Подготовка, повышение квалификации и продвижение управленческих кадров в организации.

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Современные подходы к организации обучения и развития персонала в организации
1.2 Формы обучения и развития персонала в организации
1.3 Роль обучения и развития персонала в системе повышения эффективности организации
2.СИСТЕМА ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ОАО «МИнБ»
2.1Характеристика деятельности ОАО «МИнБ»
2.2Анализ кадрового потенциала персонала ОАО «МИнБ»
2.3Анализ системы подготовки, повышения квалификации и продвижения управленческих кадров ОАО «МИнБ»
3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ОАО «МИнБ»
3.1Основные направления для совершенствования системы обучения и развития персонала в ОАО «МИнБ»
3.2Оценка социально-экономической эффективности разработанныхпредложений
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Приложение 1 КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОАО «МИнБ» НА 2009 год.
Приложение 2 ПЛАН обучения и повышения квалификации сотрудников ОАО «МИнБ» в 2009 году
Приложение 3 КОММУНИКАТИВНЫЙ ТРЕНИНГ
Приложение 4 Презентация Программы развития кадрового резерва
Приложение 5 А Н К Е Т А

Подготовка, повышение квалификации и продвижение управленческих кадров в организации.

Утвержденный Руководством План обучения и повышения квалификации персонала доводится до всех структурных подразделений в качестве директивы.
Организация исполнения Плана, утверждаемого в централизованном порядке, относится к компетенции Управления развития персонала (отдел обучения персонала). В функции данного подразделения входят:
- поиск обучающих организаций в соответствии с заявленными темами;
- определение преподавателей из числа сотрудников компании (в случае проведения занятий собственными силами);
- конкретизация даты и времени проведения занятий;
- формирование групп слушателей, их оповещение, размещение иногородних специалистов в гостиницах;
- заключение договоров о проведении занятий, подготовка актов сдачи-приема выполненных работ и т.д.;
- накопление и анализ статистического материала о количестве слушателей в разрезе регионов и подразделений, проведение опросов и анкетирования о качестве преподавания. Использование данных для подготовки Годового отчета и в целях корректировки учебного процесса;
- планирование и учет денежных средств, необходимых для обучения;
- организация обучения сотрудников, выполняющих функции преподавателей.
Эффективность централизованного обучения зависит, в первую очередь, от уровня профессионализма преподавателя и от желания (а не от необходимости) научиться, желания совершенствовать свои знания у сотрудников. По окончании обучения сотрудникам выдаются внутренние сертификаты, подтверждающие получение знаний и навыков. Подобные сертификаты действительны только в структуре ОАО «МИнБ», для работы в других банковских структурах они не будут являться значимым документом.
Неоспоримые плюсы такого обучения заключаются в трансляции единых знаний по всем подразделениям и отсутствии больших финансовых затрат на проведение обучения (по сравнению с внешним обучением).
Данное обучение является регулярным и необходимым в виду часто изменяющегося Законодательства и требований в данной сфере деятельности.
Учитывая, что ОАО «МИнБ» имеет достаточно большую филиальную сеть, получило развитие дистанционное обучение (в регионах) с помощью использования обучающих фильмов и программ методического сопровождения видеоматериала, адаптированных к условиям ОАО «МИнБ».
II. Обучение в регионах:
Централизованное обучение предусматривает, как правило, участие в занятиях представителей офисов и представительств, занимающих должности руководителей различного уровня. В связи с этим важным элементом доведения (ретрансляции) полученных знаний до исполнителей является организация обучения региональными офисами, а также представительствами, не объединенными в региональные подразделения.
В регионах целесообразно проводить обучение в соответствии с планами, утвержденными руководителями офисов, где должны быть отражены процессы ретрансляции знаний и навыков, а также обучения специалистов в региональных лицензированных учебных центрах (в случае необходимости).
Организаторы – специалисты отделов, групп по работе с персоналом при методической поддержке Управления развития персонала.
Необходимые денежные средства на обучение должны быть предусмотрены в финансовом плане филиала в суммах, согласованных с Управлением развития персонала.
III. Целевое обучение:
Целевое обучение направлено на: приобретение специалистом компании знаний, не являющихся необходимыми для выполнения должностных обязанностей, но расширяющих область знаний по специальности или деятельности компании; получение навыков, желательных для выполнения определенного вида работ; либо получение второго высшего образования.
Виды обучения:
- получение дополнительных знаний по смежным либо иным направлениям деятельности;
- получение дополнительных знаний, обеспечивающих более высокий уровень выполнения функциональных обязанностей (иностранный язык, совершенствование деловых качеств и навыков и т.п.);
- обучение по программам МВА;
- получение второго высшего образования.
