Разработка стратегии развития ресторана на примере сети "Шоколадница".

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
1.ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА РЕСТОРАНА
1.1Система управления рестораном
1.2Понятие и сущность стратегического управления рестораном
1.3Содержание и виды стратегии развития ресторана
2.СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ СЕТИ РЕСТОРАНОВ «ШОКОЛАДНИЦА»
2.1 Анализ внешней и внутренней среды сети ресторанов
2.2 Анализ конкурентоспособности сети ресторанов
2.3 Анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии развития сети ресторанов
3.РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ И ОБОСНОВАНИЕ ПРАКТИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ РАЗВИТИЯ СЕТИ РЕСТОРАНОВ «ШОКОЛАДНИЦА»
3.1 Развитие маркетинговой деятельности сети ресторанов
3.2 Совершенствование системы менеджмента сети ресторанов
3.3 Оценка эффективности мероприятий по реализации стратегии развития сети ресторанов
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ

Разработка стратегии развития ресторана на примере сети "Шоколадница".

В качестве стимулирования сбыта компания применяет акции по специальным предложениям в меню. Основной рекламой являются сами заведения сети, а также сайт и периодическая реклама на ТВ и в прессе. Реклама носит напоминающий характер и анонсирует проходящие акции.
Рекламой внутри ресторана служит меню.
В качестве наружной рекламы сеть использует выносные штендеры, рекламные щиты и собственно вывеску ресторана.
В компании действуют стандарты обслуживания потребителей, включающие время обслуживания клиента, порядок обращения и предложения блюд и дополнительных услуг. Для оценки качества используются маркетинговые исследования по потребительской оценке полученных услуг и самооценка сотрудниками ресторана.
Есть и недостатки: в компании не развит внутренний маркетинг, маркетинг отношений, слабо представлены программы лояльности.
5.Финансы
Оборот сети оценивается участниками рынка в 100—120 млн. долл. в год.
Динамика чистой выручки показана в таблице 2.229.
Таблица 2.2
Динамика чистой выручки, млн. руб.
6 мес. 2010
6 мес. 2009
% изм.
2 106,5
1 948,6
4,0%
Как видно из таблицы, прирост выручки за первое полугодие 2010 года вырос по сравнению с аналогичным периодом на 4%.Сеть финансово-устойчива.
6.Структура управления организацией
Представим структуру управления всей сети, головной офис которой находится в Москве. Это филиальная структура, организованная по территориальному принципу. Структура является линейно-функциональной на местах. Директора филиалов подчиняются головному офису.
Структура показана на рис.2.2.
Рис.2.2 Организационная структура сети ресторанов
По итогам анализа внешней и внутренней среды построим матрицу SWOT-анализа.
Таблица 2.3
Обобщающий (SWOT) анализ внешней и внутренней среды
Преимущества
Современные технологии производства блюд и услуг
Высокие компетенции персонала
Стабильный коллектив
Современные технологии организации управления
Регулярное внедрение новинок
Диверсификация ассортимента
Рост выручки
Недостатки
Повышение затрат на оплату труда из-за расширения сети
Невозможность рекламного охвата всего ассортимента
Недостаток собственных средств для расширения
Возможности
Увеличение доли рынка
Обслуживание дополнительных групп потребителей
Дальнейшая диверсификация ассортимента
Расширение сети с помощью региональной экспансии
Диверсификация форматов, развитие форматов ресторанов, этот сегмент рынка в г. Санкт-Петербурге составляет 9,5% и также является развивающимся
Угрозы
Рост конкуренции в существующем сегменте рынка
Недостаточный спрос из-за неравномерного роста доходов населения
Предприятие имеет существенные конкурентные преимущества: высокая доля рынка, стабильный спрос, известность бренда, широкий ассортимент, уровень качества продукции, профессиональный коллектив и современная организация производства. Основные недостатки, которые нужно учесть при разработке дальнейшей стратегии предприятия: рост конкуренции в имеющихся сегментах рынка, падение спроса на услуги, не развитость системы маркетинга.
2.2 Анализ конкурентоспособности сети ресторанов
Консалтинговая компания Cushman & Wakefield провела исследование рынка кафе и кофеен Санкт-Петербурга. По данным компании, на долю сетевых операторов приходится около 60−70% всех кофеен в городе. Лидером рынка Санкт-Петербурге остается федеральная сеть «Кофе Хауз», у которой в городе открыто более 50 заведений. 23 кофейни у «Шоколадницы», 16 – у сети «Чайникофф», 13 – у Coffeeshop Company, 11 – у сети «Идеальная чашка»30.
