Совершенствование системы управления персоналом на примере ресторана Иль Патио.

Оглавление
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Общая характеристика
1.2 Системы управления персоналом, цели и функции системы управления персоналом
1.3 Методы управления персоналом, их классификация
1.4 Управление эффективностью деятельности персонала
2. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА РЕСТОРАНА ИЛЬ ПАТИО
2.1 Анализ трудового потенциала персонала ресторана Иль Патио
2.2 Управление развитием трудового потенциала персонала ресторана Иль Патио…
2.3 Оценка затрат, связанных с совершенствованием системы управлением персонала ресторана Иль Патио
3. РЕКОМЕНДАЦИИ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ РЕСТОРАНА ИЛЬ ПАТИО
3.1 Пути совершенствования системы управления персоналом ресторана Иль Патио…
3.2 Оценка экономической эффективности системы управления персоналом ресторана Иль Патио
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ А
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
ПРИЛОЖЕНИЕ В

Совершенствование системы управления персоналом на примере ресторана Иль Патио.

421
315
Одним из главных показателей для оценки платежеспособности компании является коэффициент текущей ликвидности. Он определяется как отношение фактической стоимости находящихся в наличии оборотных активов (средств), в том числе запасов, готовой продукции, денежных средств, дебиторских задолженностей, незавершенного производства и т.д. к краткосрочным пассивам (обязательствам).
Еще важным показателем является коэффициент автономии или по-другому коэффициент финансовой независимости. Он определяется как отношение собственного капитала к сумме всех средств (сумма: капитала и резервов, краткосрочных пассивов и долгосрочных обязательств), авансированных предприятию.
Показатели доходности показывают комбинированный эффект ликвидности активов, управления активами, и управление обязательствами на деятельность компании.
Произведем расчеты в соответствии с имеющимися данными (табл. 6) и проведем анализ финансового состояния (табл. 7).
Таблица 7
Основные финансовые показатели ресторана «Иль Патио»
Наименование показателя
Расчетно-нормативные значения
2008г.
2009г.
Среднесписочная численность работников
61
50
Степень платежеспособности по текущим обязательствам
1,0
4,99
3,40
Коэффициент обеспеченности собственными средствами
0,5
0,6
0,78
Коэффициент текущей ликвидности
1-2
1,9
1,5
Коэффициент автономии
0,4-0,6
0,19
0,38
Рентабельность производства
29%
15%
Финансовые показатели данной организации указывают на повышение уровня автономии, за счет перераспределения собственного капитала, погашение краткосрочных и долгосрочных обязательств.
В виду снижения спроса наблюдается уменьшение среднемесячной выручки, соответственно прибыли, соответственно снижение рентабельности (15%<29%) и текущей ликвидности (1,5<1,9). Снижение текущей ликвидности говорит еще и о том, что предприятие, погашая краткосрочные обязательства в основном за счет текущих активов, уменьшает эти самые активы и собственный капитал, ввиду снижения выручки.
Рассмотрим трудовой потенциал персонала ресторана «Иль Патио» через динамику качественных и количественных показателей персонала (табл. 8).
Таблица 8
Кадровые показатели ресторана «Иль Патио» за 2008-2009гг.
№ пп
Наименование показателя
Единица измерения
Динамика по годам
2008
2009
1
Кадровые показатели:
Численность персонала, всего
В том числе по категориям:
рабочие
чел.
61
14
50
12
руководители
чел.
11
11
специалисты
чел.
29
24
прочие служащие
чел.
7
4
2
Текучесть кадров
чел.
4
7
3
Образовательный состав персонала:
- неполное среднее
чел.
-
-
- общее среднее
чел.
-
-
- средне-специальное
чел.
4
8
- незаконченное высшее
чел.
36
21
- высшее
чел.
21
21
4
Возрастной состав персонала:
- до 18 лет
чел.
-
-
- до 30 лет
чел.
24
35
- 31-40 лет
чел.
30
9
- 41-50 лет
чел.
3
4
- свыше 50 лет
чел.
