"Технология управления конфликтами в индустрии туризма(на примере туристского предприятия)"

Оглавление
Введение
Понятие управления конфликтами
Методы организации управления конфликтами и их содержание в индустрии туризма
Роль руководителя в управлении конфликтами в индустрии туризма
Заключение
Литература

"Технология управления конфликтами в индустрии туризма(на примере туристского предприятия)"

Выявление источников социальной напряженности и прогнозирование конфликта на ранней стадии его развития значительно снижает затраты и уменьшает возможность негативных последствий. Важным способом управления конфликтами является их профилактика (Конфликтология, 2008, с. 268).
Профилактика конфликтов - заключается в такой организации жизнедеятельности субъектов социального взаимодействия, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними. Профилактика конфликтов – это их предупреждение в широком смысле слова. Предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их. Профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешить. Она требует меньше затрат сил, средств и времени.
Рассмотрим объективные и организационно-управленческие условия, способствующие профилактике деструктивных конфликтов.
1. Создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников в организации. К ним в первую очередь можно отнести: материальную обеспеченность семьи, условия работы членов семьи и обучение детей; здоровье человека; отношение в семье.
2. Справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе, организации. Дефицитные материальные блага необходимо распределять между работниками, во-первых, справедливо, во-вторых, гласно.
3. Разработка правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций: унижение начальником достоинства подчиненного; определение размеров заработной платы; назначение на вакантную должность при наличии нескольких претендентов; увольнение сотрудников.
4. Успокаивающая материальная среда, окружающая человека. К факторам материальной среды, способствующих уменьшению вероятности конфликтов, можно отнести: удобную планировку рабочих и жилых помещений, освещенности, наличие комнатных растений, аквариумов, оборудование комнат психологической разгрузки, отсутствия раздражающих шумов.
5. Использование различных форм поощрения. Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный фактор управления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем продуманная и сбалансированная политика организации в области мотивации является мощным средством профилактики конфликтов (Мириманова, 2003, с. 240).
Социально-психологические условия профилактики конфликтов представляет большой интерес для конфликтолога. В интересах предупреждения возникновения конфликтов необходимо учитывать, что социальное взаимодействие носит непротиворечивый характер тогда, когда оно сбалансировано.
Рассмотрим пять основных балансов, сознательное или несознательное нарушение которых может привести к конфликтам.
1. Поддержание в ходе взаимодействия баланса ролей. Каждый из партнеров может играть по отношению к другому роли старшего, равного или младшего по своему психологическому статусу. Психологически наиболее комфортной ролью человека нередко является роль старшего. Но эта роль потенциально наиболее конфликтна, поскольку именно она не устраивает партнера. Он не хочет играть роль младшего. Наиболее благоприятным для предупреждения ролевого конфликта является взаимодействие с окружающими на равных.
2. Поддержание баланса взаимозависимости в решениях и действиях. Каждый в идеале стремится делать то, что он хочет и когда хочет. Однако свобода каждого из нас не может обеспечиваться за счет свободы тех, с кем мы взаимодействуем. Слишком большая зависимость человека от партнера ограничивает его свободу и может спровоцировать конфликт. В ходе общения необходимо поддерживать комфортный баланс взаимозависимости.
3. Нарушение баланса взаимных услуг во взаимодействии диады людей чревато напряженностью в их взаимоотношениях и возможным конфликтом. Если человек оказал сослуживцу ненормативную услугу, а в ответ не получил с течением времени услуги примерно такой же ценности, то баланс услуг нарушается.
4. Поддержание баланса ущерба. Если человеку нанесен ущерб, то он испытывает желание причинить ответный ущерб тем людям, по чьей вине пострадал. Нанесение ущерба нарушает сбалансированность межличностного или межгруппового взаимодействия и может стать основой конфликта.
5. Пятый баланс, сохранение которого способствует профилактике конфликтов, состоит в сбалансированности самооценки и внешней оценки.
В процессе социального взаимодействия люди постоянно оценивают друг друга. Человеку свойственна самооценка своего поведения, и он в качестве основы оценки чаще выбирает положительные стороны своей личности. При оценке работы подчиненного начальником он чаще оценивает по тому, что подчиненному не удалось сделать по сравнению с нормативными требованиями.
