Менеджмент на транспорте

Оглавление
Введение
1. Деятельность автотранспотрного предприятия
1.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
1.2. Взаимосвязь целей предприятия
1.3. Организационная структура предприятия
1.4. Совершенствование структуры управления ­предприятием
1.5. План-график реализации стратегических и оперативных целей предприятия функциональными подразделениями
Заключение
Литература

Менеджмент на транспорте

Помощник менеджера работает над вопросом своевременного перечисления средств, используя информацию от кассира и привлекая при необходимости менеджера и директора.
В результате практически все операции требуют активного взаимодействия между отделами.
1.4. Совершенствование структуры управления ­предприятием
По причине того, что за последние годы существенно увеличились требования к российским и иностранным перевозчикам – это требования к машинам, документам, требования к навыкам водителей и графикам их работы, а также требования к менеджерам. К тому же Европа живёт на 2 часа позже России, что приводит к необходимости подстраиваться под работу партнёров. При работе в России более простые требования к автомобилям, к водителям, в определённых условиях возможна работа с перегрузом.
Разницамежду этими требованиями постоянно увеличивается, поэтому принято решение кардинально изменить структуру предприятия. Необходимо создать два разных направления работы с клиентами – с российскими и с зарубежными.
Это позволит ранжировать уровень персонала, сделать разным время начала рабочего дня для отделов. В результате работа каждой из частей предприятия должна стать более эффективной. К тому же замкнутость отделов позволит сконцентрироваться именно на своих клиентах, что должно высвободить больше времени для каждого из них и интенсифицировать работу подразделения.
Дополнительным эффектом от такого преобразования станет децентрализация управления предприятием, когда ключевые рычаги управления останутся в руках генерального директора, но при этом у руководителей отделов появляется возможность принимать больший спектр решений на местах.
К тому же появился дополнительный (третий) уровень управления, с помощью которого будут решаться вопросы оперативного управления по клиентам. Необходимость в создании этого уровня возникла оттого, что при увеличении количества клиентов станет больше внештатных ситуаций, пакетов документов, необходимостей согласовать детали. Поэтому необходимо, чтобы в офисе постоянно находился сотрудник, который обладает информацией по оперативной ситуации и несёт ответственность за эту работу.
В результате этих преобразований отделы перевозок приобретают коммерческую часть, которая решает вопросы именно этого отдела и подчиняется директору конкретного направления, что делает поиск и отработку клиентов более целенаправленными.
В рамках реализации этого проекта удаётся ввести также систему оценки сотрудников, так как все функции отделов дублируются. Это позволит сопоставлять результаты работы по направлениям и устроить некоторое соревнование. В результате этого подхода можно поддерживать энтузиазм в сотрудниках за счёт чёткости планов, требований и подходов.
Дополнительно этот подход позволяет повысить оборачиваемость основных фондов и качество работы предприятия за счёт попыток привлечь обратно тех клиентов, которые отказались от работы с предприятием. При этом известно, что привлечение новых клиентов стоит примерно в 9 раз дороже, чем взаимодействие со старыми.
При этом на первом этапе работы не меняется количество администрации и персонала – создание укрупнение одних отделов (международного и Российского) идёт одновременно с расформированием отдела ПТО. При этом возможно, что те же специалисты продолжат работать в фирме, перейдя из одного отдела в другой.
Эта реструктуризация позволит рассматриваемым подразделениям получить инструмент для измерения собственной эффективности в виде прибыли и получить реальное значение своего вклада в общее дело рассматриваемого предприятия.
Дополнительно кроме экономических и организационных решаются технические и социальные задачи управления. Общий участок обслуживания операций позволяет реализовать экономию на масштабе за счёт специализации сотрудников. Для этого необходимо проводить обучение работников под новые формирующиеся задачи. Так как функции отдела кадров находятся в ведении генерального директора предприятия, эти задачи ложатся также на него. Такой подход позволит при росте заказов обойтись существующим количеством персонала, увеличив производительность труда на рассматриваемом предприятии.
К тому же такой подход позволяет выявить инициативных сотрудников и предложить им самостоятельную работу в каком-либо направлении или профессиональное решение вопроса о продолжении работы в данной структуре или в другом подразделении холдинга, если не найдётся ничего такого, что можно было бы предложить этим деятельным сотрудникам.
При этом проводимые изменения опираются на данные по рынку, которые получены в результате маркетингового исследования. От них, в конечном итоге будет зависеть скорость, с которой будут вводится в работу сотрудники, которые будут обслуживать договора предприятия.
В результате планируемых мероприятий будут достигнуты все цели, поставленные в древе целей компании (Рисунок 3). Кроме этого, будут повышаться коллективные умения предприятия – для работы потребуется более интенсивно использовать горизонтальные связи предприятия, что заставит коллектив сплотиться, а также снизит стоимость работ за счёт того, что сотрудники будут решать вопросы своего уровня компетенции.
С точки зрения потенциального клиента работа с фирмой станет менее размытой, так как появится чёткость во взаимоотношениях: клиент будет общаться с сотрудниками трёх уровней, которые находятся на одной служебной лестнице. Это может стать дополнительным плюсом работы с компанией.
Таблица 1
Совершенствование функций управления
подразделений предприятия
Подразделения ­предприятия
Старые функции
Новые функции
Бухгалтерия
Ведение бухгалтерского учёта
Ведение бухгалтерского учёта
Разрешение на предоставление услуги
Отдел кадров (в лице генерального директора)
Приём на работу
Приём на работу, обучение персонала
Коммерческий отдел (разделён на два – отечественный и европейский)
Привлечение клиентов;
Организация перевозок грузов;
Заключение всех видов договоров;
Разработка схем доставки грузов;
Контроль за организацией доставки грузов.
Поиск новых клиентов;
Работа с бывшими клиентами;
Организация перевозок грузов;
Заключение всех видов договоров;
Разработка схем доставки грузов;
Контроль за организацией доставки грузов;
Работа с экспедиторами
Маркетинговый отдел (функции выполняет коммерческая служба)
Маркетинговые исследования рынка
Служба главного механика (преобразована в службу по обслуживанию перевозок)
Поддержание автомобилей в рабочем состоянии
Поддержание автомобилей в рабочем состоянии
Планирование деятельности по выпуску автомобилей в разные службы
Приведённые в таблице изменения функционала позволят работать с большим количеством клиентов и соответственно договоров.
1.5. План-график реализации стратегических и оперативных целей предприятия функциональными подразделениями
Таблица 2
Реализация планов подразделением внутренних перевозок
Задачи
Маркетинговые исследования
Ресурсы
900 000
Поступление ресурсов
Кредит, поступление по частям
Направления работ
Подтверждение гипотезы о том, что в коридоре 100 км от направления Санкт-Петербург-Москва-Самара-Казань или от любых направлений между этими точками есть точкм погрузки или выгрузки замороженных попутных грузов
Сроки реализации
Сентябрь 2010
Таблица 3
Реализация планов подразделением внутренних перевозок
Задачи
Повышение загрузки автомобилей (новые заказы)
Ресурсы
Найм менеджера
Найм менеджера
Найм ассистента
Поступление ресурсов
Направления работ
Увеличение числа заказов
Сроки реализации
Март 2011
Июнь
Сентябрь
Декабрь
Результат
Годовой уровень 40 %
50%
50%
70 %
Таблица 4