Реинжиниринг бизнес-процессов в различных областях ведения бизнеса

Содержание

Введение
Глава 1. Что такое реинжиниринг
1.1. Участники реинжиниринговой деятельности и их функции
1.2. Виды реинжиниринга
1.3. Основные этапы и принципы реинжиниринга
Глава 2. Реинжиниринг бизнес процессов
2.1. Методологии моделирования бизнес-процессов
2.2. Инструменты реинжиниринга
Глава 3. Теория реинжиниринга на практике
3.1. Пример применения реинжиниринга в области страхования
3.2. Пример применения реинжиниринга в финансовой сфере
3.3. Практический пример реинжиниринга бизнес-процессов
Реинжиниринг в России и его перспективы
Заключение
Список используемой литературы

Реинжиниринг бизнес-процессов в различных областях ведения бизнеса

Новый процесс, если он призван заменить собой старый, должен быть технологически осуществимым и экономически оправданным. Преимущества нового процесса с точки зрения удовлетворения потребностей клиентов или сокращения простоев имеют смысл только тогда, когда затраты не перевешивают выгод. Поэтому баланс между технической и экономической целесообразностью имеет такое решающее значение в реинжиниринге процессов. Новые процессы должны быть приемлемыми с точки зрения человека и общества – только тогда они будут работать гладко и можно будет извлечь из них полную выгоду.
Одна из причин развития реинжиниринга бизнес-процессов как стратегического инструмента – это растущая роль новых технологий практически в каждой сфере деятельности организации, а также растущая мощь этих технологий. Технологиядает возможность работать по-новому, а следовательно, порождает новый подход к проектированию процессов. Реинжиниринговая команда должна обладать знаниями о существующих технологиях и о том, каким образом можно использовать их для изменения бизнес-процессов.
Во-вторых, при осуществлении реинжиниринга бизнес-процессов необходимо использовать такой инструмент как электронный обмен данными. Системы электронного обмена данными позволяют нескольким пользователям работать с одной и той же информацией, хранящейся в базе данных. Они дают возможность обмениваться информацией через компьютер, отказавшись от письменных или телефонных средств коммуникации. Сейчас, как правило, подразделения компаний объединены между собой компьютерной сетью, что позволяет избавиться от определенных промежуточных этапов бизнес-процессов.
В-третьих, при осуществлении реинжиниринга бизнес-процессов необходимо использовать такой инструмент как экспертные системы. Обычно экспертная система – это построенный по принципу меню набор инструкций, который позволяет пользователю решить сложную задачу. Основанные на информации, эвристических процедурах и методах, используемых специалистами в той или иной области для решения проблем и принятия решений, экспертные системы позволяют дилетантам выполнять такие же задачи, как и настоящим специалистам. Ключевая роль экспертных систем в реинжиниринге бизнес-процессов состоит в том, что они позволяют неспециалистам и специалистам широкого профиля заменить собой экспертов и узких специалистов, уменьшая тем самым количество людей, занятых в процессе, а следовательно, снижая число задержек и ошибок, возникающих в ходе взаимодействия между людьми.
В-четвертых, при осуществлении реинжиниринга бизнес-процессов необходимо использовать такой инструмент как сети. Связь между удаленными пользователями и центральной базой данных, основанная на электронной почте и сетевом программном обеспечении, позволяет посылать и получать информацию. Такие сети обладают гораздо более широкими возможностями, позволяя проникать во все офисные системы с любого самого удаленного пункта. Организациям, подразделения которых территориально разбросаны, пусть даже по всему миру, компьютерные сети могут помочь передавать и хранить информацию. Таким образом, географически распределенные организации могут воспользоваться многими преимуществами коллективной работы, обмена идеями и опытом между членами команды, будучи в то же время рядом с клиентом.
В-пятых, при осуществлении реинжиниринга бизнес-процессов необходимо использовать такой инструмент как система поддержки принятия решений. Любое управленческое решение – это решение, которое имеет связь с реализацией управленческих функций (организации, планирования, мотивации, координации и контроля), разрабатывается и реализуется для социальной сферы и направлено на выполнение следующих основных процессов:
- стратегическое планирование деятельности организации;
- управление персоналом;
- руководство управленческой деятельностью;
- управление производственной и обслуживающей деятельностью;
- управление коммуникациями как внутри организации, так и с внешней средой;
- формирование системы управления организацией1.
Существует несколько точек зрения на то, что представляет собой управленческое решение. Рассмотрим некоторые из подходов.
По мнению российских исследователей О.С. Виханского и А.И. Наумова решение можно рассматривать как результат управленческого труда руководителя, а его принятие – как процесс, который ведет к появлению этого результата1. Принятие управленческого решения всегда является выбором из определенных альтернатив, а процесс принятия решения состоит из нескольких элементов (цель, проблема, задачи, альтернативы и решение как выбор альтернативы).
