Проектирование системы управленния предпринимательской деятельности (на примере ... )

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы проектирования систем управления организации
1.1.Сущность и типы организационных структур управления
1.2.Процесс проектирования организационной структуры управления организации
Глава 2. Проектирование организационной системы управления ЗАО «Трэвел – Санкт-Петербург»
2.1. Формирование структуры управления ЗАО «Трэвел – Санкт-Петербург»
2.1. Нормативно-правовое обеспечение и планирование работы службы продаж компании «Трэвел – Санкт-Петербург»
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Проектирование системы управленния предпринимательской деятельности (на примере ... )

бухгалтер
Управляющий
Арт-директор
Администраторы (2 чел)
Кухня
Шеф-повар
Бармены
(4 чел)
Официантки (4 чел)
Мойщицы (2 чел)
Уборщица
Помощник повара
Повар-совместитель
Рис. 1.7. Организационная структура кафе-клуба
Одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры управления предприятием не существует. Относительная эффективность того или иного типа структуры определяется различными внешними и внутренними условиями, а также реализуемыми стратегиями.
Глава 2. Проектирование организационной системы управления ЗАО «Трэвел – Санкт-Петербург»
2.1. Формирование системы управления ЗАО «Трэвел – Санкт-Петербург»
Анализ исходных данных обосновывает выбор линейно-функциональной структуры управления для ЗАО «Трэвел – Санкт-Петербург». Предлагаемый вариант системы управления представлен с помощью иерархического графа на рис. 2.1.
Рис. 2.1. организационная структура компании «Трэвел – Санкт-Петербург»
Основные направления работы и задачи выделенных структурных подразделений и штатных единиц компании «Трэвел – Санкт-Петербург» обозначены в табл. 2.1.
Таблица 2.1.
Направления работы и задачи подразделений компании «Трэвел – Санкт-Петербург»
№ п/п
Структурное подразделение/ Штатная единица
Направления работы
Основные задачи
1
Управляющий директор
Определение стратегии компании, общее распределение ресурсов, установление контрольных показателей деятельности компании
Обеспечение лидерских позиций компании на рынке Санкт-Петербурга, максимизация прибыли
2
Помощник управляющего директора
Организация внутренних и внешних коммуникаций компании, предварительные переговоры, подготовка необходимой документации
Обеспечить высокое качество, адресность и эффективность информационных потоков
3
Юрист
Юридическая экспертиза договоров, контрактов; защита имущественных интересов компании
Снижение расходов компании, обеспечение правовой защищенности решений
4
Служба развития (Директор по развитию)
Планирование деятельности компании, управление финансовыми потоками, бюджетирование, оптимизация расходов, разработка маркетинговых программ
Увеличение рыночной доли компании, повышение прибыльности
5
Служба по работе с корпоративными клиентами (Директор по коммерческому развитию)
Работа с корпоративными клиентами, обслуживание VIP-персон, организация различных корпоративных мероприятий, поиск новых клиентов
Увеличение доходов компании, более глубокое проникновение на данный сегмент рынка
6
Операционная служба (Директор-распорядитель)
Работа с клиентами (выписка авиа и ж/д билетов, бронирование гостиниц и ресторанов, аренда авто, оформление виз, загранпаспортов, помощь в получении разрешений на работу, оформлении регистрации); Опросы и сбор информации о степени удовлетворенности клиентов; организация доставки документации; работа с жалобами; взаимодействие с контрагентами
Увеличение доходов компании, более глубокое проникновение на данный сегмент рынка; формирование круга постоянных клиентов
Продолжение табл. 2.1
7
Служба организации деловых мероприятий (Директор по MICE)
Организация конференций, семинаров, симпозиумов и т.д.; комплексное сопровождение участников и гостей.
Увеличение доходов, обеспечение лидерских позиций на рынке
8
Служба продаж турпродукта (Руководитель службы продаж)
Формирование турпродукта компании, организация экскурсионного обслуживания; продажи турпродукта
Увеличение объема продаж; формирование круга постоянных клиентов; расширение перечня предоставляемых услуг
Таким образом, общее количество сотрудников компании составляет 30 человек, что является достаточным для первоначального этапа деятельности компании «Трэвел – Санкт-Петербург» на рынке. Предлагаемый вариант структуры управления характеризуется следующими нормами управляемости: высший менеджмент – 6 (шесть) подчиненных; средний менеджмент – 3-8 (три-восемь) подчиненных.
