Методики анализа кадрового потенциала организации.

Методики анализа кадрового потенциала организации.

- обучение в учебных центрах - в данном случае компании направляют своих сотрудников в специализированные учебные заведения для подготовки по различным программам (например, MBA) либо для освоения специальных технологий, использующихся только в данной организации (например, "Тойота").
Часто в современных условиях неопределенности и ускоряющегося прогресса компании стремятся к созданию имиджа "самообучающейся организации", где обучение является неотъемлемой частью развития.
Развитие персонала в российских компаниях осуществляется в т.ч. с помощью внутреннего и внешнего обучения. Так, в крупных российских корпорациях, таких как ОАО "Газпром", ОАО "Северсталь", ОАО "Мечел", Объединенные энергетические компании, ОАО "МТС", ОАО "ОХК "Уралхим" и др., функциональными подразделениями осуществляется планирование обучения своих сотрудников на год, планы консолидируются департаментом по управлению персоналом, который в дальнейшем заключает договоры с контрагентами на обучение. Помимо этого, возможно и внеплановое обучение сотрудников за счет компании. Обучение за счет компании является эффективным средством мотивации сотрудников, которое повышает лояльность специалистов к компании, а также служит дополнительным способом снижения текучести кадров, т.к. часто компании заключают дополнительное соглашение к трудовому договору с сотрудником, прошедшим обучение, и обязуют его работать в компании определенный период времени (как правило, до 5 лет) либо в случае расторжения трудового договора по инициативе работника возмещать стоимость обучения компании.
Нужно отметить, что деятельность менеджеров по управлению персоналом в крупных компаниях России достигла значительных успехов, и главный из них - изменилось отношение к затратам на развитие персонала, они стали пониматься как инвестиции, способные принести положительный экономический эффект в будущем, выражающийся не только в увеличении доходов, но и в повышении лояльности и мотивации сотрудников. Недостатки практики формирования и развития трудового потенциала российских корпораций часто связаны с тем, что HR-службы корпораций находятся на этапе становления. Кроме того, отечественные компании нередко используют западный опыт без учета российской специфики, а также специфики самой компании. Целесообразнее разрабатывать собственные программы обучения в корпоративных университетах, где можно опираться на существующие корпоративные нормы и традиции. Нельзя сразу отказываться от имеющихся методов, которые, возможно, были сформированы еще в советский период (часто корпорации возникают на основе предприятий промышленности или сферы услуг, основанных еще в СССР), это болезненно отражается на сотрудниках старшего возраста, обладающих ценным опытом и знаниями.
Методы оценки трудового потенциала
В другой статье «Как приблизить к эталону трудовой потенциал корпорации» Погодина Т.А. анализирует методы оценки трудового потенциала3.
Тенденции управления современными бизнес-структурами свидетельствуют о трансформации точки зрения топ-менеджмента на проблемы персонала: сотрудники компании теперь воспринимаются как основной ресурс организации, требующий постоянного целенаправленного развития и являющийся основой ее трудового потенциала. Руководство компаний готово вкладывать значительные инвестиции в формирование и развитие трудового потенциала, ожидая при этом получить высокую экономическую отдачу. Прежде чем принимать решение об инвестировании средств в персонал, руководители должны понимать:
- каким трудовым потенциалом обладает компания на текущий момент времени;
- соответствует ли имеющийся трудовой потенциал необходимому для эффективной деятельности и реализации стратегии;
- какие качественные или количественные характеристики персонала нужно изменять.
В связи с этим возникает необходимость комплексной оценки трудового потенциала во взаимосвязи с приоритетными стратегическими целями компании, результаты которой будут служить для менеджмента базой принятия управленческих решений (рис. 1).
Анализ теоретических разработок по проблемам оценки трудового потенциала, а также практики оценки персонала в компаниях показывает, что на сегодняшний день нет четко сформулированных методик оценки трудового потенциала с учетом стратегических целей деятельности компании. Как правило, кадровыми службами для анализа трудового потенциала применяются системы частных количественных и качественных показателей (половозрастная, профессионально-квалификационная структура персонала, численность, фонд заработной платы и т.д.) либо обобщающие показатели, отражающие не более двух-трех элементов трудового потенциала, в основном с количественной стороны (например, показатель совокупного фонда рабочего времени).
┌──────────┐\\----------------------------------------------------------\
│ ├┘\\ - получить данные о возможностях в области \
│ │ \\ использования трудовых ресурсов, что позволит: \
│ │ // - целенаправленно управлять их характеристиками; /
│ ├┐// - прогнозировать дальнейшее развитие корпорации /
│ │//----------------------------------------------------------/
│ │
│ Задачи │\\----------------------------------------------------------\
│ оценки ├┘\\ - получить данные о степени использования \
│ трудового│ \\ трудовых ресурсов; \
│потенциала│ // - определить направления оптимизации структуры /
│корпорации├┐// трудового потенциала и пути его дальнейшего развития /
│ │//----------------------------------------------------------/
│ │
│ │\\----------------------------------------------------------\
│ ├┘\\ - выявить неиспользованные резервы трудового потенциала.\
│ │ \\ Это дает руководству компании дополнительный \
│ │ // трудовой ресурс, на включение которого в процесс /
│ ├┐// производства требуется минимум затрат /
└──────────┘//----------------------------------------------------------/
Рис. 1. Задачи оценки трудового потенциала
В соответствии с задачами оценки предложена Программа оценки трудового потенциала (рис. 2).
Цель оценки
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Определение приоритетных направлений кадровой работы │
│ на основе информации о соответствии имеющегося трудового потенциала, │
│ необходимого для реализации стратегии │
└───────────────────────────────────┬──┬──────────────────────────────────┘
\──┘ └──/
\ /
\ /
\ /
\/
Задачи оценки
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│1. Установить значимость отдельных элементов трудового потенциала для │
│достижения стратегических целей корпорации. │
│2. Произвести оценку величины отдельных компонентов трудового потенциала,│
│а также общего текущего состояния трудового потенциала корпорации. │
│3. Сделать вывод о соответствии имеющегося трудового потенциала, │
│необходимого для достижения стратегических целей корпорации. Определить │
│проблемы в состоянии трудового потенциала. │
│4. Определить приоритетные направления развития трудового потенциала │
│корпорации. Разработать рекомендации и предложить методы развития │
│трудового потенциала. │
└───────────┬──┬───────────────────────────────────────────┬──┬───────────┘
\──┘ └──/ \──┘ └──/
\ / \ /
\ / \ /
\ / \ /
\/ \/
┌──────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┐
│ Объект оценки │ │ Предмет оценки │
│ трудовой потенциал │ │уровень развития трудового│
│ компании │ │ потенциала │
└───────────┬──┬───────────┘ └───────────┬──┬───────────┘
\──┘ └──/ \──┘ └──/
\ / \ /
\ / \ /
\ / \ /
\/ \/
Этапы проведения оценки