Исследование и анализ ключевых должностей компании и их обязанностей при управлении проектами.

Оглавление

1.Введение
2. Исследование и анализ ключевых должностей в компании
2.1. Общее в обязанностях ключевых должностей
2.2. Генеральный директор - руководитель предприятия
2.3. Коммерческий директор
2.4. Финансовый директор
2.5. Главный бухгалтер
2.6. Критерии оценки ключевых должностей
3. Стратегия управления на ключевых должностях
3.1. Стратегия ключевых должностей в реализации проектов на предприятии
4. Заключение
5. Литература
Приложение 1
Приложение 2

Исследование и анализ ключевых должностей компании и их
обязанностей при управлении проектами.

сделано, кто должен это сделать и когда это должно быть
завершено. Желательно, чтобы был некоторый
предварительный план, который показывал бы этапы
внедрения, необходимые на каждом из них ресурсы и сроки
осуществления каждого этапа и всей программы в целом.
План действий должен кратко излагать программы, которые
могут потребоваться: консультаций, участия,
распространения информации и обучения. В нем должно
быть оговорено, каким образом будет отслеживаться
прогресс, и указаны критерии измерения достигнутых
результатов
6. Управление
реализацией
Этот шаг необходимо осуществлять, следуя
предварительному плану или плану действий. Он включает
в себя мониторинг прогресса и разрешение возникающих
проблем
7. Последующие
мероприятия и
оценка
Ничего нельзя принимать на веру. Необходимо отслеживать
и оценивать результаты каждой инициативы. Это можно
осуществлять с помощью сбалансированной системы
показателей. На этом этапе следует указать путь
дальнейших действий, исправив первоначальные
предложения, обеспечить дополнительную поддержку
руководителям подразделений, улучшить коммуникации
и обучение, удовлетворить потребности в дополнительных
ресурсах
Далее представлены материалы, отражающие ход и результаты разработки стратегии управления персоналом. Например, стратегические цели организации ООО «Атлантик Логистик» на период 2008 - 2012 гг. определены следующим образом:
- увеличение стоимости организации на __%;
- обеспечение системной надежности и устойчивого качества услуг;
- создание уникальных конкурентных преимуществ.
Должностные инструкции для работников - большая и актуальная тема для ключевых должностей компании.
С одной стороны, всеми подчеркиваются их необходимость и полезность. С другой стороны - очень часто должностные инструкции рассматриваются как пережитки прошлого.
Однако, грамотные и опытные специалисты убеждены, что без правильных и грамотно составленных должностных инструкций невозможно эффективное управление персоналом, вне зависимости от профиля и размера бизнеса. Ключевым аспектом управления трудовым процессом в организации являются создание ее структуры, распределение функций между ее подразделениями. Должностная инструкция - простой и удобный инструмент, с помощью которого можно выстроить и закрепить документально корпоративную структуру, соответствующую динамике и целям развития организации, регламентировать деятельность каждой ее единицы. Примерная схема соотношения структуры организации и распределения функций работников приведена на рис. 1.
Схема структуры организации и распределения функций
┌───────────────────────────────────────────────┐
│ Организация │
│ ┌┐ │
│ ┘└ │
│ \/ │
│ Цели, задачи │
│ ┌┐ │
│ ┘└ │
│ \/ │
│ Структура организации │
└───────────────────────────────────────────────┘
/\
┐┌
┘└
\/
┌───────────────────────────────────────────────┐
│Функции структурного подразделения (Положение о│
│ структурном подразделении) │
│ ┌┐ │
│ ┘└ │
│ \/ │
│ Функции работника (Должностная инструкция) │
└───────────────────────────────────────────────┘
Рис. 4
Должностная инструкция является основным организационно-правовым документом, в котором четко определяются место и значение конкретной должности в структуре организации, а именно: задачи, основные права, обязанности и ответственность работника при осуществлении им трудовой деятельности согласно занимаемой должности.
Должностная инструкция является важнейшим документом, регулирующим взаимоотношения между работником и работодателем. Как государству необходимы четкие законы и механизмы их реализации, так и работодателю требуются четкие формализованные описания должностных обязанностей работников и средства обеспечения этих обязанностей. Организационно-управленческая деятельность немыслима без принятия общеобязательных правил и норм, управленческих решений, регламентирующих деятельность каждого работника с учетом специфики организации труда у конкретного работодателя - все это выражается в создании внутренних документов.
В компании должны действовать комплексные программы развития, удержания и продвижения по службе наиболее успешных менеджеров.
Управление корпоративными талантами требует следующего подхода.