Методы организации управления конфликтами и их содержание в индустрии туризма
В любой организации, в том числе и фирме сервисно-туристской отрасли, рабочая группа выступает как одно коллективное лицо, т. е. как отдельный объект, на который направляет свои действия руководитель. Самое желательное состояние для руководителя — не иметь любых предпосылок внутри групп, которые могли бы привести к конфликтам, поэтому каждый руководитель должен проводить работу как внутри группы, так и между группами. Основой профилактики конфликтов, на наш взгляд, является изучение причин их возникновения, типологии конфликтного взаимодействия и способов их предупреждения.
На сегодняшний день конфликтологическая наука посвящает ряд работ комплексному изучению конфликтов и данной проблеме отводится важная роль.
В организациях любого типа конфликты возникают по разным поводам, без конфликтов не обходится ни одна сфера деятельности фирмы, в том числе и сфера управления персоналом. Практика функционирования различных организаций показала, что не существует таких способов и методов управления, которые защитили бы от необходимости работать в условиях конфликтов. Виной тому является сам человек с его индивидуальной мотивацией.
В любой организации имеется большое число факторов, которые при определенных условиях могут привести к конфликтам не только между отдельными работниками, но и между целыми группами. В отдельных случаях повод для возникновения конфликта создает сам руководитель, если у него недостаточно опыта по управлению персоналом. Но и сами подчиненные порой провоцируют конфликты, как сознательно, так и неосознанно. Любой конфликт не следует оставлять без внимания, поэтому важнейшей задачей в рамках организационной деятельности является умение прогнозировать возможности развития и последствий конфликтов любого рода. Общим требованием для всех руководителей является не уход от конфликта, а управление им (Линчевский, 2000, с. 110).
Остановимся на моделях типологии конфликтов сферы управления персоналом, которые могут быть использованы для анализа конфликтного взаимодействия в организациях сервисно-туристской отрасли. В конфликтологической литературе выделяется три основных типа моделей (Анцупов и др., 2004, с. 130):
1. Межличностные конфликты или конфликты между субъектами взаимодействия.
2. Групповые конфликты или трудовые конфликты.
3. Организационно-управленческие конфликты.
Рассмотрим виды моделей конфликтов, приведя примеры использования моделей для изучения конфликтов в деятельности сервисной или туристской организации. К первому типу конфликтов относятся:
• Конфликты между руководителем и подчиненным (подчиненными) или конфликты по вертикали.
• Конфликты между сотрудниками организации или конфликты по горизонтали.
Существует объективное противоречие между функциональной и личностной сторонами отношений руководителя и подчиненного. Очевидно, что в управленческой деятельности между руководителями и подчиненными имеются отношения субординации. Эти отношения характеризуются двумя сторонами — функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной). Первая означает объективно существующую связь между людьми, когда одни группы людей направляют деятельность подчиненных, а последние выполняют указания. Личностное содержание отношений в звене «руководитель — подчиненный» зависит от индивидуально-психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и моральных качеств, а также симпатии или антипатии по отношению друг к другу.
Противоречие в звене «руководитель — подчиненный» заложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного. Последний обязан выполнять указания и распоряжения начальника, т. е. обязан подчиняться. Практически никогда не обеспечивается полное соответствие требований ролей возможностям и способам действий их исполнителей. Объективная необходимость устранения этого несоответствия и субъективное восприятие возможности его устранения неизбежно порождают конфликты.
В.А. Розанова, проведя изучение управленческих конфликтов, получила любопытные данные: около 96% конфликтов между руководителями и подчиненными связано с их совместной деятельностью. На 6 месяцев, связанных с выполнением основных заданий года, проверками вышестоящими инстанциями, сдачей аттестаций, подведением итогов и т.п., приходится около 60% всех конфликтов «по вертикали». На остальное время, когда деятельность организуется обычным порядком (тоже около 6 месяцев), приходится примерно 40% конфликтов между руководителями и подчиненными. Наиболее «спокойный» месяц в отношениях руководителей и подчиненных — июнь, а наиболее «конфликтные» — май и январь. Наиболее конфликтно звено «непосредственный руководитель подчиненный»: на него приходится более 53% конфликтов. Это достаточно распространенное явление в туристических организациях и в небольших сервисных фирмах, численный состав персонала которых невелик (до 10 человек). На отношения «прямой руководитель — подчиненный» приходится 41,7% конфликтов и 5,2% — на другие отношения подчиненности. Особенно велик удельный вес конфликтов в звеньях, где руководитель и подчиненный близко взаимодействуют. По мере увеличения статусной дистанции частота конфликтов уменьшается (Розанова, 2002, с. 34–35).