Порядок направления на обучение:
- на обучение могут быть направлены работники, отработавшие в компании, как правило, не менее года;
- инициаторами обучения могут быть руководители, а также работники, желающие пройти обучение (с согласия руководителей);
IV. Индивидуальное обучение на рабочем месте:
Данное направление предусматривает единую систему индивидуальной подготовки специалистов, принимаемых на работу, а также изменяющих направление деятельности: перевод в другое подразделение, совмещение функций.
Процедура обучения регламентируется приказами ОАО «МИнБ».
Обучение работников проводится силами квалифицированных специалистов офисов и представительств, имеющих достаточный опыт работы, с последующим приемом зачетов и оформлением протокола приема зачетов, который помещается в личное дело работника.
V. Аттестация специалистов:
Вопросы аттестации специалистов ОАО «МИнБ» регламентируются «Положением об аттестации работников ОАО «МИнБ»».
На основании полученных результатов формируются группы на обучение, продвижение, либо увольнение.
Аттестация сотрудников является одним из основных инструментов при определении в необходимости обучения персонала наряду с плановым обучением.
VI. Стажировка:
Стажировка используется в качестве элемента системы обучения персонала в основном для руководителей структурных подразделений, принимаемых на работу извне или назначенных из числа сотрудников компании (повышение).
Обучение осуществляется на основании индивидуальных планов стажировки, разрабатываемых Управлением развития персонала совместно с руководителями структурных подразделений.
Стажировки проводятся по мере необходимости в зависимости от наступления факта назначения руководителя.
Положительным моментом является составление сотрудниками Управления развития персонала индивидуальных планов для стажировок, происходит это на основании собеседований и изучения прошлого опыта работы сотрудника. На основании составленного плана будет легче провести оценку эффективности обучения сотрудника.
VII. Конференции:
Конференции относятся к непланируемым элементам обучения персонала.
Решение об участии в конференциях специалистов компании принимает Высшее руководство компании.
Учитывая, что формат конференции от семинаров и тренингов отличается в основном значительным количеством участников (превышающим несколько десятков человек), в практике ОАО «МИнБ» данное направление носит эпизодический характер.
После того как была определена необходимость в обучение и составлен и утвержден План обучения и развития, происходит определение форм и методов планируемых обучений.
Как правило, это бывает:
информирование (лекции, доклады, сообщения, размещение информации на внутреннем сайте компании, подготовка методических рекомендаций, сборников и локальных инструкций по отдельным направлениям деятельности компании);
обсуждение (семинары, семинары-тренинги, видеоанализ, видеоконференция, «круглые столы»);
деловые игры, ролевые игры;
самостоятельное обучение.
Основной вопрос, который волнует руководство организации, при формировании бюджета на обучение: какова отдача от тех инвестиций, которые организация вкладывает в персонал, оправдана ли она результатами бизнеса.
Стоит вспомнить, что вся система обучения и развития персонала направлена на решение конкретных бизнес-задач, стоящих перед организацией. Для ОАО «МИнБ» такими задачами являются - стабилизация численности персонала (сокращение текучести), повышение профессионального уровня сотрудников и формирование единых корпоративных ценностей.
Исходя из этого показателями, оценивающими эффективность существующей системы обучения и развития персонала ОАО «МИнБ» будут:
1. текучесть персонала
2. уровень удовлетворенности клиентов компании
3. уровень удовлетворенности персонала
4. привлечение новых клиентов
5. рост доли рынка компании
Стоит, однако, отметить и влияние внешних факторов на данные показатели. Произошло сокращение текучести персонала, но этому способствовала не только система обучения, но и финансовый кризис, и избыток персонала на рынке труда, а также произошло открытие новых офисов, соответственно численность увеличилась, и автоматически снизился уровень текучести.
Что касается уровня удовлетворенности клиентов, а также увеличения их численности и доли рынка ОАО «МИнБ», то здесь мы имеем положительные показатели (данные финансовых отчетов компании), а значит существующая система обучения и развития персонала приносит организации определенный уровень доходности, минимизируя затраты на обучение с помощью использования внутреннего корпоративного обучения.
Для определения путей совершенствования системы обучения и развития персонала ОАО «МИнБ», проведем ее анализ с целью определения имеющихся резервов.
Одним из основных видов обучения является централизованное обучение, которое представляет собой, так называемую модель корпоративного обучения, когда процесс обучения проводят «своими силами» опытные сотрудники.
Безусловно, неоспоримые плюсы подобного обучения заключаются в возможности одновременно обучать, достаточно большое количество сотрудников и транслировать им единые знаний по всем подразделениям.
Также данный вид обучения не требует больших финансовых затрат на его проведение (по сравнению с внешним обучением).
Так как обучение является регулярным, его эффективность достаточно высока, но больше в области теоретических, нежели практических аспектов.