1. Стратегия "Фокус - на таланты". Компания отказывается от равного подхода ко всем сотрудникам и концентрирует внимание на таланты. Ключевыми критериями отбора талантов являются потенциал сотрудника к росту (самореализации) в данной компании и его результативность. Первое - потенциал - позволяет измерить корпоративные компетенции, которые определяются стратегическими целями фирмы и задают требования к личностным характеристикам и мотивации каждого сотрудника. Второе - оценка результативности - происходит по ключевым показателям эффективности (KPI) или иным существующим в компании критериям.
2. Развитие талантов приоритетно. Оно происходит не под должность, а под следующий управленческий уровень. Из отобранных талантливых сотрудников формируется сплоченная корпоративная группа, которой компания приоритетно обеспечивает развитие, которое происходит в обстановке гласности и открытости. Его цель - не подготовить человека для конкретной позиции, а поднять его на более высокий управленческий уровень, помочь развить мышление и навыки руководителя, стратегическое видение. Таким образом, использование талантов не ограничивается типовым маршрутом карьерного роста и при необходимости возможно направление их, к примеру, на управленческие должности в новом бизнесе.
3. Немедленное инвестирование в выявленные таланты. Не дожидаясь кадровых назначений, потенциал отобранных сотрудников начинает использоваться максимально интенсивно (помимо выполнения непосредственных должностных обязанностей):
- они в приоритетном порядке занимаются стратегическими проектами;
- им поручаются наставничество и передача лучшего опыта;
- они становятся агентами изменений, на которых топ-менеджмент компании в первую очередь опирается при внедрении инноваций или проведении всевозможных реформ.
4. Закрытие вакансии и замещение слабых менеджеров лучшими кандидатами из числа талантов. В течение последующих 1 - 2 лет наиболее сильные из числа отобранных талантов назначаются на более высокие должности, замещая слабых действующих менеджеров.
Главное поощрение для тех, кто попал в корпоративные таланты, - не материальное:
- приоритет в карьерном продвижении;
- большие возможности для развития;
- участие в перспективных проектах, бросающих вызов их возможностям;
- большее внимание статусных менеджеров (возможно назначение персонального куратора из их числа).
Значение правильно построенной системы отбора и использования корпоративных талантов трудно переоценить. Она ставит организацию на путь обновления:
- в компании аккумулируется потенциал тех, кто хочет и готов решать будущие задачи, при этом становится возможным уже сегодня проводить необходимые изменения силами лучших людей;
- лидеры влияния из числа талантов обеспечивают поддержку нововведений на местах;
- совершенствование перспективных менеджеров стимулирует компанию развиваться вместе с ними;
- меняется корпоративная культура - она становится эффективным стимулом к стремлению лучших сотрудников проявлять свои способности, у резервистов появляется мотив работать на выдающийся результат;
- не попавшие в резерв сегодня прилагают усилия, чтобы попасть в него завтра.
Таким образом, управление должно быть гармонично взаимосвязано со всеми процессами, протекающими в компании. Более того, оно должно направлять их, быть локомотивом, двигающим организацию вперед 4.
Определяющая характеристика стратегического управления персоналом - его комплексность. Стратегическое управление персоналом обращается к широкому кругу организационных вопросов, связанных с изменениями в структуре и культуре, эффективностью работы в организации и ее показателями, соответствием ресурсов - будущим потребностям, развитием отличительных способностей, управлением знаниями и управлением переменами.
Основной целью стратегического управления является создание долгосрочных конкурентных преимуществ организации.
Одним из ключей к достижению преимущества в конкурентной борьбе является способность устанавливать различие между тем, что дает своим клиентам данная организация, и тем, что могут дать ее конкуренты. Такое отличие может быть достигнуто при наличии стратегии управления персоналом, которая обеспечивает:
1) кадры более высокого качества, чем у конкурентов;
2) уникальный интеллектуальный капитал, которым обладает данная организация, развивается и обучается;
3) развивается культура, которая поощряет организационное обучение. Целью ориентированного на ресурсы подхода является улучшение качества ресурсов - достижение стратегического соответствия между ресурсами и благоприятными возможностями и получения добавленной стоимости от эффективного размещения ресурсов.
Подход, ориентированный на потенциал ресурсов, имеет дело с приобретением, развитием и сохранением интеллектуального капитала. Кадровые ресурсы рассматриваются в качестве основного источника конкурентного преимущества.
Обобщая сказанное, необходимо отметить также, что стратегическое управление персоналом является целостным: оно понимает организацию как единое целое и обращается к тем подходам, которые должны быть предприняты в рамках всей организации для того, чтобы она оказалась способна достичь корпоративных стратегических целей. Стратегическое управление персоналом не интересуют изолированные программы и методы или узконаправленные программы.
Можно представить формирование стратегии управления персоналом как рациональный и линейный процесс (рис. 5).