Среди выделенных структурных подразделений особое внимание следует уделить службе продаж турпродукта. Это связано с тем, что в настоящее время часть фирм, в том числе в сфере туристской индустрии, сталкиваются с проблемой эффективности работы отдела продаж. Основные причины этого, как считают специалисты, следующие:
В работе многих фирм отсутствует ориентация на клиента. Задачи отдела продаж сводятся к «проталкиванию» своего турпродукта клиентам. Само понятие «стандартов обслуживания» для большинства фирм является «пустым звуком»;
Оценка работы менеджера или специалиста по продаже сводится к оценке объема турпродуктов реализованных им. При этом значительная часть работы, проделываемая менеджером на этапе поиска клиента и предварительной работы с ним, остается вне контроля и оценки;
Отсутствует система контрольных показателей, (кроме показателей объема продаж) которые позволяли бы оценивать работу менеджеров по продаже на этапах предшествующих заключению сделки. С одной стороны, это затрудняет постановку для менеджеров по продажам тех задач, которые не могут быть выражены в объемах продаж, а так же – оценить результаты работы, даже если задачи были поставлены. С другой стороны это затрудняет оценку потенциала продаж на следующий период на основе информации о работе с потенциальными клиентами;
Отсутствуют инструменты для планирования и анализа работы с клиентами на предварительных этапах. Планирование работы с информацией, учет поступающей информации о потенциальных клиентах, текущая работа с клиентами на этапе предварительных переговоров и т.п.
Безусловно, это лишь краткий список причин, из-за которых фирмы не используют в полной мере потенциал сотрудников отела продаж, в части повышения эффективности бизнеса. Задачей руководителя отдела продаж является построение этапов продажи в фирме таким образом, что бы максимально использовать имеющийся потенциал сотрудников.
Решению указанных выше проблем и повышению эффективности деятельности компании «Трэвел – Санкт-Петербург» за счет качественного документационного и нормативно-правового обеспечения посвящен следующий параграф данной главы курсовой работы.
2.1. Нормативно-правовое обеспечение и планирование работы службы продаж компании «Трэвел – Санкт-Петербург»
Для службы продаж компании «Трэвел – Санкт-Петербург», наряду с увеличением объемов продаж, целью является формирование круга постоянных покупателей. В виде схемы это можно отобразить следующим образом (см. рис. 2.2).
Рис. 2.2. Процесс деятельности службы продаж
Данный подход предусматривает использование имеющейся информации для поиска и контактов с потенциальными клиентами, и последующий перевод субъекта продажи в очередное состояние, путем стандартизированных процедур продажи выполняемых менеджерами и специалистами службы продаж реализацией специальных программ. Рассмотрит четыре этапа продажи.
Обработка и проверка информации – на данном этапе проверяется любая информация, которая может привести к выявлению потенциального клиента компании.
Работа с потенциальным клиентом – этап, на котором выявляется потребность клиента в турпродукте или услуги «Трэвел – Санкт-Петербург».
Продажа – собственно, продажа турпродукта или услуги клиенту от выявленной потребности до завершения взаиморасчетов по конкретной сделке.
Работа с покупателем – этап, на котором выявляется потребность клиента, уже однажды совершившего сделку, в турпродукте/услуге компании.
Повторная продажа – повторение процесса продажи для клиента уже однажды осуществившего покупку в компании.
И эти этапы являются конкретными задачами сотрудников службы продаж, которые могут быть прописаны в должностных инструкциях.
Для «запуска» и эффективного функционирования службы продаж компании «Трэвел – Санкт-Петербург» необходимо разработать минимальный пакет, включающий в себя рабочие документы:
- Положение о службе продаж;
- Должностная инструкция специалиста службы продаж;
- Положение об оценке деятельности службы продаж;
- Положение об оплате труда сотрудников службы продаж;
- Приказ об оплате труда руководителя службы продаж;
- Личный рабочий журнал специалиста службы продаж;
- Статистика коммерческой работы;
- Общая технология поиска и привлечения клиентов.
Базовый документ в «стартовом» пакете – Положение о службе продаж. В этот документ должны быть включены следующие разделы:
1. Общие положения.
2. Структура службы.
3. Направления деятельности.
4. Функции службы.
5. Права.
6.Ответственность.
Содержание каждого раздела в значительной мере определяется спецификой деятельности компании. Поэтому рассмотрим некоторые принципиальные вопросы, на которые необходимо обратить внимание руководителей «Трэвел – Санкт-Петербург» при разработке подобных документов.
В разделе «Направления деятельности» отражаются ключевые процессы, находящиеся под контролем руководителя службы продаж. В качестве примера приведем несколько формулировок: сбор и анализ информации о туритстском рынке Санкт-Петербурга, анализ базы данных и поиск потенциальных клиентов, проведение переговоров, оформление и заключение контрактов и т.д. Эти формулировки определяют желаемые с точки зрения управляющего директора сферы деятельности, за которые должна отвечать служба продаж компании. Другими словами, здесь указано «чем нужно заниматься?», а не «что надо сделать?». Для ответа на второй вопрос должны быть определены функции службы продаж.