Обучение на рабочем месте является обязательным элементом процесса адаптации и своей целью имеет сокращение сроков адаптации и быстрое включение в рабочий процесс.
Индивидуальное обучение на рабочем месте используется, как правило, для оперативного персонала (кассовые работника, сотрудники учетно-операционного аппарата, менеджеры по работе с клиентами и т.д.), при приеме нового сотрудника, либо при переводе на другое место работы (перемещение в другой отдел, филиал, офис).
Обязательным элементом в таком обучении является самостоятельное изучение нормативных документов, что зачастую сводится просто к прочтению, а не пониманию установленных требований.
Ответственность за качество выполнения должностных обязанностей после такого обучения несут непосредственные руководители данных сотрудников. Соответственно, если случаются ошибки, наказание несут не только исполнители, но и руководители и те, кто отвечал за индивидуальное обучение.
Стоит отметить, что подобная практика применяется повсеместно и пробелы в обучении восполняются именно на рабочем месте, при возникновении «сложных» ситуаций.
Таким образом, эффективность данного обучения несколько ниже, чем централизованного, так как у обучаемых отсутствует опыт работы и контроль за «новой» деятельностью происходит в основном при совершении ошибок.
Стажировка тоже является обучением на рабочем месте, но с той разницей, что она направлена на изучение «новых» должностных обязанностей. Небольшим недостатком системы стажировок является ее проведение по факту назначения на должность, что указывает на ограниченное время для получения знаний и навыков, а это может сказаться на последующем качестве работы.
Более правильным является формирование кадрового резерва на руководящие позиции, его оценка для составления планов на обучение и соответственно подготовка данного резерва с помощью стажировок, управленческих коуч-сессий и тренингов командообразования.
Самым дорогим в бюджете обучения является целевое направление. Несмотря на то, что в основном оно предназначено для топ-менеджмента, уровень его эффективности зависит не от программы и ее стоимости, а от человека, получающего знания.
Основная проблема, связанная с целевым обучением кроется в определении именно тех людей, которые с помощью этой программы смогут действительно повысить эффективность своей деятельности и принести дополнительный доход организации.
К сожалению, решение о получении подобных знаний основано либо на инициативе самого работника, либо на инициативе руководителя, а это не всегда является целесообразным, учитывая стоимость программы и полученный результат.
Для исключения вариантов напрасной траты денег организацией, стоит проводить диагностику предполагаемых «учеников», используя специальную систему методик оценки личностных и мотивационных факторов (Центр оценки), дающих более 50% гарантии правильности принимаемого решения.
Имеет смысл разработать Центр оценки для определения потенциала «перспективных» сотрудников (возможно, это будут кандидаты в кадровый резерв) и на основании полученных результатов разработки индивидуальных программ обучения по развитию конкретных управленческих компетенций.
В целом, речь идет о создании программы для развития кадрового резерва. Но при ее реализации необходимо помнить, что программа развития кадрового резерва считается на 100% эффективной, если 100% участников программы получили горизонтальное или вертикальное перемещение в течение 1 года после ее завершения.
Поэтому имеет смысл делить резерв на оперативный, первоочередной, и перспективный, требующий развития и опыта в течение 3-5 лет.
Помня о том, что происходит интенсивное обновление персонала, непосредственно обслуживающего клиентов, будет целесообразным помимо получения необходимых профессиональных знаний, разработать систему тренингов, направленную на эффективные коммуникации и адаптацию для новых сотрудников, с целью повышения их стрессоустойчивости и выработки навыков принятия решений в нестандартных ситуациях.
Как уже упоминалось в системе обучения и развития персонала ОАО «МИнБ» существует достаточно большое количество обучающих процедур (семинары, тренинги, лекции и т.д.), которые могут иметь похожую тематику, поэтому проведение всего многообразия увеличит временные затраты сотрудников, но не скажется на эффективности обучения. Следовательно, постараемся оптимизировать количество обучающих программ с помощью получения обратной связи (оценки эффективности) методом анкетирования обучающихся.
Также минимизацию затрат на ненужное обучение может осуществить внедрение модели компетенций.
Модель компетенций – это описание стандартов существующего или желаемого поведения работников. Модель компетенций позволяет унифицировать требования к сотрудникам и создать единые стандарты поведения, основу для оценки и продвижения сотрудников.
Одной из причин их популярности является адаптированность компетенций к повседневной работе: они описывают реальное, наблюдаемое поведение людей на работе простым и доступным языком.
Компетенции необходимы для того, чтобы сопоставить эффективность человека в работе и те навыки, которые необходимы для выполнения этой работы, т.е. ожидания (оценка эффективности).
А также они необходимы для создания систем, которые будут помогать обучению и развитию персонала, с целью дальнейшего совершенствования их навыков, необходимых для карьерного роста и повышения вносимого ими вклада в организацию (обучение и развитие).