4
2
5
Средний возраст работающих
Лет
33,5
29,6
6
Структура персонала по полу:
- женщин
- мужчин
%
54
46
38
62
7
Распределение ППП по стажу:
- до 1 года
чел.
15
11
- 1-3 года
чел.
29
27
- 3-5 лет
чел.
17
12
8
Уровень профессиональной подготовки:
рабочие:
- более 2 лет
чел.
6
8
руководители, специалисты, прочие служащие:
- высшее образование
чел.
24
22
- среднее специальное
чел.
20
11
- практики
чел.
17
17
9
Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности
Фонд заработной платы ППП
руб.
4 675 284, 00
4 603 200, 00
10
Средняя заработная плата на одного работника ППП
руб.
6387
7672
11
Затраты на обучение персонала, повышение квалификации
руб.
67 500
31 500
Основными работниками организации являются молодые люди, как правило, студенты и в большинстве своем юноши. Поэтому обновление кадров происходит достаточно интенсивно, особенно у барменов и официантов.
Средний возраст руководителей (35,8) соответствует допустимой норме 35-38 лет, в карьере это этап профессионализма. В этот период уже имеется практический опыт в трудовой деятельности, происходит рост квалификации, появляется желание бороться за достижения и результаты.
Средний возраст специалистов (28,7) и рабочих (26,2) – это период развития основных профессиональных способностей, так называемый этап -достижение успеха. Обычно в этом возрасте строятся краткосрочные планы для достижения профессиональных целей. Очень важно в это время создать для них как можно большее количество профессиональных ситуаций, чтобы развить умение справляться с самыми различными трудностями, говоря другими словами, речь идет о системе горизонтальной ротации.
Средний возраст в целом по компании составляет 29,6 лет (стадия достижения успеха), что говорит о недостаточном наличии профессионального опыта, о «реалистичности взглядов» на трудовую деятельность.
Повысился образовательный уровень персонала, позволяющий наиболее эффективно использовать свои знания.
Коэффициент текучести вырос по сравнению с предыдущим годом (табл. 8), но это связано с вынужденным сокращением штата и с мобильностью молодых сотрудников, стремящихся к продвижению и профессиональному росту.
Чтобы определить причины текучести сотрудникам были заданы два вопроса:
1. Удовлетворены ли Вы своей деятельностью в ресторане?
2. Ищете ли Вы в данный момент работу?
Анкета проводилась анонимно, чтобы получить «честные» ответы. Результаты анкетирования оказались следующими:
1) группа стабильных и удовлетворенных сотрудников - 44%;
2) группа удовлетворенных сотрудников, но предпочитающих поиск работы в настоящее время - 12%;
3) группа сотрудников, неудовлетворенных и не занимающимся поиском работы - 18%;
4) группа мобильных сотрудников, испытывающих неудовлетворенность своей деятельностью в ресторане и предпринимающих активный поиск нового места работы - 26%.
Таким образом, в зоне риска (те, кто хотят поменять работу) находится 38% сотрудников, причем большая их часть (26%) считает, что их неэффективно используют.
Подобные результаты могли произойти из-за невысокого качества отбора необходимого персонала, из-за отсутствия требований к наличию компетенций для эффективной деятельности на должности, из-за проблем с мотивацией, адаптацией и т.д.
Что касается эффективности процедур адаптации, одним из моментов адаптации является использование воздействий различными технологиями на мотивацию сотрудников.
Для определения основных мотивационных признаков мы провели анкетирование сотрудников. Значимость мотивационных признаков оценивалась от 0 до 10 баллов. Результаты анкетирования по диагностике мотивационной среды и определению мотивационного профиля определили степень заинтересованности работников ресторана «Иль Патио» в повышении эффективности деятельности предприятия (табл. 9).