Под функциями службы (работника) понимаются не действия или процессы, а требуемые результаты их деятельности. В соответствии с таким подходом каждая функция определяет некий «продукт», который служба продаж условно «продает» своему внутреннему клиенту – директору компании. Так, на основе требований директора могут быть сформулированы следующие функции службы продаж:
1.  Увеличение стоимости и рентабельности заключенных контрактов.
2.  Рост числа крупных заказов .
3.  Расширение и сохранение клиентской базы.
4.  Формирование доверительных отношений с клиентами.
5.  Расширение известности компании.
6.  Создание имиджа компании как надежного делового партнера.
7.  Качественная подготовка документов.
8.  Развитие личностных и профессиональных компетенций работников службы продаж компании.
Мы видим, что в отличие от направлений деятельности, описывающих процессы, функции службы в «продуктном» выражении определяют желаемые результаты деятельности подразделения в соответствии с целями компании и приоритетами ее руководителя. Подобное определение служебных функций помогает осознать роль данного подразделения, его вклад в общие результаты деятельности компании и создает фундамент для разработки системы оценки и мотивации персонала.
Автор курсовой работы предлагает следующий вариант Положения о службе продаж компании «Трэвел – Санкт-Петербург» (см. приложение 1).
Второй базовый документ – «Должностная инструкция специалиста службы продаж» - во многом повторяет Положение о службе продаж, однако уточняет его формулировки с учетом специфики «полевой» работы специалистов, отвечающих за определенный сектор рынка.
Вариант должностной инструкции руководителя службы продаж компании «Трэвел – Санкт-Петербург» представлен в приложении 2.
В дальнейшем на основе функций руководителя и сотрудников службы продаж, описанных в двух предыдущих документах, как правило, разрабатывается система оценки персонала подразделения. Ее содержание закрепляется в Положении об оценке деятельности службы продаж. Сущность системы заключается в определении критериев оценки каждого сотрудника по трем измерениям: количественные результаты, качественные результаты, компетенции работника. Количественные результаты отражают цели деятельности службы (сотрудника) и измеряются по таким показателям, как поступление денежных средств, объем продаж на одного клиента, маржинальная прибыль, рентабельность продаж, число новых клиентов, производительность труда, количество заключенных контрактов и другим.
Однако достижение количественных результатов – это следствие многих причин. Чтобы достичь успеха, надо понимать, где кроется его причина, и осознанно влиять на ее формирование. Поэтому система оценки персонала наравне с оценкой следствий должна включать и оценку причин этих следствий. Другими словами, причины желаемых количественных результатов – это факторы успеха компании, подразделения или сотрудника.
Качественные результаты не поддаются объективной оценке, однако субъективная оценка – это лучше, чем отсутствие оценок вообще. Например, для оценки качественных результатов работы начальника отдела  используются такие показатели, как удовлетворенность работников службы, качество отношений с клиентами, командность в работе, доброжелательные отношения в коллективе, конструктивные отношения с другими подразделениями, качество документации и другие. Компетенции работника – это личностные качества, обеспечивающие достижение требуемых результатов.
Включение в систему оценки компетенций мотивирует работника не только на практическую деятельность, но и на личностный и профессиональный рост (11, Стр. 42).
Может быть сформирован идеальный «портрет» руководителя службы продаж, включающий 25 личностных качеств, таких, как ориентация на клиента, результативность, коммуникабельность, проницательность, креативность, уверенность в себе, напористость, глубокие профессиональные знания, умение ясно формулировать свои мысли, аккуратность и другие. Безусловно, этот перечень нельзя рассматривать как шаблон, поскольку он должен отражать тончайшие особенности бизнеса и индивидуальные предпочтения руководителя компании относительно того, какой человек нужен лично ему.
После того, как разработаны все критерии оценки, из общего перечня управляющий директор компании «Трэвел – Санкт-Петербург» выбирает 4-6 ключевых показателей эффективности (KPI – Key Performance Indicators), учитывающих конкретную ситуацию на фирме и личность работника, подлежащего оценке. Дальнейшая процедура оценивания состоит из следующих шагов:
- Оценка важности («весов») критериев.
- Определение целевых значений критериев.
- Измерение фактических значений критериев.
- Расчет коэффициента результативности по каждому критерию.
- Оценка общей результативности работника.
Разработанная процедура оценивания должна проводиться ежемесячно. При этом состав критериев и их важность могут изменяться в зависимости от текущих целей компании и приоритетов  руководителя. Оценки результативности руководителя и специалистов службы продаж можно «связать» с переменной частью их заработной платы.
