Стратегический план развития предприятия.

Содержание

Введение
1. Конкурентный анализ
1.1. Анализ внешней среды, SWOT-анализ
1.2. Оценка конкурентных сил
1.3. Формирование ключевых факторов успеха
2. Анализ портфеля заказов
2.1. Характеристика видов деятельности
2.2. Оценка видов деятельности с использованием портфельных матриц
Удельный вес
Удельный вес
Удельный вес
3.Формирование целей и стратегий развития
3.1. Миссия корпорации (предприятия)
3.2. Основные цели предприятия
3.3. Общая стратегия
Заключение
Список использованной литературы

Стратегический план развития предприятия.

3 1 0
Относительная доля
рынка
Рис.3 Позиционирование СХП на матрице БКГ
По полученным данным СХП №2 относится к «звездам», наиболее перспективные виды деятельности и лидирующее положение в отрасли. Звезды требуют больших объемов финансирования. Стратегия для данного СХП-рост и увеличение доли рынка.
СХП № 1,3 относятся к «вопросительным знакам», имеют перспективы роста при необходимых объемах инвестирования.Перспективы роста здесь возможны только за счет диверсификации и модернизации производства.
Разработаем матрицу Мак Кинзи для рынка легковых автомобилей.
Таблица 8
Разработка матрицы Мак-Кинзи
Признак
Критерии
Удельный вес
Оценка (в баллах)
Результат
Привлекатель-ностьрынка
Размер, емкость рынка
20
5
100
Темп роста
10
5
50
Влияние внешней среды
15
3
45
Интенсивность конкуренции
30
5
150
Технологические требования
15
4
60
Требования к дизайну
10
3
30
100
435 (max 500)
Признак
Критерий
Важность
Вес (в баллах)
Результат
Конкурентная позиция предприятия
Доля на рынке
15
3
45
Рост доли на рынке
15
1
15
Качество продукта
10
3
30
Имидж, принятие марки
10
2
20
Сеть продаж. распределение
10
3
30
Эффективность стимулирования сбыта
5
3
15
Производственные мощности
5
3
15
Эффективность производства
5
2
10
Цена за единицу товара
10
2
20
Возможности НИОКР
10
3
30
Квалификация управления
5
4
20
100
250 (max 500)
Разработаем матрицу Мак Кинзи для рынка грузовых автомобилей
Таблица 9
Разработка матрицы Мак-Кинзи
Признак
Критерии
Удельный вес
Оценка (в баллах)
Результат
Привлекатель-ность рынка
Размер, емкость рынка
30
5
150
Темп роста
20
5
50
Влияние внешней среды
10
2
20
Интенсивность конкуренции
10
5
50
Технологические требования
20
4
80
Требования к дизайну
10
3
30
100
380 (max 500)
Признак
Критерий
Важность
Вес (в баллах)
Результат
Конкурентная позиция предприятия
Доля на рынке
20
4
80
Рост доли на рынке
15
2
30
Качество продукта
10
3
30
Имидж, принятие марки
10
3
30
Сеть продаж. распределение
5
4
20
Эффективность стимулирования сбыта
5
2
10
Производственные мощности
5
3
15
Эффективность производства
5
2
10
Цена за единицу товара
10
3
30
Возможности НИОКР
10
3
30
Квалификация управления
5
2
10
100
295 (max 500)

Разработаем матрицу Мак Кинзи для рынка двигателей
Таблица 10
Разработка матрицы Мак-Кинзи
Признак
Критерии
Удельный вес
Оценка (в баллах)
Результат
Привлекатель-ность рынка
Размер, емкость рынка
30
5
150
Темп роста
20
5
100
Влияние внешней среды
20
2
20
Интенсивность конкуренции
10
3
30
Технологические требования
15
4
60
Требования к дизайну
5
2
10
100
370 (max 500)
Признак
Критерий
Важность
Вес (в баллах)
Результат
Конкурентная позиция предприятия
Доля на рынке
5
2
10
Рост доли на рынке
20
3
60
Качество продукта
20
3
60
Имидж, принятие марки
10
3
30
Сеть продаж. распределение
5
4
20
Эффективность стимулирования сбыта
5
2
10
Производственные мощности
5
1
5
Эффективность производства
5
2
10
Цена за единицу товара
10
3
30
Возможности НИОКР
10
2
20
Квалификация управления
5
2
10
100
265 (max 500)
Отобразим полученные данные на матрице Мак-Кинзи (рис.4).

