Анализ в управлении финансовым состоянием предприятия (на примере ОАО "МОЭСК").

Введение
1 Финансовое состояние как объект анализа и управления
1.1 Экономическая сущность. Понятие финансового состояния предприятия
1.2 Роль анализа финансового состояния предприятия
1.3 Система управления финансовым состоянием
2 Методика анализа финансового состояния предприятия
2.1 Информационная база анализа финансового состояния предприятия
2.2 Анализ имущественного положения состояния предприятия
2.3 Анализ финансовой устойчивости предприятия
3 Анализ в управлении финансовым состоянием предприятия
3.1 Характеристика финансового состояния предприятия
3.2 Рекомендации по улучшению финансового состояния предприятия
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Анализ в управлении финансовым состоянием предприятия (на примере ОАО "МОЭСК").

Субъектами анализа выступают как непосредственно, так и опосредованно заинтересованные в деятельности предприятия пользователи информации. К первой группе пользователей относятся собственники средств предприятия, заимодавцы (банки и пр.), поставщики, клиенты (покупатели), налоговые органы, персонал предприятия и руководство.
Каждый субъект анализа изучает информацию исходя из своих интересов. Так, собственникам необходимо определить увеличение или уменьшение доли собственного капитала и оценить эффективность использования ресурсов администрацией предприятия; кредиторам и поставщикам — целесообразность продления кредита, условия кредитования, гарантии возврата кредита и т.д.
Вторая группа пользователей финансовой информации — это субъекты анализа, которые хотя непосредственно и не заинтересованы в деятельности предприятия, но должны по договору защищать интересы первой группы пользователей. Это - аудиторские фирмы, консультанты, биржи, юристы, пресса, ассоциации, профсоюзы.
Чтобы принимать управленческие решения в области производства, сбыта, финансов и нововведений, руководству нужна постоянная осведомленность по соответствующим вопросам, возможная в результате отбора, анализа, оценки и концентрации исходной «сырой» информации.
Финансовый анализ является прерогативой высшего звена управленческих структур предприятия, способных влиять на формирование финансовых ресурсов и на потоки денежных средств. Эффективность или неэффективность частных управленческих решений, связанных с определением цены продукта, размера партии закупок сырья или поставок продукции, заменой оборудования или технологии, должна пройти оценку с точки зрения общего успеха фирмы, характера ее экономического роста и роста общей финансовой эффективности. С помощью финансового анализа можно объективно оценить финансовое состояние, финансовые результаты, выявить факторы и причины достигнутого состояния и полученных результатов, выработать эффективные управленческие решения.6 Ключевым вопросом для понимания сущности и результативности финансового анализа является концепция хозяйственной деятельности бизнеса как потока решений об использовании ресурсов с целью получения прибыли.
Основные функции анализа финансового состояния:
объективная оценка финансового состояния объекта анализа;
выявление факторов и причин достигнутого состояния;
подготовка и обоснование принимаемых управленческих решений в области финансов;
выявление и мобилизация резервов улучшения финансового состояния и повышения эффективности всей хозяйственной деятельности.
Анализ финансового состояния - часть полного анализа хозяйственной деятельности фирмы, который состоит из двух тесно взаимосвязанных разделов (рис. 1.1)7:
финансового анализа;
производственного управленческого анализа.
Рис. 1.1 – Направления анализа хозяйственной деятельности
Внутренний анализ проводится службами предприятия, его результаты используются для планирования, контроля и прогно­зирования ФСП. Его цель - обеспечить планомерное поступле­ние денежных средств и разместить собственные и заемные средства таким образом, чтобы получить максимальную при­быль и исключить банкротство.
Внешний анализ осуществляется инвесторами, поставщиками, контролирующими органами на основе публикуемой отчетности. Его цель — установить возможность выгодного вложения средств, чтобы обеспечить максимум прибыли и исключить потери.
Разделение анализа на финансовый и управленческий обусловлено на практике разделением системы бухгалтерского учета в масштабе предприятия на финансовый учет и управленческий учет. Это деление анализа для самого предприятия является достаточно условным потому, что внутренний анализ может рассматриваться как продолжение внешнего анализа и наоборот.8
Финансовый анализ представляет систему определенных знаний, связанную с исследованием финансового положения организации и ее финансовых результатов, складывающихся под влиянием объективных и субъективных факторов, на основе данных финансовой отчетности.
