"Психологические условия адаптации молодого специалиста в профессиональной организации"

Оглавление


Введение
Глава 1. Теоретические аспекты проблемы психологической адаптации молодого специалиста в профессиональной организации
1.1. Адаптация персонала как важнейший компонент в системе управления персоналом. Виды и этапы адаптации молодого специалиста в организации
1.2. Управление процессом психологической адаптации молодого специалиста в профессиональной организации
Глава 2. Эмпирическое исследование особенностей психологической адаптации молодого специалиста в профессиональной организации
2.1. Построение программы исследования особенностей психологической адаптации молодого специалиста в профессиональной организации
2.2. Анализ эмпирических данных
2.3. Методические указания по оптимизации процесса психологической адаптации молодых специалистов в профессиональнойорганизации
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4

"Психологические условия адаптации молодого специалиста в профессиональной организации"

Кол-во
%
Высокий
1
8,3
2
16,8
Выраженный
4
33,3
5
41,6
Низкий
7
58,4
5
41,6
Выраженная дезадаптация
Как видно из таблицы, молодые специалисты из экспериментальной группы, работающие менеджерами по рекламе в течение двух месяцев в большинстве своем имеют низкий уровень социально – психологической адаптации в данной профессиональной организации - 58,4 % респондентов. Выраженная адаптация присуща 33,3 % респондентов в экспериментальной группе.
В контрольной группе одинаковое соотношение менеджеров с выраженной адаптацией (41,6 %) и низким уровнем адаптации (41,6 %).
Высокий уровень адаптации и в экспериментальной и в контрольной группе выражен у наименьшего количества молодых менеджеров (8,3 % и 16,8% соответственно).
Выраженную дезадаптацию ни один из участников опросане продемонстрировал.
Основными источниками трудностей, которые возникают у молодых специалистов и связанных с их освоением на новом для них рабочем месте, являются следующие параметры:
отношения между сотрудниками,
отношение к малой группе (тому отделу, в котором находится молодой сотрудник),
удовлетворенность своим положением в коллективе.
При беседе новички сообщили, что не всегда чувствуют себя участником общего рабочего процесса, не знают к кому можно обратиться за помощью, им также не нравиться то, что они наблюдают при взаимодействии сотрудников – «старожилов» друг с другом.
Далее мы использовали тест, определяющий степень стрессоустойчивости молодых сотрудников – опросник Холмса и Раге.
Результаты первого замера по данным показателям в контрольной и экспериментальной группе представлены в Таблице 2.
Таблица 2
Степень выраженности стрессоустойчивости и социальной адаптации менеджеров по рекламе в контрольной и экспериментальной группе при первичной диагностике
Степень стрессоустойчивости
Экспериментальная группа
Контрольная группа
Кол-во
%
Кол-во
%
Высокая
1
8,3
2
16,8
Пороговая
5
41,6
4
33,6
Низкая
6
50,1
5
41,6
Итак, как видно из таблицы, большинство менеджеров имеют низкую степень стрессоустойчивости: как в контрольной – 41,6 % респондентов, так и в экспериментальной – 51,1 % респондентов.
Достаточно высок показатель по пороговой степени стрессоустойчивости: 41,6 % опрошенных в экспериментальной и 33,6 % опрошенных в контрольной группе.
Это говорит о том, что менеджеры, имеющие такие показателя, достаточно чувствительны ко многим стрессовым факторам и при неблагоприятных обстоятельствах процесса адаптации могут перейти в так называемую группу риска, то есть увеличить численность группы менеджеров с низкой степенью стрессоустойчивости.
Высокой степенью стрессоустойчивости обладают всего 8,3 % респондентов из экспериментальной группы и 16,8 % респондентов из контрольной группы.
Таким образом, результаты, полученные в ходе проведения методики по определению степени стрессоустойчивости новых менеджеров, показывают, что в процессе их адаптации имеются трудности, которые выступают в качестве дополнительных стрессовых факторов.