Основным конкурентом является федеральная сеть «Кофе Хауз».
Проведем анализ конкурентоспособности предприятия, учитывая внешние и внутренние критерии конкурентоспособности. К внутренним отраслевым факторам относят технологические и интеллектуальные факторы, к внешним-рентабельность, прибыльность, уровень сервиса. Анализ фирма поручила маркетинговому агентству, которое проводило анализ группой независимых экспертов. Результаты обследования приведены в таблицах 2.4 и 2.5.
Таблица 2.4
Оценка внешних факторов сетей «Кофе Хауз» и «Шоколадница»
Внешние факторы
Вес
А
Оценка
ООО «Шоколадница»
Б1
Оценка
ООО «Кофе Хауз»
Б2
Взвешенная
оценка
В = А х Б1
Взвешенная
оценка
В = А х Б2
1.Рентабельность продаж
2.Прибыльность бизнеса
3.Финансовая устойчивость
4.Имидж сети
0,2
0,4
0,3
0,1
8
4
5
3
7
5
6
4
1,6
1,6
1,5
0,3
1,4
2,0
1,8
0,4
Итого:
1
20
22
5
5,6
Конкурентоспособность внешних факторов выше у фирмы ООО «Монетка», интегральный показатель больше на 0,6.Рассматриваемая фирма уступает по имиджу сети, устойчивости и прибыльности. Это объясняется большим опытом конкурента на рынке, наличием доступа к фиансововому капиталу для быстрого расширения сети.
Таблица 2.5
Оценка внутренних факторов сетей «Кофе Хауз» и «Шоколадница»
Внутренние факторы
Вес
А
Оценка
ООО «Шоколадница»
Б1
Оценка
ООО «Кофе Хауз»
Б2
Взвешенная
оценка
В = А х Б1
Взвешенная
оценка
В = А х Б2
1.Скорость и качество обслуживания
2.Единый ценовой формат сети
3.Наличие партнерских программ и программ лояльности
4.Уровень продвижения
5.Чистота в помещении
6.Привлекательный внешний вид заведения
0,3
0,1
0,2
0,2
0,1
0,1
6
8
3
6
7
8
7
8
4
7
7
8
1,8
0,8
0,6
1,2
0,7
0,8
2,1
0,8
1,2
1,4
0,7
0,8
Итого:
1
38
41
5,9
7,0
По внутренним факторам фирма также уступает конкуренту, слабые места-наличие специальных программ, уровень продвижения, скорость и качество обслуживания.
2.3 Анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии развития сети ресторанов
Для выбора стратегии можно воспользоваться матрицей Ансоффа (табл.2.6).
Таблица 2.6
Матрица Ансоффа.
Вид рынка
Старый рынок
Новый рынок
Старый товар
Совершенствование деятельности
Стратегия развития рынка
Новый товар
Товарная экспансия
диверсификация
Стратегические цели компании:
-завоевание новых рынков;
-увеличение существующей доли рынка;
-снижение издержек существующих бизнес-процессов;
-формирование оптимального ассортиментного портфеля с целью увеличения общей выручки от реализации услуг.
Компания хочет действовать на старом рынке, предлагая усовершенствованный портфель услуг, а также действовать на новом рынке (региональная экспансия) с имеющимися услугами и с усовершенствованным портфелем услуг.
Следовательно, у сети ресторанов есть три стратегических альтернативы: товарная экспансия(1),диверсификация(2),стратегия развития рынка(3).
Альтернативы-это набор альтернативных решений. Для обоснования выбора необходимо определить критерии выбора альтернатив31,перечислим эти критерии:
1.Повышение качества обслуживания посетителей;
2.Рост доли рынка;
3.Увеличение прибыли.
Оценку альтернатив по выбранным критериям можно провести в балльной системе, оценка проводится в баллах от 1 до 5.Оценка проводилась экспертной комиссией, состоящей из собственников и генерального директора сети.