Х. Ширенбек считает, что менеджмент определяется как деятельность по принятию и реализации хозяйственных решений. При этом принятие решения – это выбор предложений по решению проблемы. Принятие управленческого решения подразумевает акт окончательного выбора и четкое выделение предпосылок для него, причем, что ранее осуществленная оценка альтернативных управленческих решений позволяет их однозначно проранжировать, возможно, с учетом сочетаний разных альтернатив, сведенных в программы соответствующих мероприятий2.
По мнению академика Академии проблем качества РФ, доктора экономических наук, профессора Р.А. Фатхутдинова, управленческое решение – это «результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента»3.
Классик немецкой теории экономики предприятия Э. Гутенберг вывел понятие истинных управленческих решений. Это управленческие решения, принимаемые высшим уровнем менеджмента. Для них он выделил следующие характерные черты:
- истинные управленческие решения касаются состояния и развития предприятия, качественно возвышаясь по своей значимости над прочими управленческими решениями;
- истинные управленческие решения относятся к предприятию в целом;
- истинные управленческие решения не могут делегироваться.
Он создал каталог истинных управленческих решений, который включал в себя решения по выработке долгосрочной политики предприятия; координированию деятельности крупных структурных единиц предприятия; устранению отклонений в нормальном процессе текущей работы предприятия; проведению отдельных деловых мероприятий, имеющих для предприятия исключительную важность; назначению на предприятии кандидатов на ведущие управленческие посты1.
По мнению зарубежного ученого М.Х. Мескона, решение – это выбор альтернативы. Управленческое решение – это, прежде всего, выбор, который должен сделать руководитель, занимающий определенную должность в организации. Цель данного решения – обеспечение достижения конкретных целей организации.
Майкл Х. Мескон выделяет запрограммированные решения и незапрограммированные решения. К первым относятся решения, которые представляют собой результат реализации последовательности определенных действий, при которых число возможных альтернатив ограничено направлениями, заданными организацией. Решения второго вида необходимы в тех ситуациях, которые являются новыми, не структурированными или сопровождаются неизвестной информацией. К числу данных решений относятся решения об улучшении продукции или услуг, повышении мотивации сотрудников, совершенствовании организационной структуры предприятия2.
Таким образом, можно сделать вывод, что принятие решения – это всегда осуществление выбора одной из предложенных альтернатив решения. С помощью принятия решений в настоящее время решаются и реализуются многие задачи, стоящие как перед руководителями отдельных предприятий и организаций, так и перед обществом в целом.
С понятием управленческого решения тесно связан процесс принятия решения. Существует широкое и узкое определения процесса принятия управленческого решения. Широкое определение включает параметры, присущие планированию и организации. Это делается для того, чтобы ограничить друг от друга различные типы управленческих решений:
- рутинные и инновационные управленческие решения;
- делегируемые и не делегируемые управленческие решения;
- индивидуальные и коллективные управленческие решения;
- общие и частные управленческие решения;
- управленческие решения, касающиеся всего предприятия или его подразделений, либо областей деятельности;
- гибкие и жесткие управленческие решения.
Узкое определение подразумевает под процессом принятия решения выбор лучшего варианта из возможных альтернатив.
Сам процесс принятия управленческого решения состоит из пяти этапов:
- диагностика проблемы;
- поиск ограничений и критериев для решения;
- описание альтернатив;
- оценка альтернатив;
- окончательный выбор1.
Рассмотрим более подробно каждый из данных этапов.
Диагностика проблемы. Это первый шаг на пути решения проблемы. Как проблему можно рассматривать и потенциальную возможность, и ситуации, в которых что-то должно произойти. Полностью определить проблему иногда невозможно, так как все процессы в организации взаимосвязаны, и при этом в организации могут быть тысячи таких взаимосвязей. Поэтому и диагностика проблемы является сложным процессом, который включает в себя следующие компоненты.
Во-первых, это осознание так называемых симптомов проблемы (например, низкая прибыль, большая текучесть кадров), выявление которых помогает определить суть проблемы.
Во-вторых, необходимо проанализировать информацию о среде. Информационное обеспечение является одной из важнейших функций, качество которой является определяющим фактором обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования системы менеджмента1.
Анализ среды, в которой функционирует организация, предусматривает анализ макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. К числу основных факторов, определяющих состояние внешней среды, относятся состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, социальные и культурные составляющие общества, природная среда и ресурсы и так далее.
К внутренним факторам среды относятся кадровый потенциал, система управления, производство, финансы, маркетинг, корпоративная культура. Данную информацию можно получить на основе экспертного опроса, интервьюирования, анализа рынка и так далее.
Формулировка ограничений и критериев для принятия решения. Во многом ограничения зависят от ситуации и конкретных руководителей (например, недостаточная квалификация работников, неадекватность средств). Критерии для принятия решений являются рекомендациями по оценке решений (например, критерий стоимости ресурсов, экономичности).
Выявление альтернатив. Альтернатива – это один из возможных способов достижения цели2. Выявляют все возможные действия, которые ведут к ликвидации причины проблемы, но оставляют только те варианты выбора, чьи результаты представляются наиболее желательными.
