Внутренняя среда организации

Содержание

Содержание
Введение
1. Организация как система
2. Внутренняя среда организации
2.1. Понятие внутренней среды организации
2.2. Анализ внутренней среды организации
Заключение
Список использованной литературы

Внутренняя среда организации

структурой организации (например, “снабжение-производство-финансы-отдет кадров-сбыт продукции”);
системой ее управления;
производственными технологическими процессами;
уровнем автоматизации, разделением труда, коммуникациями в организации.
Пять внутренних переменных.
Рис. 3. Внутренние переменные
I. Цель - это конкретное конечное состояние или желаемый результат,
которого стремится добиться организация.
Рис. 4. Цели организации
II. Задача - это предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом в определённые сроки.
Рис. 5. Задачи организации8
III. Структура - это логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, позволяющих добиться эффективности целей в организации.
Рис. 6 Организационная структура организации
IV. Технология - это средства преобразования сырья в продукты и услуги.
Рис. 7 Технология организации
V. Люди - это кадровый потенциал любой фирмы.
Рис. 8 Персонал организации
Факторы, влияющие на индивидуальное поведение и успешность:
способности (умственные и физические);
потребности;
ценности и взгляды;
производительность.
Рис. 9 Свойства личности работника
2.2. Анализ внутренней среды организации
Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации: PEST-анализ макроокружения, анализ микроокружения на основе модели пяти сил конкуренции М.Портера; SNW-анализ; матрицы угроз и возможностей; профиль среды; SWOT-анализ; метод «5х5» и др.
Анализ внутренней среды в себя включает:
Анализ кадрового состава;
Анализ организационных процессов (коммуникации, нормы правила, процедуры, соотношение прав и ответственности, иерархию подчинения и др.);
Анализ маркетинга (выбор продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения товара, выбор рынков сбыта, систем сбыта товара, связи с общественностью и др.);
Анализ финансового состояния.
Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них.
Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием.
Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.
При разработке стратегии развития наиболее часто используется матрица «качественного» стратегического анализа, которую называют еще матрицей SWOT-анализа (англ. аббревиатура: S — strengths — силы, W — weaknesses — слабости, O — opportunities — возможности, T — threats — угрозы).
На основе данного метода удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает на основе анализа ситуации составление списка сильных и слабых сторон организации, а также список угроз и возможностей.
Матрица SWOT-анализа представляет собой структурированное информационное поле, которое формируется в основном группой экспертов из административных органов города и независимых лиц, обладающих необходимой информацией и опытом, и позволяет администрации на основании последовательного рассмотрения указанных факторов принимать решения по корректировке целей и стратегий развития города. По существу, матрица SWOT-анализа — это удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик.
При построении матрицы применяется так называемая дихотомическая процедура: элементы матрицы представляют собой дихотомические пары (пары взаимоисключающих признаков), что позволяет снизить энтропию (неопределенность) взаимодействия среды и системы. Заполнение матрицы должно производиться максимально тщательно. При этом большое значение имеет «субъективный фактор», привносимый экспертами при обсуждении той или иной ситуации.
Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.
Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим совместно провести изучение внешней и внутренней среды.
Метод SWOT позволяет установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и угрозами и возможностями, которые возникают во внешней среде. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которыми в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Матрица SWOT имеет следующую структуру (рис.10)9:
Рис.10. Матрица SWOT
Цель позиционирования: рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.
Поле СИВ: следует разработать такую стратегию, чтобы сильные стороны организации и ее большие возможности во внешней среде взаимодополняли друг друга и давали максимальную отдачу.
Поле СЛВ: стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
Поле СИУ: стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.
Поле СЛУ: организация должна выработать такую стратегию, которая бы позволила ей избавится от слабости и предотвратить нависшую над ней угрозу.
Матрица возможностей имеет следующую структуру:
Влияние возможностей на организацию (каждая возможность позиционируется в матрице рис.11).

Рис.11. Матрица возможностей
Если возможность попала на поля ВС, ВУ, СС то ее надо обязательно использовать.
Возможности, попадающие на поля СМ, НУ и НМ не должны заслуживать внимание организации.
Если возможности попали на остальные поля, то руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.