Таблица 9
Оценка признаков для мотивации работников «Иль Патио»
Мотивационные признаки
Значимые для специалистов
Значимые для управленческого персонала
величина
выбора, %
средняя
оценка
величина
выбора, %
средняя
оценка
Низкая оценка
1
Стремление к получению материального вознаграждения
83,1
9,84
32,4
3,6
4
2
Потребность в условиях безопасности в работе и социальный комфорт
58,7
7,42
55,1
7,0
2
3
Потребность в хорошем отношении со стороны коллег
47,6
6,34
15,3
5,67
3
4
Потребность в уважении со стороны руководителя
38,2
5,75
12,74
5,0
4
5
Стремление к продвижению по службе
31,9
3,98
14,8
4,22
3
6
Желание избегать ответственности
24,3
2,47
0,98
1,0
7
Стремление проявить себя
15,7
5,02
13,5
4,22
4
8
Потребность в осознании общественной значимости своего труда
6,2
4,21
55,31
8,11
9
Потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы
9,7
5,84
76,51
9,78
1
10
Желание проявить творчество в работе
7,5
4,05
43,58
5,22
4
Оказалось, что материальная заинтересованность является одним из основных мотивов трудовой деятельности для специалистов (83,1% голосов), а для управленческих работников самым значимым мотивом является потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы (76,5%).
Вторым значимым мотивационным признаком у персонала «Иль Патио» является потребность в условиях безопасности в работе и социальном комфорте в коллективе (60%). Потребность в хорошем отношении со стороны коллег наблюдается у 49%, а потребность в уважении со стороны руководителя выявлена у 37%.
Мотивационный признак - стремление к получению материального вознаграждения, выявлено у 33% управленческих работников, что говорит о том, что они в принципе довольны оплатой труда и на первом месте у них стоят другие мотивационные признаки: 43% управленческого персонала проявляют желание проявить творчестве в работе.
Руководители же, со своей стороны, хотел бы видеть главным мотивом у подчиненных - удовлетворение от хорошо выполненной работы (78%), потребность в условиях безопасности и потребность в осознании общественной значимости труда работников (56% получили оба мотива).
Таким образом, мы выявили несовпадение взглядов на мотивацию у руководителей и подчиненных «Иль Патио».
Данные результаты подтвердили и результаты еще одной анкеты. Для определения уровня удовлетворенности трудом в ресторане «Иль Патио» было проведено анкетирование на тему:
- Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы?
В рамках этого вопроса было предложено оценить следующие параметры:
1) размер заработной платы;
2) режим работы;
3) соответствие работы личным способностям;
4) уровень организации труда;
5) отношения с коллегами;
Результаты анкетирования представлены в виде диаграмм, приведенных на рисунках 2, 3, 4, 5, 6.
Высокий уровень неудовлетворенности заработной платой можно объяснить сложившейся экономической ситуацией, когда, в условиях кризиса, администрация вынуждена проводить оптимизацию расходов, в том числе, на заработную плату.
Рисунок 2 - Размер заработной платы
С уменьшением посетителей, произошло уменьшение продаж, соответственно уменьшается размер заработных плат. Причем, процесс этот произошел достаточно быстро и вызвал высокую неудовлетворенность работников.
Рисунок 3 - Режим работы
Высокий уровень удовлетворенности объясняется удобным графиком работы, хорошим балансом рабочего и свободного времени и престижностью ресторана.
Рисунок 4 - Соответствие работы личным потребностям
Высокий уровень удовлетворенности настоящим параметром можно объяснить тем, что в ресторане остаются работать специалисты, ценности которых совпадают с ключевыми ценностями организации.
Рисунок 5 - Уровень организации труда
Уровень организации труда в ресторане «Иль Патио» находится на высоте, что и отражено на диаграмме.
Рисунок 6 - Отношения с коллегами
Высокий уровень удовлетворенности отношениями с коллегами говорит о благоприятном морально – психологическом климате в коллективе.
Недостаточно высокий уровень дисциплины труда приводит к потерям, дополнительным затратам, дезорганизует производство.
Экономические потери из-за низкой дисциплины труда выражаются:
в прямых потерях рабочего времени из-за отсутствия работников на рабочих местах по неуважительным причинам (опоздания, преждевременный уход с работы, самовольные отлучки без производственной надобности);
в содержании дополнительной численности персонала для подмены на особо важных рабочих местах работников, отсутствующих по неуважительной причине;
в снижении коллективных результатов труда отделов, бригад, смен, участков, объединенных не только одной целью и общей заинтересованностью в конечном результате, но и определенной расстановкой отдельных исполнителей;
в потерях рабочего времени, связанных с увольнением работников за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины;
в поломках и простоях оборудования, в появлении брака, снижении качества продукции и других негативных последствиях, связанных с нарушением установленного порядка труда и технологии производства.