Далее мы изучили особенности трудовой мотивации менеджеров - новичков, работающих в ОАО «Макси Медиа».
Итак, анализ структуры трудовой мотивации менеджеров по рекламе мы производили с помощью методики К. Замфир.
Результаты опроса представлены в Таблице 3.
Таблица 3
Структура трудовой мотивации менеджеров по рекламе в экспериментальной и контрольной группе при первичной диагностике
Структура трудовой мотивации
Экспериментальная группа
Контрольная группа
Кол-во
%
Кол-во
%
ВМ > ВПМ > ВОМ
1
8,3
2
16,6
ВМ = ВПМ > ВОМ
2
16,6
1
8,3
ВМ = ВПМ < ВОМ
4
33,2
3
24,9
ВМ < ВПМ < ВОМ
5
41,9
6
50,2
Преобладание внутренней мотивации и выраженность внешней позитивной мотивации свойственно 8,3 % испытуемым экспериментальной и 16,6 % испытуемым контрольной группы. Это наиболее благоприятная структура трудовой мотивации, обеспечивающая лояльное отношение сотрудника к организации, эффективное выполнение своих трудовых обязанностей и т.д.
Равное соотношение внутренней трудовой и внешней положительной мотивации и преобладание этих компонентов над внешней отрицательной мотивацией свойственно 16,6 % респондентов из экспериментальной и 8,3 % респондентов их контрольной группы. Сотрудники имеют высокую мотивацию, демонстрируют положительное отношение к выполняемой работе и организации. Это тоже благоприятный расклад.
Преобладание внешней отрицательной мотивации над внешней положительной и внутренней мотивацией присуще 33,2 % опрошенных менеджерам из экспериментальной и 24,9 % менеджерам из контрольной группы. Эти сотрудники демонстрируют недовольство условиями труда, могут высказывать претензии по организации рабочего процесса.
И, наконец, преобладание внешней отрицательной мотивации над внешней положительной и внутренней имеют 41,9 % опрошенных менеджеров из экспериментальной и 50,2 % менеджеров из контрольной группы.
Эти сотрудники высказывают резкое недовольство, что в последствии может вылиться в трудовой конфликт.
Таким образом, анализ результатов тестирования по определению особенности мотивации новых менеджеров по рекламе показал, что сотрудникам в большей степени присуще отрицательная внешняя мотивация, что способствует снижению эффективности их профессиональной деятельности.
Если посмотреть на результаты, полученные при определении степени срессоустойчивости сотрудников и сопоставить с процентным соотношением по мотивационным компонентам, то становится очевидным взаимосвязь отрицательной трудовой мотивации и низкой стрессоустойчивости менеджеров.
Сталкиваясь с трудностями в процессе выполнения профессиональных обязанностей в период адаптации к новому рабочему месту и имея низкую замотивированность, сотрудник не может справиться с возникающей проблемой, что в свою очередь способствует снижению мотивации и возникновению все новых трудностей. Это постепенно приводит сотрудника в состояние стресса.
Исходя из полученных эмпирических данных, нами были предложены ряд рекомендаций для старших менеджеров по работе с менеджерами - новичками, входящими в экспериментальную группу. Рекомендации касаются способов повышения внешней положительной и внутренней мотивации сотрудников, что в свою очередь, по нашей гипотезе, должно повысить способность сопротивляться стрессовым ситуациям, которые возникают в процессе их адаптации в новой для них профессиональной и производственной среде.
Через 3 недели мы провели контрольный срез по исследуемым показателям.
При первичной диагностике в экспериментальной и контрольной группе были получены следующие результаты, которые приведены в Таблице 4.
Таблица 4
Уровень социально – психологической адаптации менеджеров по рекламе
в контрольной и экспериментальной группе при повторной диагностике
Уровень адаптации
Экспериментальная группа
Контрольная группа
Кол-во
%
Кол-во
%
Высокий
4
33,4
Выраженный
6
50
3
24,9
Низкий
2
16,6
8
66,8
Выраженная дезадаптация
1
8,3
Как видно из таблицы, уровень социально – психологической адаптации большинства молодых менеджеров по рекламе из экспериментальной группы можно охарактеризовать как выраженная адаптация – данный результат показали 50 % участников исследования.