Таблица 2.7
Критерии выбора альтернатив
Критерии
Альтернатива 1- товарная экспансия
Альтернатива 2- диверсификация
Альтернатива-3 развитие рынка
Повышение качества обслуживания посетителей
3
5
3
Рост доли рынка
3
3
5
Увеличение прибыли
5
5
5
Сумма
11
13
13
По результатам наибольшие баллы набраны двумя альтернативами: стратегией диверсификации и стратегией развития рынка. Одна из этих стратегий-диверсификация уже используется компанией. В данном случае компании можно порекомендовать комбинированную стратегию-стратегию дифференциации плюс стратегию развития рынка. Под дифференциацией здесь понимается дальнейшее расширение спектра услуг, под развитием рынка-продолжение региональной экспансии.
По итогам второй главы можно сделать следующие выводы:
1.Предприятие действует на развивающемся перспективном рынке, в сегменте кофеен;
2.На рынке СПб сеть занимает второе место по доле рынка, основным конкурентом является сеть «Кофе Хауз». Сеть ресторанов «Шоколадница» работает в среднем ценовом сегменте, финансово устойчива, имеет стабильный кадровый состав, использует современные управленческие технологии;
3.Проведенный SWOT-анализ выявил, что предприятие имеет существенные конкурентные преимущества: высокая доля рынка, стабильный спрос, известность бренда, широкий ассортимент, уровень качества продукции, профессиональный коллектив и современная организация производства. Основные недостатки, которые нужно учесть при разработке дальнейшей стратегии предприятия: рост конкуренции в имеющихся сегментах рынка, падение спроса на услуги, неразвитость системы маркетинга. Анализ конкурентоспособности дополнил SWOT-анализ и выявил, что сеть уступает конкуренту по имиджу на рынке, прибыльности, уровню продвижения, качеству и скорости обслуживания.
4.Анализ стратегических альтернатив показал, что компании необходимо выбрать комбинированную стратегию-стратегию дифференциации и стратегию развития рынка.
3.РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ И ОБОСНОВАНИЕ ПРАКТИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ РАЗВИТИЯ СЕТИ РЕСТОРАНОВ «ШОКОЛАДНИЦА»
3.1 Развитие маркетинговой деятельности сети ресторанов
Анализ показал неразвитость системы маркетинга, кроме того, существующая организационная структура имеет недостаток: отдел маркетинга объединен с отделом продаж, что отрицательно влияет на качество исполнения функции маркетинга на предприятии.
В связи с расширением фирмы и стоящими перед ней задачами по совершенствованию стратегии, необходимо провести изменения в организационной структуре. В настоящее время отдел маркетинга совмещает свои функции с функциями продаж. Предприятие имеет большой спектр задач по развитию и планирует увеличить присутствие в регионах, существующий отдел не может справиться с расширением задач. Предлагается создать отдел продаж и отдел маркетинга и развития, таким образом, с помощью управленческих компетенций можно будет решить задачи по развитию в новом отделе, а обеспечением реализации услуг будет заниматься отдел продаж. Подробнее об этом рассказано в п.3.2.
В анализе отмечены и другие недостатки в маркетинговой деятельности: ограниченное применение внутреннего маркетинга и отсутствие программ лояльности для клиентов. Последовательно охарактеризуем методы устранения данных недостатков.
1.Внутренний маркетинг-обучение и мотивация работников фирмы, так как в сфере услуг покупатель чаще всего судит о качестве по исполнителю услуг. В качестве элементов внутреннего маркетинга компания использует профессиональные тренинги, предоставляет социальные гарантии, расширенный компенсационный пакет. Необходимо расширить комплекс внутреннего маркетинга за счет организации профессиональных конкурсов среди работников, по итогам которых они будут получать ценные подарки от компании. Фирма может поощрять лояльность и преданность компании, награждая ценными призами на ежегодном празднике «День компании» тех, кто работал 5, 10 и 15 лет. В сети необходимо развивать внутрикорпоративные коммуникации, которые поддерживаются внутренними медиа-ресурсами: корпоративной газетой ,локальной сетью «Интранет», видеоновостями. Каждый сотрудник будет иметь возможность лично встретиться с директором филиала, чтобы обсудить интересующие его вопросы, либо обратиться к руководству по специальному электронному адресу.
Внутренний маркетинг усиливает систему мотивации в компании, повышает лояльность и преданность сотрудников. Таким образом, как мотивирующие факторы используются обучение, тренинги, предоставление возможностей для профессионального и карьерного роста, система льгот и компенсаций, доступность руководства, система поощрений и вовлеченность в дела фирмы путем внутренних коммуникаций.
