Современные концепции жизенного цикла организации.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Эволюция концепций жизненного цикла организации
Глава 2. Новейшие концепции жизненного цикла организации
Глава 3. Конвергенция подходов к анализу стадий организационного развития
Заключение
Список литературы

Современные концепции жизенного цикла организации.

паранойя парализует организацию;
низок моральный дух;
все внимание уделяется внутренней борьбе;
общение с внешними клиентами рассматривается как неизбежное зло
Характеристики организации на стадии бюрократизации следующие:
- в организации множество систем, однако они функционально не ориентированы;
- теряются контакты с окружающей средой, организация концентрируется на себе самой;
- теряется чувство контроля;
- чтобы эффективно работать с такой организацией, клиенты вынуждены вырабатывать особые приемы обхода или прямой атаки препятствий.
Глава 2. Новейшие концепции жизненного цикла организации
Как видно даже из краткого описания стадий жизненного цикла в первуй главе, Адизес описывает более широкий спектр характеристик организации, чем Грейнер. Можно отметить, что модель Адизеса в большей степени соответствует модели организации как открытой системы. По приведенным выше признакам можно судить о том, на каком этапе развития находится организация и, соответственно, к какой категории относятся ее текущие проблемы – к болезням роста или организационным патологиям. В зависимости от этого выбираются конкретные интервенции для разрешения выявленных проблем.
Однако при использовании модели Адизеса необходимо помнить об ограничениях, присущих практически всем моделям в теории организации. Прежде всего, состояние реальной организации редко можно отнести к какому-то одному, «чистому» этапу. Обычно налицо оказываются признаки сразу нескольких этапов, и приходится решать, какой из них представлен в большей степени. Далее, в крупных и сложных организациях разные их части могут находиться на разных этапах жизненного цикла. Это обстоятельства требуют особого внимания при попытке унифицировать систему управления в организации в целом. Однако многие исследователи полагают, что подход Адизеса в большей степени соответствует модели организации как открытой системы3.
Одним из примеров моделирования жизненных циклов является также модель Леона Данко, демонстрирующая классический вариант жизненного цикла бизнеса (организации)4. Переход от одного этапа к другому может осуществляться постепенно или достаточно резко и болезненно, сопровождаясь кризисами. При этом меняются типы организационных структур и культур5.
Российские ученые и бизнес-консультанты Е. Емельянов и С. Поварицына рассматривают жизненный путь фирмы в бизнесе с социокультурной точки зрения, основываясь на собственном опыте управленческого консультирования и анализе развития российских бизнес-организаций. Они выделяют четыре этапа жизненного цикла развития организации, каждый из которых характеризуется наличием соответствующей системы внутриорганизационных взаимоотношений и отношений с внешней средой:
Этап «Тусовки». Ключевые особенности жизни организаций этого уровня следующие: преобладание неформальных коммуникаций, равноправие, харизматическое лидерство и «менеджмент здравого смысла».
Этап «Механизация». Одной из главных трудностей, испытываемых руководством в этот период, является трудность постановки реальных задач руководителям подразделений, делегирование им полномочий. Структура организации становится многоуровневой и громоздкой, количество отделов и служб растет. Большое число «передаточных» звеньев сильно затрудняет управление, затягивается принятие управленческих решений. Растут расходы компании. В этот период нарастают проблемы взаимодействия подразделений. Появляются серьезные проблемы в области маркетинга, вызванные тем, что в «механизированных» организациях, даже хорошо наладивших сбор маркетинговой информации, управленческие решения сильно запаздывают по отношению к требованиям рынка. В изменениях в организационной культуре в период кризиса обращает на себя внимание потеря инициативы сотрудников.
Этап «Внутреннее предпринимательство». Находящаяся на данном этапе организация, как правило, уже обладает достаточным количеством ресурсов, имеет опыт работы на рынке. Каждый из бизнесов внутри компании или каждое ее структурное подразделение начинает функционировать как маленькое предприятие, оцениваемое по экономическим показателям. Главной стратегической задачей на этом этапе становится увеличение общей эффективности работы организации с целью максимизации прибыли. Учредителям на данном этапе целесообразно сменить позицию менеджеров на новую позицию инвесторов, основной задачей которых является принятие решения относительно целесообразности развития того или иного направления деятельности, а также вложения в него финансовых и других ресурсов.