Высокий уровень адаптации свойственен 33,4 % опрошенных респондентов из экспериментальной группы.
Низкий уровень адаптации присущ 16,6 % участникам экспериментальной группы.
Результаты, по сравнению с первым замером, значительно улучшились.
Что касается контрольной группы, то здесь наблюдается противоположная картина.
Большинству молодых специалистов по рекламе из контрольной группы свойственен низкий уровень адаптации – 66,8 % опрошенных.
Выраженный уровень адаптации присущ только 24, 9 % респондентов.
Высокий уровень адаптации не продемонстрировал ни один из участников контрольной группы.
Также в контрольной группе появился один менеджер с выраженной дезадаптацией, чего не было при первичном замере.
То есть результаты, по сравнению с первичным замером, в контрольной группе заметно ухудшились.
Это говорит о том, что молодые специалисты не справляются с трудностями, которые возникают у них в процессе их работы, что нарушает протекание адаптации.
Накопившиеся проблемы, исходя из нашей гипотезы, должны понизить у этих менеджеров способность сопротивляться стрессорам, и, как следствие, повысить их негативную трудовую мотивацию.
Результаты, касающиеся степени стрессоустойчивости молодых специалистов, представлены в таблице 5.
Таблица 5
Степень выраженности стрессоустойчивости и социальной адаптации менеджеров по рекламе в контрольной и экспериментальной группе при повторной диагностике
Степень стрессоустойчивости
Экспериментальная группа
Контрольная группа
Кол-во
%
Кол-во
%
Высокая
5
41,7
1
8,3
Пороговая
5
41,7
3
24,9
Низкая
2
16,6
8
66,8
Как видно из приведенной таблицы, результаты в экспериментальной группе изменились в сторону повышения степени стрессоустойчивости сотрудников.
Если раньше преобладали показатели низкого уровня, то при контрольном срезе сотрудники продемонстрировали высокий и пороговый уровень стрессоустойчивости, тогда как результаты контрольной группы изменились в сторону понижения стрессоустойчивости молодых специалистов.
Сталкиваясь все большими трудностями в процессе выполнения своих профессиональных обязанностей, и в процессе взаимодействия со «старожилами» организации, респонденты уже не могут противостоять влиянию стрессогенов и способность сопротивляться стрессу снижается.
Таким образом, налицо положительные изменения способности сопротивляться стрессу у молодых менеджеров экспериментальной группы.
Чтобы подтвердить взаимосвязь между высокой степенью стрессоустойчивости и преобладанием позитивной трудовой мотивацией, мы провели контрольный замер по методике, выявляющей особенности мотивационной структуры менеджеров. Результаты представлены в таблице 6.
Таблица 6
Структура трудовой мотивации менеджеров по рекламе в экспериментальной и контрольной группе при повторной диагностике
Структура трудовой мотивации
Экспериментальная группа
Контрольная группа
Кол-во
%
Кол-во
%
ВМ > ВПМ > ВОМ
3
24,9
ВМ = ВПМ > ВОМ
7
58,3
2
16,8
ВМ = ВПМ < ВОМ
2
16,8
6
49,6
ВМ < ВПМ < ВОМ
4
33,6
Как видно из таблицы, в экспериментальной группе большинству респондентов свойственна положительная внешняя и внутренняя трудовая мотивация (24,9 % и 58,3 % респондентов) и только 2 человека продемонстрировал преобладание отрицательной внешней мотивации.
Что касается менеджеров контрольной группы, то результаты по сравнению с первыми, изменились в сторону снижения положительной мотивации и возрастанию отрицательной.
Большинство сотрудников демонстрируют преобладание внешней отрицательной мотивации (49,6% и 33,6 %) и неудовлетворенность условиями труда.
Преобладание внешней положительной мотивации не продемонстрировал ни один из участников контрольной группы.