2.Программы лояльности для клиентов. Программа лояльности-маркетинговый инструмент, помогающий оптимизации взаимоотношений фирмы. Целью программ является не только привлечение новых клиентов, но и установление долгосрочных отношений с существующими.
В качестве Программ лояльности можно использовать:
1.Программу «Почетный гость» с помощью которой можно накопить бонусные баллы и впоследствии использовать их для оплаты счета в ресторанах «Росинтер». Посетителю заведения после оплаты счета предлагается заполнить анкету, потом ему высылают именную пластиковую накопительную карту. За каждые 10 рублей на карту начисляется 1 рубль. Анкету также можно заполнить на Интернет-сайте компании.
2.Подарочную карту, с помощью которой можно оплатить услуги сети;
В компании также необходимо работать над развитием маркетинга отношений. Для выстраивания маркетинга отношений с потребителем компания ведет клиентскую базу и использует показанные программы лояльности. Маркетинг отношений используется и во взаимодействии с различными партнерами фирмы, где приветствуется партнерство на долгосрочной основе. Сети необходимо использовать следующие принципы работы с поставщиками и партнерами:
-доверие, честность, взаимопомощь;
-долгосрочное сотрудничество на взаимовыгодной основе;
-установление дружеских контактов;
-гибкость в переговорах;
-обязательность и точность выполнения договоренностей;
-следование международным нормам деловой этики;
-прозрачность.
Кроме традиционного обслуживания нужно расширять спектр услуг с помощью предоставления услуг корпоративного питания, это позволит установить долгосрочные отношения с дополнительной группой потребителей.
Важное место в маркетинге отношений занимают стандарты обслуживания. Стандарты нуждаются в регулярном обновлении, особенно, когда изменяется стратегия сети. Пример стандартов обслуживания приведен в Приложении.
3.2 Совершенствование системы менеджмента сети ресторанов
1)Как элемент совершенствования системы менеджмента уже приведена реорганизация отдела маркетинга. Рассмотрим этот процесс подробнее.
Количество сотрудников отдела маркетинга необходимо определять, исходя из поставленных перед отделом задач, для выполнения которых необходимо достаточное количество подчиненных-исполнителей. Их количество зависит не только от числа поставленных задач, но и от компетентности сотрудников и их слаженной работы в команде. В данной ситуации ограничим количество персонала четырьмя единицами: заместитель генерального директора по маркетингу (начальник отдела), маркетолог-аналитик, маркетолог, менеджер по рекламе и PR. Распределение функций может быть осуществлено следующим образом.
Заместитель генерального директора по маркетингу: контроль работы подчиненных (окончательная проверка аналитических отчетов, планов маркетинга, информационных справок и т.п.); взаимодействие с руководством, как по вертикали, так и по горизонтали; выдача заданий отделу; стратегическое планирование; обучение персонала; подготовка планов развития компании на средне- и долгосрочную перспективу, согласование развития разных направлений деятельности и целевых рынков; предварительный контроль работы подчиненных; разработка стратегии позиционирования компании; портфельный анализ стратегических единиц бизнеса; разработка стандартов обслуживания клиентов.
При этом учитывается, что заместитель генерального директора по маркетингу при необходимости может в полной мере выполнять все функции рядового маркетолога. Заместитель генерального директора по маркетингу должен сконцентрироваться именно на взаимодействии с руководством и функциональными подразделениями компании и стратегическом планировании, чтобы наиболее эффективно организовать работу отдела.
Маркетолог-аналитик:
- анализ внешней среды (PEST-анализ, анализ рынка, потенциальных и реальных рынков, анализ статистических данных и др.) для выявления текущего состояния, перспектив развития рынков, текущей и потенциальной емкости рынков и ключевых факторов успеха на рынках, где работает сеть ресторанов;
- конкурентный анализ (по всем элементам комплекса маркетинга, построение матриц SWOT для ключевых конкурентов) с целью выявления сильных и слабых сторон как сети, так и ее конкурентов, оценки их конкурентоспособности и построения конкурентной карты для каждого рынка;
- текущий мониторинг СМИ и Интернет-порталов.