Целью анализа финансовой отчетности является получение ключевых (наиболее информативных) параметров, дающих объективную и наиболее точную картину финансового состояния и финансовых результатов деятельности предприятия.
Финансовый анализ позволяет решать следующие задачи:
1) оценивать структуру имущества организации и источни­ков его формирования;
2) выявлять степень сбалансированности между движением материальных и финансовых ресурсов;
3) оценивать структуру и потоки собственного и заемного капитала в процессе экономического кругооборота, нацелен­ного на извлечение максимальной или оптимальной прибыли, повышение финансовой устойчивости, обеспечение платеже­способности и т.п.;
4) оценивать правильное использование денежных средств для поддержания эффективной структуры капитала;
5) оценивать влияние факторов на финансовые резуль­таты деятельности и эффективность использования активов организации;
6) осуществлять контроль за движением финансовых пото­ков организации, соблюдением норм и нормативов расходова­ния финансовых и материальных ресурсов, целесообразностью осуществления затрат.9
Значение финансового анализа организации трудно переоценить, поскольку именно он является той базой, на ко­торой строится разработка экономической стратегии предприя­тия. Анализ опирается на показатели промежуточной и годовой бухгалтерской отчетности. Предварительный анализ целесооб­разно проводить перед составлением бухгалтерской (финансо­вой) отчетности, когда еще имеется возможность изменить ряд статей баланса. На основе данных итогового анализа финансо­во-хозяйственного состояния осуществляется выработка почти всех направлений экономической (в том числе и финансовой) политики предприятия. От того, насколько качественно он про­веден, зависит эффективность принимаемых управленческих решений.
Качество же самого финансового анализа зависит от при­меняемой методики, достоверности данных финансовой отчет­ности, а также от компетентности лица, принимающего управ­ленческое решение.
Основным принципом антикризисного управления выступает единство целей управления на разных уровнях иерархической структуры (Федерация, субъект Федерации, предприятия).
Вторым принципом антикризисного управления можно выделить принцип адекватности, который зависит о квалификации управляющего и его команды.
Третий принцип состоит в системном подходе к поставленным задачам и целям. Его выполнение обязывает арбитражного управляющего постоянно отслеживать не только экономические, финансовые, правовые, технические, но и социальные, региональные, политические аспекты развития предприятия.
Четвертый принцип антикризисного управления — его целенаправленность. Миссия предприятия должна обеспечить такую продолжительность периода безкризисного состояния, чтобы обеспечить достаточный рост прибыли и повышение уровня его конкурентности10.
В выделении ведущего звена состоит сущность пятого принципа антикризисного управления. Необходимо полно оценить возможности предприятия для реализации достижимых целей. На практике предпочтение отдают ближайшей цели - обеспечение текущих платежей. Поскольку иначе не удастся накопить денежных средств для погашения "замороженной" задолженности.
Шестой принцип антикризисного управления - принцип оптимальности. Предлагается рассматривать антикризисное управление как комплексную систему управления предприятием должником, направленную на предотвращение банкротства и обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивых финансов.
Задача антикризисного управления на предприятии состоит в предотвращении кризисных явлений и обеспечении устойчивого положения. Однако четкого понятия организационно-экономического механизма антикризисного управления в литературе пока нет11.
Под организационно-экономическим механизмом (ОЭМ) антикризисного управления понимается совокупность организационных форм и экономических методов, взаимосвязанных на уровне предприятия в единый механизм, способствующий стабилизации производственно-хозяйственной и финансовой деятельности через антикризисные процедуры применительно к предприятию-должнику (рис. 1.2).
Организационно-экономический механизм (ОЭМ) антикризисного управления включает общие принципы, функции, цели и методы управления, а в структуру управления входят общая структура, конкретная система органов управления в кризисной ситуации, кадры управления и технические средства управления.
Государство в условиях переходного периода, по нашему мнению, должно играть ведущую роль. Ему необходимо придать более жесткие и реальные полномочия. В странах с развитой экономикой представители уполномоченного государственного органа не только присутствуют на собраниях кредиторов, но и голосуют пропорционально сумме требований.
