Современные методы мотивации на предприятии

ВВЕДЕНИЕ
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ
1.1Понятие мотивации и стимулирования
1.2 Современные методы мотивации
2.СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ В ТАМОЖЕННЫХ ОРГАНАХ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Современные методы мотивации на предприятии

Все эти проблемы, которые стоят перед предприятиями при решении вопросов об оплате труда, преодолимы с использованием российского и зарубежного опыта.Рассмотрим аспекты материального стимулирования:1. Работа исполнителя в соответствии с заданием и должностной инструкций оплачивается тарифом плюс выплатой соответствия, либо окладом и премией.2.Повышение результатов награждается бонусом. 3.Снижение результатов и ущерб для организации-штраф.Ниже приведены некоторые ключевые составляющие, из которых можно построить оптимальную систему материального стимулирования труда. Оплата труда работника разделяется на две составляющие: постоянную и переменную. Эти части в свою очередь могут включать в себя различные составляющие (см. рис.2). Консервативно-постоянная (Константная) часть оплаты труда –это оклад или тарифная ставка, которая может пересматриваться по результатам работы организации, индексироваться в связи с инфляцией. Рис. 2. Система оплаты труда работникаКонстантная часть зависит от договорного объема работ и всегда выплачивается полностью за исключением нанесения сотрудником материального ущерба. Может быть годовая константная часть, увеличивающаяся с выслугой лет. Она выплачивается в процентах от базовой ставки. Константно-переменная часть является дополнительным вознаграждением, премией к окладу за качественное выполнение планового объема работ.Переменная часть оплаты труда разделяется на: -премиальную систему для исполнительских звеньев - бонус (оперативный уровень); -премиальную систему для высшего управленческого звена и высших служащих (стратегический уровень) - тантьема; -премиальную систему для среднего управленческого звена (тактический уровень) – «бонус-тантьема»; -премиальную систему по стимулированию инноваций-Прогресс бонус. Бонус является дополнительным вознаграждением, может быть ежемесячным, квартальным, годовым.Для работников разных специальностей и профессий бонус бывает: -коммерческий (для работников коммерческого звена предприятия); - производственный (для работников производственного звена предприятия); - сервисный (для работников сервисных служб, сферы услуг). Также   бонус может быть Личный и Командный. Личный Бонус выплачивается индивидуально за персональные достижения (внедрение инноваций, снижение издержек, рост продаж. Командный Бонус выплачивается группе или подразделению также за внесение положительного вклада в деятельность организации. Критерии выплаты таких бонусов устанавливает организация в Положении об оплате труда. Долгосрочному стимулированию работников также способствует предоставление им социальных льгот. Речь идет не только об обязательных социальных гарантиях-социальном пакете. Организация может самостоятельно определять размер дополнительного социального пакета.Организациями могут быть предоставлены следующие социальные льготы:1)предоставление дополнительного медицинского страхования;2)предоставление дополнительных пенсий и льгот на питание, проезд;3)предоставление возможности пользоваться на льготной основе спортивными учреждениями;4)социальная помощь семье и организация досуга работников и членов их семей.5)предоставление мест в собственных детских учреждениях.Социальные льготы дополняют материальное стимулирование и способствуют привлечению кадров, снижению их текучести.Критериями эффективности системы мотивации являются:— четко поставленные, достижимые цели и задачи для каждого сотрудника компании;— понятный механизм оценки деятельности и результатов сотрудников, привязанный к определенной периодичности в зависимости от должности;— простота и прозрачность в расчетах системы мотивации.Всем этим требованиям отвечает система вознаграждений на основе Ключевых Показателей Эффективности — KPI.Вознаграждение за способности, оценка каждого сотрудника исходя из сравнения его достижений с достижениями других, возможно, более способных сотрудников, может снижать самооценку, самоуважение и уверенность в своих силах. Целесообразнее сравнивать результаты работы сотрудника с результатами его работы за предыдущий период и вознаграждать за его реальные усилия, позволившие обеспечить успех.Формирование мотивации на базе KPI состоит из трех основных частей: константной части, переменной части, а также нерегулярных премий.Оклад — это базово-должностной оклад (ставка), который выплачивается сотруднику за должностное соответствие и выполнение сотрудником своих функциональных обязанностей. Оклад выплачивается согласно соответствию сотрудника определенному грейду по системе грейдирования, принятой в компании, или согласно штатному расписанию.Переменная часть — это часть денежного вознаграждения, которая выполняет роль четкой привязки мотивации сотрудников к результатам их деятельности через KPI. При этом под результатом понимается достижение как количественных, так и качественных показателей по KPI. Соотношение между постоянной и переменной частями (базовым окладом и премией) различается в зависимости от позиции сотрудника и принадлежности тому или иному подразделению или бизнес-процессу.Переменная часть выплачивается за достижение результатов по KPI и включает в себя:— ежемесячные премии за достижения KPI, которые можно и важно определять каждый месяц, и в соответствии с достижением начислять премию;— ежеквартальные премии за достижения KPI, которые можно и важно определять только раз в квартал, и в соответствии с достижением начислять премию;— полугодовые и годовые премии за достижения KPI, которые определяют только раз в полгода или в год, и в соответствии с достижением KPI начисляют премию.Основные правила разработки компенсационного пакета:-Переменная часть компенсационного пакета должна ориентировать работника на достижение нужного компании результата, поэтому заработная плата и иные денежные выплаты должны увязываться с KPI как самой компании, так и рабочих групп, структурных подразделений, самого работника. -Переменная часть компенсационного пакета должна сочетать в себе жесткость правил определения вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внешней и внутренней ситуации в компании. -Переменная часть компенсационного пакета, с одной стороны, не должна ухудшать положение сотрудника в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении такой системы у работника должна быть возможность увеличить свое вознаграждение. -Переменная часть компенсационного пакета должна сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах вознаграждения, о достижении уровня KPI и постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.