Этап «Управление качеством». На этом этапе компания нацелена на захват стратегической доли на рынке и стратегических приоритетов путем создания собственных стандартов качества. Создание конкурентных преимуществ, основанных на высочайшем качестве, происходит с помощью внедрения и развития так называемой «идеологии «внутреннего клиента»», когда каждое подразделение компании выступает в роли заказчика для одних подразделений и исполнителя - для других. Однако технологическая цепочка в целом ориентирована на конечного потребителя.
Каждый из этих макроэтапов авторы модели подразделяют на шесть стадий: стадии формирования, роста, стабилизации, стагнации, кризиса и распада. Переход от одного этапа к другому, как правило, сопровождается значительными внутриорганизационными изменениями (при попытке разрешить кризис на каждом отдельном этапе).
Однако жизненный цикл - это все же в большей степени собирательная интерпретация окружающей среды организации, построенная на ее оценке топ-менеджерами. Как показывает практика, основная масса компаний не переходит неуклонно от одной стадии развития к другой в традиционном биологическом смысле. Более того, для организаций, в отличие от живых организмов, смерть не является неизбежной, так как с помощью стратегических действий организация способна возвращаться на более ранние ступени своего развития6.
В частности, теория жизненного цикла организации, сформулированная Э.М. Коротковым предполагает пять этапов развития компании (рисунок 1).
Рисунок 1. Схема жизненного цикла организации по Э.М. Короткову
Поскольку стратегия организации можно определить как некий генеральный план действий, который определяет приоритеты в отношении стратегических задач, а также необходимые ресурсы и последовательность шагов для достижения стратегических целей, для стратегического плана следует использовать соответствующие характеристики организации на каждой стадии ее жизненного цикла. Стратегическое управление можно охарактеризовать как процесс, который определяет необходимые действия компании при разработке и внедрении стратегии. Он включает в себя постановку целей, разработку самой стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений со стейкхолдерами (с внешней средой), что позволяет организации добиваться поставленных стратегических задач7.
Составной частью концепции жизненного цикла организации является концепция жизненного цикла управленческих стереотипов. Автор концепции, Дональд Сулл, пришел к очень важному заключению: стереотипы руководителя рано или поздно становятся стереотипами организации. Данная концепция объясняет, как однажды найденные решения - касающиеся капиталовложений, подбора персонала, публичных заявлений, взаимоотношений с поставщиками, заключения контрактов, - которые когда-то привели компании к успеху, рано или поздно загоняют управленцев в ловушку. Руководители зачастую попадают в патологическую зависимость от выбранной стратегии, даже при абсолютной очевидности того, что она неприменима к нынешней ситуации. В изменившейся обстановке давно принятые решения начинают играть против компании, наносят ей ущерб, а то, что было когда-то конкурентным преимуществом, превращается в помеху для развития.
Очевидно, что когда меняется среда, велика вероятность возникновения разрыва между организацией и ее внешней средой (стейкхолдерами). В этом случае необходима смена стереотипов, для достижения соответствия изменившимся внешним условиям. Это, наряду с грамотным управлением рисками, является ключевой задачей менеджеров в данной ситуации.
Cмена управленческих стереотипов представляет собой набор действий, необходимых для модификации формулы успеха компании.
Процесс принятия и реализации подобных трансформирующих решений может быть разбит на три стадии. На первом этапе выбирается так называемый якорь – то, на что менеджеры делают главную ставку. Якорем могут выступать новые стратегические схемы, реинжиниринг бизнес-процессов, обновление ресурсной базы, расширение и модификация взаимоотношений со стейкхолдерами или новые ценности (миссия). Такие якоря помогают менеджерам определить приоритеты в своих действиях и удерживают их от попыток слишком кардинальных и мгновенных изменений8.
На следующем этапе менеджер «закрепляет якорь», путем реализации трансформирующих мероприятий. Это действия, различающиеся в контексте своего отношения к формуле успеха. Определяющие стереотипы участвуют в формировании формулы успеха, укрепляющие – обновляют эту формулу, а трансформирующие мероприятия ее меняют.