За 2009 год зарегистрировано 29 случаев нарушений трудовой дисциплины. Привлечено к дисциплинарной ответственности за прогулы – 3 человек; за появление на работе в нетрезвом виде - 4 человека; уволено по инициативе нанимателя - 8 человек.
К основным видам нарушений трудовой дисциплины относятся: опоздания на работу в начале смены и после обеденного перерыва; преждевременный уход с работы на обеденный перерыв и в конце смены; прогулы; появление на работе в нетрезвом виде; несвоевременное или не в полном объеме выполнение трудовых обязательств; неполное и нерациональное использование рабочего времени для производительного труда.
Рассчитаем по имеющимся данным уровень дисциплины в ресторане. Уровень трудовой дисциплины традиционно определяется следующими способами:
1) Н/М, где Н – кол-во нарушителей, а М – общее число работающих;
2) 1-П/РВ, где П – сумма потерь рабочего времени из-за нарушений, РВ – сумма отработанного рабочего времени;
3) (абсолютный фонд рабочего времени – непроизводительные потери)/ абсолютный фонд рабочего времени * 100%.
Проведем расчет по первой формуле:
29(кол-во нарушений)/50(кол-во работников)=0,58. Показатель характеризует довольно таки большую долю работников, к которым применялись дисциплинарные взыскания. Сравним его с аналогичным показателем 2008 года: 14/61=0,23.
Можно отметить понижение уровня дисциплины в ресторане «Иль Патио», вероятнее всего это связано с низким качеством подбора персонала и со слабым контролем со стороны управленческого аппарата.
Управление трудовой дисциплиной и рациональным использованием рабочего времени на предприятии тесно связано с системой работы по формированию стабильного трудового коллектива, что обусловлено их взаимозависимостью: давно замечено, что чем выше уровень дисциплины, тем меньше текучесть, и наоборот. Различными научными исследованиями доказана тесная связь состояния трудовой дисциплины с повышением уровня образования и квалификации рабочих, условиями труда и санитарно-бытовыми условиями и, в целом, удовлетворенностью трудом.
Таким образом, для формирования стабильного коллектива необходимо грамотное управление развитием имеющегося трудового потенциала через систему обучения и развития персонала, формирование управленческого резерва, разработку процедур адаптации.
2.2 Управление развитием трудового потенциала персонала ресторана Иль Патио
Основной целью кадровой политики ресторана «Иль Патио» является обеспечение потребностей организации в квалифицированных специалистах, сохранение данного трудового потенциала и его развитие.
Безусловно, учитывая уровень текучести кадров и стратегию активного развития филиальной сети, приоритетным направлением будет являться стабилизация численности ресторана и повышение профессионального уровня сотрудников с целью повышения качества предоставляемых услуг.
Для реализации задачи по повышению профессионального уровня персонала разрабатывается «Положение о системе обучения и развития персонала ресторана «Иль Патио», в котором будет прописан механизм организации самого процесса обучения, а также определен круг должностных лиц, несущих за это ответственность.
Система обучения и развития персонала ресторана «Иль Патио» сочетает в себе несколько направлений, которые обусловлены разными задачами (рис. 7).
I. Централизованное обучение:
Централизованное обучение проводится на основе годового плана обучения и повышения квалификации персонала «Иль Патио».
План структурирован в основном по тематическому признаку в зависимости от направлений деятельности (приготовление пищи, обслуживание клиентов, приготовление коктейлей, сервировка, бух. учет и т.д.).
В ряде случаев в качестве самостоятельных разделов в Плане выделяются процессы обучения определенных групп специалистов и руководителей (обучение руководителей подразделений, руководителей ресторанов, баров, менеджеров продаж и т.д.).
Свыше 80% занятий, предусмотренных Планом, организованы для групп специалистов.