Во-вторых, в механизме антикризисного управления необходимо найти оптимальный баланс сохранения и учета интересов предприятий и кредиторов, а также он должен основываться на традиционных правовых нормах, таких как, конкурсное производство, мораторий на взыскания, правила исполнения текущих контрактов.
Рис. 1.2 – Принципиальная модель организационно-экономического механизма антикризисного управления12
В-третьих, сохранение нежизнеспособных предприятий ради рабочих мест не должно стать самоцелью. Целесообразнее вывести их из рынка, а высвободившиеся ресурсы направить на создание новых рабочих мест в целях снижения социальной напряженности13.
Методика реализации стратегического подхода к финансовому оздоровлению предприятия проиллюстрирована на рис. 1.3.
Рис. 1.3 – Содержание процедур стратегического подхода к реализации задач финансового оздоровления предприятия
Реализация тактических мероприятий обеспечивает восстановление платёжеспособности предприятия в текущем периоде, тогда как реализация стратегических мероприятий позволяет достичь оптимального уровня использования финансового потенциала предприятия в долгосрочной перспективе. Данный подход к финансовому оздоровлению подразумевает необходимость одновременной разработки и реализации и тактических, и стратегических мероприятий. Недостатком известных подходов к разработке программ финансового оздоровления также является преимущественное использование инструментов финансового менеджмента.
На наш взгляд, финансовое оздоровление должно основываться на разработке и реализации мероприятий не только в области финансового менеджмента, но и в сфере управления производством и персоналом, а так же в области маркетинга.
Необходимость подобного комплексного подхода к разработке и реализации программы финансового оздоровления объективно обусловлена природой финансового кризиса, который является следствием негативных процессов во всех областях деятельности предприятия. Ещё одним недостатком подходов к разработке стратегии финансового оздоровления, предложенных различными авторами, является отсутствие методики, позволяющей осуществлять обоснованный выбор стратегической антикризисной альтернативы14. С целью выбора варианта антикризисной стратегии в процессе финансового оздоровления предприятия возможно использование матрицы «рынок-товар-кризис» (рис. 1.4).
В соответствии с предложенной матрицей принципиальное направление оздоровления предприятия (будет это перепрофилирование, ликвидация или повышение деловой активности), можно определить в зависимости от сочетания факторов "рынок-товар-кризис".
Качественная оценка состояния рынка и конкурентоспособности товара должна проводиться с помощью метода балльных оценок при использовании мнений экспертов. Сила кризиса также характеризуется качественной оценкой показателя глубины кризиса (ПГК):
, (1.1)
где З - величина краткосрочной и долгосрочной задолженности, срок исполнения которой наступил; Ш - величина штрафов и пеней за просрочку платежей; Спм - сумма средств от реализации "пожарных мероприятий"; Сфп - сумма средств, получаемых в порядке финансовой помощи в рамках региональных программ финансового оздоровления предприятий-должников и предоставляемых внешними инвесторами; Сод - плановая сумма чистого денежного потока от операционной деятельности предприятия, осуществляемой в период проведения "пожарных мероприятий". Если рассчитанный ПГК больше единицы, то кризис характеризуется как сильный.
1. Стратегия снятия урожая 2.Стратегия поворота 3.Стратегия товарной экспансии 4. Стратегия осторожного наступления 5.Стратегия ликвидации 6.Стратегия агрессивной защиты 7. Стратегия глобальной экономии 8. Стратегия отсечения лишнего.
Рис. 1.4 – Матрица выбора антикризисной стратегии в процессе финансового оздоровления предприятия
Программа финансового оздоровления должна основываться на определённой совокупности информации, позволяющей принять управленческое решение относительно мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия. Подобная информация может быть получена в результате проведения диагностики, целью которой является раннее обнаружение признаков кризисного развития предприятия и постановка диагноза его «здоровью» на основе наблюдаемых тенденций. Традиционно в процессе диагностики рекомендуется использовать показатели платёжеспособности и финансовой устойчивости предприятия, а также различные модели, позволяющие оценить вероятность развития кризисной ситуации15.
1.3 Система управления финансовым состоянием
Управление финансами – неотъемлемая часть общей системы управления предприятием, связанная с выработкой и принятием финансовых и инвестиционных решений на основе использования соответствующих концепций, правил и методов.
