии
Учитывая факт, что предприятие склоняется к стратегии концентрированного роста, необходимо формализовать данную маркетинговую стратегию и осуществить ее дальнейшее развитие с целью повышения конкурентных преимуществ предприятия на рынке. Как уже было указано, для стратегии концентрированного роста возможно использование трех основных направлений:
стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия;
стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.
Для ООО «Торговый дом «Изовол» предпочтительным является развитие второго направления из перечисленных – стратегия развития рынка, при которой будет осуществляться выход на новый рынок с имеющимся продуктом.
Так как в настоящее время ООО «Торговый дом «Изовол» ориентирован на рынок розничного покупателя, необходимо проведение мероприятий, способствующих выходу на рынок оптового заказчика. Согласно этому должны быть разработаны новые стратегические цели, связанные с выходом на новый рынок, ценовая политика, а также методы стимулирования сбыта на оптовом рынке.
Цели ООО «Торговый дом «Изовол» на 2010 г. скорректируем на группы:
1.Стратегическая цель (на 3 –5 лет)
Сформировать и усилить образ ООО «Торговый дом «Изовол»: ООО «Торговый дом «Изовол» предлагает продукцию, соответствующую западным стандартам качества. Достигнуть доли постоянных потребителей в общем количестве покупателей – 20%.