Молодые менеджеры из контрольной группы продолжали в течение этих трех недель ощущать на себе сложности, какие присутствуют в процессе общения со стороны давно работающих менеджеров между собой, чувствовать влияние неблагоприятного психологического климата коллектива, что делает процесс адаптации практически невозможным.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что существует взаимосвязь между уровнем социально – психологической адаптации молодого сотрудника и его стрессоуствойчивостью и особенностями трудовой мотивацией.
Чем выше стрессоустойчивость и преобладание положительной трудовой мотивации, тем выше уровень адаптации молодого сотрудника к новым трудовым условиям и наоборот. Гипотеза, выдвинутая нами, подтвердилась.
2.3. Методические указания по оптимизации процесса психологической адаптации молодых специалистов в профессиональной организации
Наставничество - один из наиболее эффективных методов адаптации. Наставник направляет действия нового сотрудника в определенной области, реализуя принцип «Делай, как я!».
Наставничество - это обучение личным примером, практическая передача профессиональных и иных навыков и знаний от старшего к младшему, от более опытного к менее опытному.
Чтобы облегчить процесс ввода новых сотрудников в должность, в организации вводят отдел обучения и развития персонала. Он необходим для того, чтобы все новые сотрудники магазинов проходили вводное обучение: тренинг-менеджер давал общую информацию о компании, знакомил с нормами и правилами поведения и далее переходил к должностным обязанностям, рассказывал о специфике работы организации, закреплял знания, умения и навыки, необходимые для выполнения работы.
Обычно один наставник без ущерба для своей основной деятельности может одновременно обучать одного - двух новичков. В первые дни наставнику необходимо уделять новичку больше половины своего рабочего времени. Позже - когда новые сотрудники освоятся в коллективе и компании - около трети.
Период наставничества обычно длится три месяца. Все это время наставник не только обучает новичка, но и изучает его профессиональные и личные качества, делает выводы
На этом же этапе наставник лично знакомит сотрудника с будущими коллегами, что очень важно для скорейшей адаптации. Отдельный обязательный пункт, за который наставник несет персональную ответственность - инструктаж по технике безопасности, пожарной безопасности и соблюдению новыми сотрудниками правил внутреннего трудового распорядка.
Для того чтобы постепенно ввести нового сотрудника в полноценный режим работы, наставник разрабатывает вместе с ним индивидуальный план на весь период испытательного срока. В этот план могут быть включены конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом. В ходе совместной работы по плану наставник оказывает новому работнику необходимую поддержку, контролирует выполнение заданий, помогает поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями разных уровней.
Наставник может самостоятельно провести дополнительное обучение, все показать на практике, а после этого контролировать и оценивать выполнение рабочих операций в течение всего адаптационного периода. Адаптационный период, как правило, длится три месяца и равен испытательному сроку. Все это время наставник не только обучает новичка, но и наблюдает за его поведением, изучает его профессиональные и личные качества, делает выводы. За неделю до окончания испытательного срока наставник и менеджер по персоналу оценивают нового работника и заполняют так называемый лист оценки, в котором содержится заключение о результатах прохождения обучения. Они решают, готов ли молодой сотрудник к самостоятельной работе, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит компании и с ним лучше расстаться.
При выборе кандидатов на должность наставника обращайте внимание, какую должность занимает сотрудник, как долго он работает на предприятии и насколько лоялен по отношению к компании.
Работа наставника очень ответственна. Те сотрудники, которые претендуют на эту должность, должны досконально знать обязанности тех сотрудников, которых они будут обучать, быть доброжелательными и требовательными. Большое значение имеет, какую должность занимает сотрудник, как долго он работает на предприятии и насколько лоялен по отношению к компании. В качестве наставников для кассиров обычно выступают старшие кассиры или кассиры, которые успели за время своей работы зарекомендовать себя с лучшей стороны. Как правило, это высококвалифицированные специалисты, которые хотят и могут обучать других людей.