Считается, что целью деятельности предприятия и финансового управления является получение прибыли. Однако это не совсем так. Предприятие может быть доходным, но финансово неустойчивым. Менеджеры должны постоянно поддерживать платежеспособность предприятия, т.е. его способность рассчитываться по всем обязательствам. В числе последних наиболее сложным видом являются обязательства перед собственниками предприятия, его акционерами, вложившими свои средства в акции предприятия, сформировав тем самым его капитал. Поэтому важно обеспечить рост благосостояния акционеров, которое выражается в неуклонном увеличении капитала предприятия, в росте цены его акций, значит, в росте его стоимости в целом.
Можно предположить наличие разных целей управления финансами в зависимости от стадии жизненного цикла предприятия, его производственно-технических возможностей, уровня конкурентоспособности производимой им продукции, организационно-правовой формы и других факторов. Тем не менее основной целью управления финансами предприятий является удовлетворение интересов собственников в форме повышения их благосостояния путем увеличения стоимости фирмы через механизм формирования и эффективного использования прибыли. Эта цель получила наибольшее признание в теории финансового менеджмента и доказала свою жизнеспособность практическими успехами в развитии корпоративного бизнеса разных стран.
В условиях слабой распыленности капитала и существования прямых финансовых зависимостей между контрагентами (поставщиками, потребителями) на первое место выдвигаются проблемы обеспечения требуемой доходности на вложенный капитал, выход на новые рынки и т.д.
В настоящее время юридически и экономически самостоятельные предприятия действуют в условиях нестабильности и неопределенности и должны приспосабливаться к быстро меняющимся условиям внешней среды, оперативно определяя собственную стратегию управления финансами. Количество стратегических целей и их формулирование зависят от специфики деятельности конкретного предприятия. Тем не менее система стратегических целей, достижение которых служит признаком успешного управления финансами предприятия, может включать в себя:
избежание банкротства и крупных финансовых неудач;
рост объемов производства и реализации;
лидерство в борьбе с конкурентами;
максимизация цены компании.
Все эти цели связаны между собой, дополняют друг друга, но организации должны контролировать весь их комплекс. Максимизация цены компании как наиболее обоснованный критерий эффективного управления ее финансами применим, когда на рынке капитала нет никаких ограничений и какой-либо дискриминации в установлении цен на ценные бумаги.
Реализация стратегических целей предполагает решение финансовым менеджментом организации следующих основных задач:
обеспечение сбалансированности движения материальных и денежных потоков;
обеспечение формирования необходимого объема финансовых ресурсов в соответствии с задачами развития организации в предстоящем периоде;
эффективное использование финансовых ресурсов организации по всем направлениям ее деятельности;
обеспечение эффективного управления денежным оборотом организации;
достижение финансовой устойчивости и финансовой независимости организации;
обеспечение необходимого уровня ликвидности организации;
максимизация прибыли организации в предстоящем периоде и т.д.
Решение комплекса поставленных задач приводит к необходимости финансового планирования и формирования системы бюджетирования на предприятии. Конкретные формы и методы реализации названных функций определяются финансовой политикой предприятия. Ее основные элементы: учетная политика; кредитная политика; политика управления денежными средствами; политика в отношении управления издержками; дивидендная политика; ценовая политика; инвестиционная политика; налоговая политика и т.п.
Функции финансового управления можно разделить на три крупные блока:
традиционные функции;
нетрадиционные функции;
специальные функции16.
К традиционным функциям принято относить как минимум три основополагающие функции:
финансовое планирование;
учет и контроль;
специальные функции.
Финансовое планирование – одна из главных функций финансовой деятельности – в наиболее общем виде включает в себя:
разработку бюджетов, или бюджетирование (финансовое планирование с использованием технологии бюджетирования);
бизнес-планирование.
Разработка бюджетов в современных условиях приобретает самостоятельное значение, отличается от традиционного планирования и называется бюджетированием. Предприятие формирует множество бюджетов. Основные из них: бюджет капитала, бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов; сводный бюджет предприятия.
В случае бизнес-планирования финансовое управление сводится к грамотному составлению финансового раздела бизнес-плана инвестиционного проекта.
В рамках функции учета и контроля речь идет об организации комплексного учета денежных средств предприятия, составления финансовой отчетности. организации контроля за исполнением финансовых решений. Реализация этой функции требует развития управленческого учета.