Индивидуальное обучение выделено в отдельный блок и применяется, как правило, в тех случаях, когда тематика является узконаправленной, либо является процедурой планового повышения квалификации работников.
В специальных графах Плана также отражается состав преподавателей – проводятся занятия с привлечением лицензированных центров обучения или собственными силами.
Эффективность централизованного обучения зависит, в первую очередь, от уровня профессионализма преподавателя и от желания (а не от необходимости) научиться, желания совершенствовать свои знания у сотрудников. По окончании обучения сотрудникам выдаются внутренние сертификаты, подтверждающие получение знаний и навыков.
II. Целевое обучение:
Целевое обучение направлено на: приобретение специалистом компании знаний, не являющихся необходимыми для выполнения должностных обязанностей, но расширяющих область знаний по специальности или деятельности компании; получение навыков, желательных для выполнения определенного вида работ; либо получение второго высшего образования.
Виды обучения:
- получение дополнительных знаний по смежным либо иным направлениям деятельности
- получение дополнительных знаний, обеспечивающих более высокий уровень выполнения функциональных обязанностей (иностранный язык, совершенствование деловых качеств и навыков и т.п.)
- обучение по программам МВА
- получение второго высшего образования.
Порядок направления на обучение:
- на обучение могут быть направлены работники, отработавшие в компании, как правило, не менее года
- инициаторами обучения могут быть руководители, а также работники, желающие пройти обучение (с согласия руководителей)
III. Индивидуальное обучение на рабочем месте:
Данное направление предусматривает единую систему индивидуальной подготовки специалистов, принимаемых на работу, а также изменяющих направление деятельности: перевод в другое подразделение, совмещение функций. Процедура обучения регламентируется приказами «Иль Патио».
Обучение работников проводится силами квалифицированных внутренних специалистов, имеющих достаточный опыт работы, с последующим приемом зачетов и оформлением протокола приема зачетов, который помещается в личное дело работника.
IV. Аттестация специалистов:
Вопросы аттестации специалистов ресторана «Иль Патио» регламентируются «Положением об аттестации работников «Иль Патио».
На основании полученных результатов формируются группы на обучение, продвижение, либо увольнение.
Аттестация сотрудников является одним из основных инструментов при определении в необходимости обучения персонала наряду с плановым обучением.
V. Стажировка:
Стажировка используется в качестве элемента системы обучения персонала в основном для руководителей структурных подразделений, принимаемых на работу извне или назначенных из числа сотрудников компании (повышение).
Обучение осуществляется на основании индивидуальных планов стажировки, разрабатываемых Отделом кадров совместно с руководителями структурных подразделений.
Стажировки проводятся по мере необходимости в зависимости от наступления факта назначения руководителя.
Положительным моментом является составление индивидуальных планов для стажировок, происходит это на основании собеседований и изучения прошлого опыта работы сотрудника. На основании составленного плана будет легче провести оценку эффективности обучения сотрудника.
Основной вопрос, который волнует руководство организации, при формировании бюджета на обучение: какова отдача от тех инвестиций, которые организация вкладывает в персонал, оправдана ли она результатами бизнеса.
Стоит вспомнить, что вся система обучения и развития персонала направлена на решение конкретных бизнес-задач, стоящих перед организацией. Для ресторана «Иль Патио» такими задачами являются - стабилизация численности персонала (сокращение текучести), повышение профессионального уровня сотрудников и формирование единых корпоративных ценностей.
Как было указано ранее, одним из основных видов обучения является централизованное обучение, которое представляет собой, так называемую модель корпоративного обучения, когда процесс обучения проводят «своими силами» опытные сотрудники.
Безусловно, неоспоримые плюсы подобного обучения заключаются в возможности одновременно обучать, достаточно большое количество сотрудников и транслировать им единые знаний по всем подразделениям.
Также данный вид обучения не требует больших финансовых затрат на его проведение (по сравнению с внешним обучением).
Так как обучение является регулярным, его эффективность достаточно высока, но больше в области теоретических, нежели практических аспектов.
Обучение на рабочем месте является обязательным элементом процесса адаптации и своей целью имеет сокращение сроков адаптации и быстрое включение в рабочий процесс.