Однако для наставника одних способностей и опыта недостаточно. Кандидаты дополнительно проходят специальное обучение в отделе развития по программе «Наставничество», которая включает в себя изучение положений о наставничестве, программ адаптации и даже основ педагогики.
Как и любая дополнительная нагрузка, наставничество должно поощряться. Компенсация трудовых затрат наставника в компании производится из средств бюджета службы персонала в форме доплаты к основной заработной плате. Если новый сотрудник успешно проходит испытательный срок, наставник получает надбавку в размере 5 процентов своей заработной платы. Прежде чем наставник получит материальное вознаграждение, руководитель подразделения и сотрудники отдела персонала должны проконтролировать выполнение наставником своих обязанностей, оценить, как проведено обучение, чьи подопечные успешно прошли испытательный срок.
Кроме материального поощрения для специалиста, выбранного на роль наставника, признание его заслуг- важнейшая часть мотивации. Это повышает самооценку человека и его авторитет среди коллег. Наставников можно поощрить почетными грамотами или присваиваем звание «Лучший наставник».
По истечению срока отведенного для адаптации, проводиться беседа и подведение итогов с молодыми сотрудниками.
Беседу проводят менеджер по персоналу, психолог и руководитель. Перед беседой каждого молодого сотрудника просят написать рассказ «Я в компании.
Этот рассказ помогает психологу определить, насколько человек адаптировался, как он себя чувствует в коллективе, какую роль себе отводит, какие у него планы на будущее.
В обязанности менеджера по персоналу входят:
1. Организация ознакомления с организацией: характеристика; условия найма; оплата труда;
2. Представление работника руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению;
3. Организация экскурсии по рабочим местам;
4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем);
5. Организация обучения (совместно с отделом обучения);
6. Введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).
Для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации: выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг.
Нами была разработана программа адаптационного тренинга для молодых сотрудников организации.
Под программой мы понимаем совокупность, систему социально - психологических мероприятий, направленных на решение проблемы адаптации молодых сотрудников к условиям профессиональной организации, жизни, досуга, принятием установок, норм, ценностей нового коллектива.
Основная цель программы — психологическая и социальная адаптация к условиям профессиональной деятельности, в результате которой молодой специалист начинает самостоятельно выстраивать перспективу собственного будущего, формулировать личностные и профессиональные планы, ускорение процесса «вливания» новых сотрудников в уже сложившийся коллектив.
Программа адаптационных занятий включает в себя несколько взаимосвязанных блоков:
подготовительный,
информационно - мотивационный,
диагностический.
Тренинг рассчитан на три дня и организован по типу «погружения». Продолжительность каждого дня занятий — 6 часов.
Занятия построены в соответствии с основными требованиями, предъявляемыми к социально - психологическому тренингу с применением различных психотехнических упражнений. В конце каждого дня и по итогам тренинга в целом тренеру необходимо организовывать «обратную связь».
Тренинговые занятия проводят бизнес – тренеры орагнизации и менеджеры по персоналу.
День первый
Цель. Знакомство с участниками, изучение ожиданий, проведение первичной диагностики.
Программа первого дня включает в себя два блока.
Первый блок — информационный (знакомство с особенностями организации, спецификой работы; со структурными подразделениями; историей коллектива и т. д.), позволяющий новичкам войти в новую социальную среду.
Второй блок — диагностический (он включает в себя определение мотивационной структуры личности, выявление ценностньих ориентаций, эмоциональных особенностей личности).
Мы предлагаем включать методики экспресс - диагностики, которые позволяют новым менеджерам получить данные о себе, осознать и проработать полученные результаты.
В первый день работа проводится в подгруппах по 4 - 6 человек. Участники знакомятся с основными правилами работы группы. Для установления доверия в группе и создания положительного эмоционального фона используются разнообразные упражнения, игры-шутки, психогимнастические элементы и т. д.
Важно в процессе обсуждения дать участникам возможность осознать и высказать свои ожидания, опасения, тревогу, связанные с началом нового периода в жизни, новыми условиями деятельности и общения.