История бюджетирования.

История бюджетирования.

Интуиция была уделом лидеров бизнеса. Бизнес-процессы тогда были просты, и вместо уволенного рабочего можно было нанять нового, который за день-два овладевал необходимыми навыками прямо на рабочем месте. Поэтому знания стоили дешево.1В 60–80-х на смену «рынку продавца» пришел «рынок покупателя», зародилась настоящая конкуренция. Технологические процессы усложнились, и профессиональные навыки высококвалифицированного рабочего обрели значимость. Предприниматели стали ценить знания – не договорившись с их носителями, можно было потерять больше, чем при оплате издержек, связанных с прибавкой к зарплате наемного персонала. Доходы среднего класса – менеджеров младшего и среднего звена – увеличились благодаря возрастанию стоимости знаний. Кроме того, в отличие от «рынка продавца», на «рынке покупателя» в условиях конкуренции сложно предвидеть будущее. Потому и бюджет часто терял свою адекватность развивающимся событиям еще до истечения отчетного периода. Бюджетирование как инструмент тотального централизованного контроля утратило смысл еще и потому, что рабочий и младший управленец начали проявлять несогласованную инициативу по улучшению результативности бизнеса нанимателя, так как инициатива вознаграждалась финансово.3Изначальная цель бюджетирования упорядочить управленческий процесс, связав логикой бесстрастных цифр миссию, стратегию, планы, цели и вознаграждения за их выполнение. Вполне очевидно, что руководители стремились планировать, координировать и контролировать деятельность всей компании из корпоративного центра. Постепенно бюджетный процесс начал превращаться в «управление по цифрам», в нечто вроде бюджетного контракта, условия которого обязывают менеджеров любой ценой выдавать на-гора заданные руководителями цифры. 3«Финансовые показатели из точек отсчета, указывающих, где реально находится компания, превратились в инструмент мотивации менеджеров и сотрудников всех уровней», писал еще в 1970-х Томас Джонсон в книге «Утраченная значимость: взлет и падение управленческой отчетности». Согласно данным исследования, проведенного в 2002 году, у 60% из двух тысяч глобальных компаний, которые были объектом изучения, существует прямая взаимосвязь между установленными целями и вознаграждением. Роберт Лутц, бывший руководитель компании Chrysler, назвал бюджет «инструментом репрессий». Это означает, что запланированные показатели должны быть достигнуты, несмотря ни на что, и чем хуже финансовое положение компании, тем зачастую сильнее давление руководителей на подчиненных. Натиск цифр убивает в компаниях жизнь.«Суть бюджетирования сводится примерно к следующему, говорит Джек Уэлч, бывший глава General Electric.