Наконец, компетенции важны для понимания того, как, определив способности сотрудника, оценить его вклад в организацию в денежном эквиваленте (компенсация).
Выводы: На основании вышесказанного можно отметить, что система обучения и развития персонала охватывает все уровни персонала и задействует всех сотрудников в процессе повышения квалификации. Но как это часто бывает, обучение проводится комплексно и потому стоит достаточно дорого, на самом же деле, из всего комплекса знаний сотруднику может быть необходимо что-то одно. И определить это с помощью мнения руководителя или самого сотрудника достаточно сложно.
Следовательно, для комплектования конкретных программ обучения необходим качественный инструмент оценки знаний и навыков сотрудника, с целью определения резервов для развития и повышения эффективности деятельности.
Помня о том, что происходит интенсивное обновление персонала, особенно в части исполнителей, непосредственно работающих с заказчиками, будет целесообразным помимо получения необходимых профессиональных знаний, разработать тренинг для адаптации новых сотрудников, с целью повышения их стрессоустойчивости и выработки навыков принятия решений в нестандартных ситуациях.
Одной из главных задач является разработка методики оценки эффективности проведенного обучения. Необходимо получение обратной связи от сотрудников, прошедших обучение и повышение квалификации, с целью корректировки планов обучения и повышения эффективности от проведенных мероприятий.
Разрабатывая и внедряя корпоративную модель компетенций, ОАО «МИнБ» сможет не только оптимизировать программы обучения и сделать их конкретными и эффективными, но и использовать данную модель в системе оценки и системе мотивации.
Что касается непосредственно обучения, то модель компетенций поможет в осуществлении:
- объективной оценки необходимости обучения и развития;
- разработки структуры деятельности по обучению и развитию;
- выбора эффективных видов обучения и развития;
- оценки обучения – чтобы оно соответствовало назначенным целям обучения и развития, и стратегии организации;
- управления продвижением к цели обучения и развития.
Именно обучение и развитие должны обеспечить, чтобы компетенции персонала были достаточны для удовлетворения текущих и будущих потребностей компании.
3. совершенствование системы обучения и развития персонала в оао «минб»
3.1 Основные направления для совершенствования системы обучения и развития персонала в ОАО «МИнБ»
Рассматривая кадры как важнейший ресурс производства, организации ставят задачу оптимального его использования, прежде всего за счет повышения качества, в том числе с помощью программ привлечения рабочей силы, кадрового планирования, отбора, мотивации, подготовки и повышения квалификации. Единая кадровая политика строится на базе тщательно разработанных стандартов устанавливающих требования к персоналу, подробной регламентации порядка работы с ними, введения типовых процедур работы с кадрами.
Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его.
В одних фирмах затраты на обучение сотрудников считают долгосрочными инвестициями, которые со временем себя окупят, в других — выброшенными на ветер деньгами. Вкладывать средства в развитие персонала или нет, каждая компания решает, исходя из собственных возможностей и потребностей. Хотя преимуществ больше появляется у тех, кто уделяет должное внимание повышению квалификации работников.
Проведенные исследования в ОАО «МИнБ» позволили прийти к следующим выводам:
ОАО «МИнБ» является устойчиво работающим финансовым институтом, имеет постоянных клиентов, увеличивает филиальную сеть и предоставляет качественные банковские услуги как физическим, так и юридическим лицам
Возможности ОАО «МИнБ» по эффективному функционированию, сохранению на рынке и дальнейшему развитию заключаются: в активном продвижении новых услуг (интернет-банк, кредитование малого бизнеса) для увеличения доходности предприятия и повышения квалификации персонала, а значит, существует необходимость совершенствования сегодняшней системы обучения и развития персонала.
Главной задачей ОАО «МИнБ» является необходимость дальнейшего развития и повышения прибыльности, для этого необходимо эффективное функционирование и дальнейшее расширение услуг на всей филиальной протяженности. Базовой стратегией конкуренции должна стать стратегия дифференциации, так как она позволяет удовлетворить основные потребности клиентов и достичь конкурентных преимуществ на рынке банковских услуг.
Оценка эффективности существующей системы обучения и развития персонала ОАО «МИнБ» в целом дала положительный результат, требующий небольших корректировок, а именно:
- использование анкет для определения наиболее эффективных программ обучения с целью их оптимизации;
- разработка Центра Оценки для принятия решений о целевом обучении и формировании кадрового резерва;
- создание программы обучения кадрового резерва;
- использование для адаптации новых сотрудников коммуникативных тренингов;
- разработка модели компетенций, как инструмента оценки, мотивации и помощника в выстраивании программ обучения.
Основным моментом, на который обращает внимание клиент при получении услуги, является качество обслуживания.