Оценка альтернатив. При их выявлении необходима предварительная оценка. При оценке альтернатив решения, лицо, принимающее управленческое решение, определяет достоинства и недостатки каждой из них и возможные общие последствия.
Окончательный выбор. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, можно сделать наиболее оптимальный выбор.
Можно также добавить, что процесс принятия управленческого решения влечет за собой реализацию данного решения и обратную связь после исполнения. Шансы на то, что данное решение будет эффективно реализовано, возрастут, если работники организации причастны к выбору данного решения и согласны с ним. А при обратной связи руководитель оценивает последствия решения и сравнивает с тем результатом, который он хотел получить. Обратная связь позволяет руководителю, если это необходимо, скорректировать управленческое решение.
Можно выделить также несколько моделей принятия решения – рациональную модель, политическую модель, модель интуитивного принятия решения и модель ограниченной рациональности.
Рациональная модель в своей основе предполагает выбор альтернативы, которая будет максимально выгодна для организации. При этом необходимо всестороннее определение проблемы, глубокий анализ информации, целей организации, поиск всех возможных альтернатив, и выбор той альтернативы, которая будет лучшей для организации в целом.
Политическая модель управленческих решений отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои собственные интересы. Определение проблемы, поиск альтернатив. Сбор данных и оценочные критерии являются средствами для склонения решения в чью-либо пользу.
Модель интуитивного принятия решения является выбором, сделанным на основе ощущения того, что данное решение правильно. Данные решения также называют решениями, основанными на озарении или шестом чувстве.
Модель ограниченной рациональности утверждает, что лицо, принимающее решение, зависит от собственных предпочтений, привычек и склонностей. Оценочные критерии в такой модели сводятся к полученному в прошлом опыту. При этом преследуется цели не максимизации, а удовлетворенности. То есть, выбирается та альтернатива, которая достаточно хороша для организации, и требует минимальных усилий со стороны членов организации1.
Таким образом, можно сделать вывод, что принятие управленческого решения представляет собой процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных этапов. При этом при принятии управленческого решения лица, принимающие решение, могут руководствоваться различными моделями принятия решений.
В-пятых, при осуществлении реинжиниринга бизнес-процессов необходимо использовать такой инструмент как учет факторов, связанных с управлением персоналом. Отметим, что в настоящее время каждая организация является целостной производственно-хозяйственной системой. В качестве элементов данной системы можно выделить административную, техническую и личностно-культурную подсистемы. По мнению зарубежных авторов М.Х. Мескона, Ф. Хедоури, М. Альберта можно выделить два вида управления в организации: «управление производством (деятельностью) и управление человеческими ресурсами (персоналом)»2.
Менеджмент (от англ. management – организация, управление, заведование) – это процесс управления производством, который представляет собой «совокупность методов, принципов, форм и средств управления организацией, которые ставят своей целью повышение эффективности производства и, как следствие, увеличение прибыли»1.
С точки зрения российских исследователей О.С. Виханского и А.И. Наумова «менеджер должен много знать о людях, с которыми он работает, для того, чтобы успешно управлять ими»2.
Как считает Н.И. Кабушкин управление персоналом – это «комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, созидательного труда для достижения целей предприятия»3.
Отметим, что управление персоналом – это именно целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. При этом менеджмент должен рассматривать каждого человека как индивида, обладающего набором определенных качеств, как специалиста и как члена группы. Управление персоналом осуществляется в современных организациях в рамках кадровой политики. Перейдем к ее более подробному рассмотрению.
В настоящее время под кадровой политикой обычно понимают систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление на длительную перспективу, общие и специфические требования к кадрам. Разрабатывается собственниками организации, кадровыми службами. В крупных компаниях кадровая политика как философия компании обычно официально декларируется и подробно фиксируется в документах. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев1.
Аналогичной точки зрения придерживается и Т.Ю. Базаров, который считает, что кадровая политика – это «совокупность моделей, представлений и принципов, которые применяются в работе с кадрами организации»2.
По мнению российского исследователя А.Я. Кибанова кадровая политика – это «генеральное направление кадровой работы, совокупность методов, принципов, норма организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации»3.
Как считает М.А. Казаков, кадровая политика нацелена на обеспечение правильной адаптации нового персонала в организации, постоянного соответствия квалификационного уровня работников занимаемой должности, а также ответственности и лояльности сотрудников требованиям со стороны руководства организации4.
Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах; управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимыми работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации.
Все виды деятельности организации должны способствовать достижению этой цели. Одним из видов деятельности организации является управление персоналом. Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для управления персоналом, например, предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества к конкретному сроку, на установленный период, на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в организации. Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные, индивидуальные цели имеет и каждый работник организации. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство. Практика последних лет показывает, что этот принцип соблюдается в организациях все в большей степени1.
Кадровая политика фирмы дифференцируется на составляющие ее элементы.
1. Политика занятости – обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой.
2. Политика обучения – формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения.
3. Политика оплаты труда – предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника.
4. Политика благосостояния – обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.