Второй тип конфликтов организационного управления также может быть использован для изучения конфликтного взаимодействия в системе кадрового менеджмента в организациях сервиса или турфирмах. В литературе отмечаются следующие виды (Конфликтология, 2008, с. 294):
• Конфликты внутри малых производственных групп (внутригрупповые): между рядовыми работниками; между руководителями и подчиненными; между работниками разной квалификации и возраста.
• Конфликты между малыми группами (межгрупповые).
• Конфликты между производственными группами и управленческим аппаратом.
• Конфликты между совладельцами предприятий (организаций).
Рассмотрим перечисленные виды на примерах деятельности сервисной или туристской компании. В условиях частного предпринимательства (большинство фирм сервисно-туристской отрасли организованы на основе частной формы собственности), особое значение приобретают групповые трудовые конфликты как разновидность социального конфликта. Трудовые конфликты — это столкновение интересов и мнений между представителями различных групп по поводу трудовых отношений (условия, содержание и организация труда и его оплаты).
Трудовые конфликты делятся на индивидуальные и коллективные, в зависимости от того, кто в них участвует. Предметом индивидуального трудового конфликта являются право на труд и соответствующие условия его реализации (трудовые споры между работником и работодателем). Под коллективным трудовым конфликтом понимаются неурегулированные разногласия между работником и работодателем по поводу установления и изменения условий труда (включая заработную плату), заключение, изменения и выполнение трудовых договоров, соглашений по вопросам социально-трудовых отношений.
Возникновение конфликтов второго типа приводит к разбалансированности деятельности туристской или сервисной организации, отрицательно сказываясь на результатах труда, но в то же время конструктивное разрешение подобных конфликтов приводит как к росту сплоченности команды, так и к росту производительности труда отдельных ее членов.
К третьему типу конфликтов исследователи относят организационно-управленческие конфликты, которые подразделяются на следующие виды:
• Конфликты планирования, возникающие в результате нарушения тактического и оперативного планирования в системе управления персоналом, субъективизма и волюнтаризма руководства.
• Конфликты организации, имеющие своим основанием нарушение постоянных и временных взаимоотношений между подразделениями.
• Конфликты мотивации, возникающие как следствие нарушения принципов мотивации и просчетов в подборе и расстановке кадров.
• Конфликты контроля, являющиеся закономерным результатом нечеткости критериев контроля, неадекватности стиля управления персоналом конкретным условиям и ситуациям.
В целом, организационные конфликты возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов группы. Организационные конфликты содержат проблемы, связанные в первую очередь с организацией и условиями деятельности. В этом случае необходимо указать специфику сервисно-туристской сферы, которая способствует возникновению конфликтов третьего типа. На наш взгляд это следующие условия:
• Недостаточный уровень управленческого опыта руководителей ряда сервисных и туристских компаний, а также отсутствие специального образования в сфере сервисно-туристской деятельности, о чем неоднократно заявлялось как исследователями данной отрасли хозяйствования, так и непосредственно руководителями.
• Проблема мотивации для персонала сервисно-туристской организации не менее актуальна, хотя, достаточно легко решаема, если руководитель престанет акцентировать свое внимание на недостатке финансовых средств для обеспечения мотивации, а обратиться к проблеме формирования корпоративной культуры организации.
• И, наконец, условие, которое во многом приводит к возникновению организационных конфликтов — ошибки при подборе и расстановке кадров, вследствие недостатка квалифицированного персонала на рынке труда для организаций сервиса. В этом случае необходимо более тщательно проводить отбор персонала при приеме на работу, уточнить и исправить содержание должностных инструкций, держать под контролем такой аспект кадрового менеджмента, как развитие персонала.