Выше были рассмотрены системы материально-социального стимулирования работников, но существуют и другие формы мотивации, которые будут рассмотрены ниже.1.Создание внутреннего кадрового резерва на открывшиеся и имеющиеся вакансии в компании, перспективы для вертикальной и горизонтальной карьеры внутри компании. Создание внутреннего кадрового резерва можно дополнить программой по управлению карьерой. Карьера сотрудника в организации складывается из мотивации сотрудника к реализации профессионального потенциала и заинтересованности компании в продвижении сотрудника. Управление карьерой дает предприятию возможность ''вырастить'' специалиста или руководителя в стенах своей организации.Как правило, процесс управления карьерой начинается после аттестации сотрудника. Аттестация определяет наиболее перспективных членов команды, способных достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности.Управление карьерой сотрудника включает постановку целей его профессионального развития и определения средств и методов их достижения. Затраты на управление карьерой являются инвестициями в будущее компании. Процесс планирования деловой карьеры состоит из последовательных этапов. Первый этап происходит уже во время найма, когда сотрудник определяет свои возможности и перспективы развития в данной организации. На втором этапе происходит составление плана индивидуального развития, который может включать не только этапы обучения, но и перечень позиций, которые человек может занять в процессе продвижения карьеры. Карьерное продвижения может происходить не только по вертикали, но и по горизонтали, т.е. перемещением из одного подразделения в другое. При составлении плана необходимо участие представителя службы управления персоналом и непосредственного руководителя, которые учитывают мотивацию и индивидуальные особенности сотрудника. На третьем этапе происходит собственно реализация плана. Сотрудник проходит последовательное обучение и промежуточную оценку. Оценка позволяет корректировать полученные результаты. На последнем этапе происходит итоговая оценка эффективности процесса управления карьерой с помощью количественных и качественных показателей.2.Внедрение модели систематического обученияДля постановки системы обучения и развития целесообразно внедрить модель систематического обучения, которая представлена на рис.3.Оценка процессаобученияОбоснование обученияРеализация учебной программыСоставление учебной программыСоставление плана обученияРаспределение ресурсовОпределение потребностейРис.3. Модель систематического обученияМетоды обучения в мировой практике принято разделять на:- методы, применяемые в ходе выполнения работы;- методы обучения вне рабочего места;- методы, которые в равной степени подходят для любого из этих вариантов.Главным критерием при выборе метода обучения является его эффективность для достижения целей обучения каждого работника. Основные методы обучения представлены в Приложении 1.Предложенные методы обучения и развития будут способствовать мотивации сотрудника к профессиональному росту, а значит создавать в компании высокопрофессиональный коллектив, способный к решению поставленных задач и в итоге достижению стратегических целей компании. Итак, недостаточная гибкость в оплате труда решается введением современных форм вознаграждения, зависящих от результатов трудовой деятельности. Вопросы необъективной оценки результатов деятельности наемных работников связаны опять же с устаревшим механизмом оплаты труда, не учитывающим индивидуальные достижения работника и результат деятельности предприятия в целом. Эффективная мотивация выражается также во внедрении системы непрерывного обучения, планировании карьеры сотрудников.Таким образом, в каждой компании существует необходимость в универсальной эффективной системе стимулирования работников. Однако при создании стратегии стимулирования, необходимо учитывать не только потребности работников, но и интерес самой организации. То есть должен существовать определенный порядок в выполнении обязанностей, каждый сотрудник обязан знать, за что он ответственен, за какие заслуги он получает те или иные поощрения и каких результатов от него ждет руководство.2.СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ В ТАМОЖЕННЫХ ОРГАНАХДальнейшее развитие и модернизация таможенной службы предусматривает совершенствование существующей системы таможенного оформления и контроля, приближение уровня деятельности таможни к мировым стандартам, увеличение эффективности осуществление фискальной функции, совершенствование форм и методов борьбы с таможенными правонарушениями, улучшение уровня подготовки и переподготовки кадров. Последнее направление тесно связано с оптимизацией принципов и методов современного управления в таможенных органах.Мотивация в деятельности таможенных органов важна на всех этапах работы с персоналом.Огромное значение вопросы мотивации играют в профессиональной консультации. Одним из этапов профессиональной консультации является выяснение двух факторов: мотив кандидата на работу в подразделениях государственной таможенной службы и наличие основных способностей.Недостаточная эффективность деятельности работников государственной таможенной службы зависит от разных организационных и социально-психологических факторов. Однако существуют, по меньшей мере, два субъективных фактора, которые объясняют стойкую и продолжительную неуспешность профессиональной деятельности.Первый - отсутствие достаточно сильной мотивации к избранной профессии, другими словами, нежелание трудиться в полную силу на порученном участке работы. Преодоление такого демотиватора возможно путем изменения методов стимулирования, повышение содержания научной организации работы, улучшение социально – психологического климата в коллективе и т.п.Второй фактор – отсутствие комплекса способностей к определенной сложной профессиональной деятельности или даже наличие противопоказаний к ней. Часто этот фактор вызовет и саму отрицательную мотивацию к деятельности, и человек, как правило, после ряда ошибок изменяет работу. Таким образом, только соединение этих двух факторов, часто взаимозависимых, обеспечивает успешную деятельность.Отбор кандидатов осуществляется наиболее часто исходя из первого фактора – сильно выраженного желания работать в системе государственной таможенной службы.