Привлека-
тельность
рынка
7

4
500 250 125 100 Позиция в конкуренции
Рис.4 Позиционирование СХП на матрице Мак-Кинзи
Бизнес-единицы легковые автомобили и двигатели требуют селективных инвестиций в рост, а бизнес-единица грузовые автомобили требует селективных ассигнований в маркетинг. Под инвестициями в рост здесь подразумевается инвестиции в разработку модельного ряда,который очень узко представлен и не отвечает потребностям рынка. В сегменте двигателей требуется внедрение в производство бензиновых,а в перспективе и гибридных двигателей.Селективные ассигнования в маркетинг целесообразно вкладывать в развитие дилерской сети не только в стране,но и на экспорт,разработку продуктов и программ продвижения,включающих кредитные и лизинговые программы.
3.Формирование целей и стратегий развития
3.1. Миссия корпорации (предприятия)
Миссия является генеральной целью предприятия и основывается на выделенных ключевых факторах успеха,которые преобразуются в ключевую компетенцию-способность предприятия к развитию приоритетного сегмента-грузового средне и малотоннажного автотранспорта.
Сформулируем миссию предприятия. Миссия ОАО « ГАЗ» – повысить стоимость компании для наших акционеров в долгосрочной перспективе через деятельность по разработке новых модификаций автомобилей для наиболее полного удовлетворения потребностей покупателей.
3.2. Основные цели предприятия
Сформулируем основные цели предприятия с учетом направлений развития:
-Производство коммерческих автомобилей, высококачественной продукции по доступной цене, с выгодными условиями эксплуатации и ремонта, низкой стоимостью и доступностью запасных частей.
-Оптимизацию ассортиментного портфеля через изучение спроса и партнерства с производителями оборудования и поставщиками для создания четкого взаимодействия отдельных продуктовых линеек и бизнесов.
-Обновление продукции, технологий и процессов управления для укрепления и расширения доли на рынке.
-Повышение жизненного уровня работников предприятий и улучшение социального климата в регионах присутствия.
3.3. Общая стратегия
Сформулируем общую стратегию предприятия.
Общая стратегия выбирается как стратегия низких издержек,а если точнее-стратегия оптимальных издержек. Эта стратегия ориентирована на предоставление покупателям за те же деньги «больше ценности» товара, т.е. делается стратегическая ориентация на низкие издержки и одновременно покупателю предоставляются несколько большие, чем минимально приемлемые, качество товара, его привлекательность и обслуживание.
Стратегическая цель организации состоит в том, чтобы стать производителем товара с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с ценой аналогичных товаров, выпускаемых конкурентами.
Стратегия привлекательна с точки зрения конкурентного маневрирования. Организация с оптимальными издержками может предлагать товар среднего класса по цене ниже средней или хорошего качества по средней цене(4;153).
Сформулируем основные направления развития по функциональным стратегиям: маркетинга, НИОКР,производства,финансов.
Стратегия НИОКР-разработка новых модификаций легкового транспорта и разработка новых технологий по улучшению качества производства грузового транспорта. Технологии должны быть направлены на снижение себестоимости продукции.
Для осуществления стратегии НИОКР целесообразно использовать следующие ресурсы:
1.Собственные разработки и штат сотрудников;
2.Привлечение перспективных разработок иностранных производителей.
Финансирование стратегии будет производиться:
-за счет собственного капитала предприятия;
-за счет привлечения внешних инвестиций- иностранных и российских в части софинансирования проектных разработок.
На финансирование НИОКР целесообразно направлять не менее 10% выручки предприятия.
Стратегия маркетинга.
Стратегические цели предприятия сформулированы в п.3.2.Оперативные цели предприятия:
- оптимизация ассортиментного портфеля в сторону расширения ассортимента легковых автомобилей различных модификаций,возможного сокращения линейки грузового транспорта и расширения ассортимента двигателей;
-проведение исследования спроса на рынке легковых автомобилей4
- увеличение доли рынка за счет расширения рынка сбыта грузовых автомобилей до 70%;
- увеличение производительности труда на 10%;
-увеличение прибыли на 20%;
-снижение логистических издержек на 15%;