На заключительном этапе менеджеры осуществляют перестройку оставшихся стратегических схем, ресурсов, процессов, взаимоотношений и ценности компании. Трансформирующие мероприятия стают причиной возникновения напряженности в элементах устоявшейся формулы успеха и являются катализатором сопротивления изменениям. Люди, как правило, легко возвращаются обратно к привычным шаблонам и догмам. Поэтому на этой стадии руководитель должен предпринимать активные меры для того, чтобы не позволить возродиться отжившей формуле успеха.
Глава 3. Конвергенция подходов к анализу стадий организационного развития
Очевидно, что комплексное рассмотрение деятельности организации через факторы, оказывающие влияние на характеристики жизненного цикла, сможет обеспечить эффективную подготовку управленческих решений с обоснованными выводами о развитии производства и управления.
Жизненный цикл организации представляет собой синтез жизненных циклов продукции, производимой организацией в анализируемом периоде, и жизненного цикла технологий, обеспечивающих производство.
Кроме того, рост фирмы на рынке сопряжен с изменением ее организационных состояний, характеризующих стадии жизненного цикла организации. По опубликованным оценкам специалистов, успешные организации, имеющие продолжительные циклы жизни, имеют сходные черты, одна из которых – это способность к обучению9. Это проявляется в адаптивности к внешней среде и толерантности к новым или противоположным идеям и видам деятельности, обеспечивающей открытость обучения и объективную оценку складывающейся ситуации.
Способность к обучению как ключевой ресурс конкурентоспособности создает почву для формирования новой системы мышления, понимания происходящих процессов менеджментом и персоналом, и как следствие, интеграцию сотрудников, повышение мотивации и результативности деятельности организации. Способность организации как развивающейся системы к обучению должна использоваться менеджментом в построении вариантов развития и предотвращения кризисов.
Кризисы подстерегают организацию на всех этапах без исключения и имеют свою специфику. На первом этапе это, как правило, кризис самих инициаторов созданного предприятия, кризис руководства - нехватка знаний, опыта, воли и т.п. Если первый этап пройден благополучно, компанию подстерегает кризис автономии, кризис контроля, кризис бюрократического аппарата, системный кризис или кризис синергии.
Для того чтобы более точно определить, на каком этапе находится организация, и какие проблемы у нее могут возникнуть, специалисты в области управленческого консультирования предлагают использование нескольких моделей, с учетом различных аспектов развития организации.
Используя несколько моделей одновременно, можно прийти к более четкому пониманию стадии жизненного цикла как самой организации в целом, так и ее отдельных направлений, что позволит выявить существующие проблемы сегодня и найти возможные пути их разрешения, а также определить возможные тенденции дальнейшего развития организации и заблаговременно принять меры, чтобы сгладить проблемы в будущем.
Современные исследования показывают отсутствие четко определенных оценок каждого этапа, что приводит к неоднозначности выделения как количества самих этапов жизненного цикла организации, так и выбора стратегии на каждом из них. В настоящее время необходима разработка системы комплексных показателей для определения этапов жизненного цикла и стратегий управления.
Однако и при одновременном использовании нескольких моделей в качестве главного критерия при выборе типа управления следует выбрать создание и стабильное поддержание баланса между постоянством и инновациями, эффективная деятельность в настоящем и одновременно стратегическое планирование.
В целом, стадии жизненного цикла организации можно представить более детально в виде таблицы (таблица 1).
Таблица 1
Стадии развития организации
Стадии
Рождение
Детство
Отрочество
Ранняя зрелость
Расцвет сил
Поздняя зрелость
Старение
Обновление
Факторы
Первичные цели
Выживание
Краткосрочная прибыль
Ускоренный рост
Систематический рост
Сбалансированный рост
Уникальность, образ
Обслуживание
Обновление
Тип лидера
Новатор
Оппортунист
Консультант
Участник
Корпоративный деятель
Государственный деятель
Администратор
Реорганизатор
Организационный характер
Борьба
Достижение
Изменение
Расширение, диверсификация
Системная ориентация
Зрелость, самоудовлетворенность
Ориентация на сложившиеся структуры
Ориентация на перемены
Организационный образ
В центре внимания -организация
Местный
Секционный
Национальный
Многонациональный
Международный
Самодовольный
Самокритичный
Концентрация энергии
На новом
На конкуренции
На завоеваниях
На координации
На интеграции, управлении
На приспособлении
На продолжении существования
На обновлении, развитии
Центральная проблема
Выход на рынок
Существование
Удержание доли рынка