Маркетолог:
- анализ работы компании по всем элементам комплекса маркетинга (в данном случае 7Р – product, price, place, promotion, people, physical evidence, process):
1. товарная политика – анализ ассортимента предлагаемых товаров и услуг (АВС-анализ), ширины и глубины ассортимента, оценка удовлетворенности клиентов;
2 .сбытовая политика – анализ существующих методов привлечения клиентов и сбытовых аспектов работы с ними, анализ клиентской базы на основе данных, полученных от менеджеров по продажам (АВС - и ХУZ- анализы, выявление ключевых клиентов с помощью различных методик);
3 .процесс – анализ процесса взаимодействия с клиентами;
4 .персонал – анализ работы персонала, взаимодействующего непосредственно с клиентами (возможно, при участии других отделов или методом «таинственного покупателя»);
5 .статистический анализ показателей по всем элементам комплекса маркетинга.
6 .подготовка информационных справок и разработка рекомендации на краткосрочную и среднесрочную перспективу;
7 .тесное взаимодействие с заместителем начальника отдела;
8 .оценка эффективности работы по всем элементам комплекса маркетинга.
Менеджер по рекламе и PR: анализ существующей внутренней и внешней коммуникационной политики: выбор наиболее эффективных средств продвижения и рекламы на каждом целевом рынке; оценка уровня рекламного бюджета; участие в выставках; подготовка публикаций в специализированных изданиях; анализ и формирование имиджа; контроль реализации рекламной кампании; оценка эффективности рекламных компаний.
Квалификационную матрицу для создаваемого отдела маркетинга представим в таблицы 3.1. Функции сотрудников были подробно описаны выше.
Таблица 3.1
Квалификационная матрица для отдела маркетинга
Должность
Требования
Заместитель генерального директора по маркетингу
Высшее образование; опыт работы маркетологом и в последствии начальником отдела (заместителем начальника отдела маркетинга) от 5 лет; постоянное совершенствование знаний в области маркетинга; знание специфики рынка; умение взаимодействовать с вышестоящим руководством и другими функциональными подразделениями; уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции; умение найти подход к каждому сотруднику и умение работать в команде; стратегическое видение ситуации и ее системный анализ; разработка заданий для сотрудников и их функциональных обязанностей; подбор персонала; возраст – от 28 лет
Маркетолог
Возраст - от 23 лет; высшее или незаконченное высшее образование; возможен прием на работу студентов старших курсов (5-6 курс); опыт работы или очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость.
Маркетолог-аналитик
Возраст - от 23 лет; высшее или незаконченное высшее образование; возможен прием на работу студентов старших курсов (5-6 курс); опыт работы от 2 лет; очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость; аналитические способности.
Менеджер по рекламе и PR
Возраст – от 23 лет; высшее образование (маркетинг, PR или реклама, маркетинг и РR); знание особенностей различных средств продвижения; умение подсчета рекламного бюджета; опыт оценки эффективности рекламных кампаний; опыт работы в сфере маркетинга и рекламы обязателен; умение работать в команде; опыт взаимодействия с другими подразделениями или с рекламными агентствами; опыт работы - от 2 лет.
Структура создаваемого отдела маркетинга представлена на рис. 3.1 Работа отдела будет построена по функциональному принципу. Предложенная структура предполагает минимальное дублирование функций, при этом должностные обязанности являются прозрачными и понятными каждому сотруднику.
Рис. 3.1 - Структура создаваемого отдела маркетинга
2)Совершенствование качества обслуживания с помощью мобильных терминалов Motorola MC50 с операционной системой Microsoft Windows Mobile. Функциональные устройства с простым и удобным программным обеспечением Microsoft позволят повысить производительность персонала благодаря автоматизации процесса обслуживания гостей. Теперь официанты вместо того, чтобы записывать заказы в блокноты и затем вручную вносить их в кассовую систему, затрачивая на это много времени и проходя не одну сотню шагов по залу, вводят нужную информацию в мобильное устройство и передают ее на кухню поварам с помощью технологии Wi-Fi. На тот же терминал поступают и уведомления о готовности блюда. Реализация проекта позволит сократить трудозатраты, повысить точность данных о заказе, поступающих в кассовую систему, а также предоставит официантам возможность уделять больше времени и внимания непосредственно обслуживанию.
Объединим рекомендации по развитию сети в таблице 3.2.