Безусловно, любой организации приходится стимулировать собственный персонал. Можно использовать упрощенную схему, когда величина премии привязывается к поступлению денежных средств.
Можно разработать приказы об оплате труда сотрудников службы продаж, где будут закреплены: размер должностного оклада, ежемесячные планы продаж, оплата труда за выполнение личного плана и порядок начисления комиссионных выплат. Например, если должностной оклад специалиста равен 15 тыс. руб., личный план продаж составляет 500 тыс. руб. и за его выполнение сотрудник получает 600 руб., то размеры комиссионных выплат устанавливаются в размере 1,2% от поступления денежных средств, начиная с уровня 25% от личного плана продаж. Если поступление денежных средств от клиентов данного специалиста не превышает указанный уровень, то ему выплачивается только должностной оклад. Тогда размер комиссионных вычисляется по формуле: комиссионные = (поступление денежных средств – личный план продаж × 25%) × 1,2%. Подобная схема расчета комиссионных объясняется тем, что постоянный оклад специалиста службы продаж выплачивается не просто так, а за выполнение норматива, составляющего 25% от личного плана продаж. Тогда комиссионные начисляются не с «нуля», а только после выполнения данного норматива. Другими словами, сотрудник вначале «отрабатывает» должностной оклад и только после этого начинает зарабатывать премию. Зарплата руководителя службы  рассчитывается аналогично, но привязывается она не к личному плану, а к плану продаж всей службы. Таким образом, руководитель службы мотивируется не только на личные продажи, но и на эффективное руководство и поддержку деятельности своих подчиненных.
В дополнение к этому может быть внедрена схема оплаты труда в период адаптации новых сотрудников службы. Дело в том, что приблизиться к выполнению личного плана в первые 3-4 месяца работы нелегко, а жить на одну постоянную зарплату еще труднее. В связи с этим практически невозможно переманить в компанию опытных и перспективных специалистов, работающих на подобных должностях в других компаниях. Поэтому для периода адаптации может быть разработана специальная схема, предусматривающая более высокие должностные оклады с постепенным их понижением по мере накопления опыта и выхода сотрудника в «рабочий» режим, в котором значительно преобладает переменная часть зарплаты. Все предлагаемые методики расчета зарплаты и варианты их использования должны находить свое отражение в отдельном документе – Положении об оплате труда сотрудников службы продаж.
Для повышения эффективности службы продаж должны разрабатываться календарные, перспективные, оперативные и текущие планы, в которых должны содержаться основные мероприятия и показатели деятельности службы. Кроме этого, могут быть использованы матрицы ответственности и информационные таблицы. По мере необходимости должны применяться разнообразные инструменты воздействия и мотивации.
Руководитель службы продаж должен проводить контроль по срокам и результатам на трех стадиях: предварительный контроль, текущий контроль и заключительный контроль. По результатам контроля могут вноситься изменения в плановые показатели и характер деятельности службы.
В процессе управления службой продаж, перед руководителем стоят задачи планирования результатов работы службы, контроля выполнения поставленных перед подчиненными задач, получение оперативной информации о текущей ситуации в службе, в части работы с клиентами. Например, рыночная ситуация: объемы потребления турпродуктов; доля турпродуктов компании в потреблении; ценовой уровень предложения на рынке.
Разумеется, это только минимальный набор информации, который должен интересовать руководителя службы продаж «Трэвел – Санкт-Петербург». В то же время эта информация в разрозненном виде имеется у менеджеров и специалистов службы продаж, поскольку именно они в процессе общения с клиентами получают эту информацию. Следовательно, стоит задача эту информацию зафиксировать и заставить работать.
Кроме этого, любой отдел продаж реализует программы работы с клиентами. Это могут быть адресные рассылки информации, специальные предложения для групп клиентов. В этом случае перед службой продаж так же стоят задачи, выполнение которых требует наличия определенной информации.
Выделение групп клиентов, которые соответствуют заданным критериям.
Доставка им необходимой информации и контроль ее получения.
Контроль над ходом реализации программы.
Оценка результатов реализованных программ.
Как видим и в этом случае ключевой является информация, получаемая от клиентов. Таким образом, для эффективной работы службы продаж «Трэвел – Санкт-Петербург» необходим инструмент, который позволил бы стимулировать получение информации, обеспечил ее хранение, обработку и анализ. Именно таким инструментом для службы продаж «Трэвел – Санкт-Петербург» должна стать клиентская база данных.
Таким образом, автор курсовой работы рекомендует, помимо разработки необходимых документов, формировать компании «Трэвел – Санкт-Петербург» клиентскую базу данных.
Заключение
Подводя итоги выполненной курсовой работы, можно сделать следующие основные выводы и рекомендации:
при проектировании системы управления необходимо учитывать множество факторов (тип организации, цели и задачи организации);