Линейная модель стратегического управления персоналом
┌─────────────────────────────────────┐
│┌───────────────────────────────────┐│
┌─────────>││ Бизнес-стратегия ││<────────┐
┌───────┴────────┐ │└───────────────────────────────────┘│ ┌──────┴──────┐
│Внутренняя среда│ └─────────────────────────────────────┘ │Внешняя среда│
└───────┬────────┘ ┌─────────────────────────────────────┐ └──────┬──────┘
└─────────>│┌───────────────────────────────────┐│<────────┘
││ Общая стратегия ││
││ управления персоналом ││
│└───────────────────────────────────┘│
└─────────────────┬───────────────────┘
┌──────────────────┬─────────┴────────┬───────────────────┐
\│/ \│/ \│/ \│/
┌───────┴───────┐ ┌───────┴───────┐ ┌───────┴────────┐ ┌───────┴───────┐
│ Стратегия │ │ Стратегия │ │ Стратегия │ │ Стратегия │
│ обеспечения │ │ развития │ │ вознаграждения │ │взаимоотношений│
│ персоналом │ │ персонала │ │ персонала │ │ │
└───────────────┘ └───────────────┘ └────────────────┘ └───────────────┘
Рис. 5
Из рис. 5 видно, что общая стратегия управления персоналом вытекает из стратегии бизнеса и создает конкретные стратегии в основных сферах управления персоналом. Все это связано с систематическими исследованиями внутреннего и внешнего окружения организации, которая определяет, какие вопросы бизнеса, организации и управления персоналом необходимо рассматривать.
Поскольку стратегии, как правило, выражаются в абстрактной форме, их следует преобразовывать в программы с четко сформулированными целями и реалистичными задачами. Но реализация стратегий через конкретные действия - это нелегкий процесс. Термин стратегическое управление на практике означает обобщение перспективных идей.
3.1. Стратегия ключевых должностей в реализации проектов на предприятии
Очень важно правильно распределить и официально закрепить роли среди участников проекта.
Рассмотрим перечень ролей и их функций в рамках типового проекта (см. табл. 2). Отметим, что в реальности следующие роли могут совмещаться одним субъектом (сотрудником):
- лидер/инициатор проекта и спонсор/заказчик проекта;
- руководитель проекта, организатор (куратор) проекта, главный методолог проекта.
Таблица 2
Распределение ролей и функций в проекте
N
Роли
Выполняемые функции и обязанности в проекте
1
Спонсор/заказчик
проекта
- генерирует главную идею и задание на проект;
- согласовывает и принимает результаты проекта;
- участвует в обсуждении промежуточных результатов и
задач (при необходимости);
- выделяет ресурсы (прежде всего финансовые)
2
Лидер/инициатор
проекта
- инициирует проект, готовит его предварительное
обоснование и предложения по реализации,
согласовывает их с заказчиком проекта;
- обеспечивает продвижение проекта на всех уровнях в
банке и его успешное выполнение;
- отвечает за мотивацию персонала банка в проекте,
демонстрирует личную заинтересованность в
проекте;
- контролирует деятельность и результаты работы
рабочих групп;
- организовывает выделение и распределение ресурсов
в проекте;
- принимает ключевые решения по проекту
3
Руководитель
проекта
- выполняет все функции по управлению проектом;
- определяет структуру и состав рабочих групп в
проекте;
- определяет требования к участникам рабочих групп;
- выполняет все распоряжения лидера/инициатора
проекта
4
Организатор
(куратор) проекта
- отвечает за вовлечение сотрудников банка в проект,
взаимодействие с руководителями структурных
подразделений банка, проведение встреч и совещаний,
решение всех организационных вопросов
5
Главный методолог
проекта
- отвечает за методическую часть проекта, подготовку
всех материалов проекта;
- организовывает и проводит обучение участников
проекта - рабочих групп
6
Главная рабочая
группа/методологи
- осуществляют централизованное распределение и
координацию всех задач по проекту;
- выполняют задачи, в процессе реализации которых не
требуется помощь экспертов;
- выполняют все распоряжения руководителя проекта
7
Рабочие группы
по областям/
эксперты
- выполняют специализированные задачи по своей
предметной области/бизнес-процессу и предоставляют
результаты руководителю проекта/главной рабочей
группе;
- консультируют руководителя проекта и главную
рабочую группу по вопросам своей компетенции
8
Руководитель
подразделения/
"владелец"
процесса -
начальник рабочей
группы
- предоставляет руководителю проекта всю необходимую
информацию по своим сотрудникам;
- определяет совместно с руководителем проекта
требования к каждому назначенному члену рабочей
группы;
- согласовывает время участия и загрузку своих
сотрудников в проекте;
- обеспечивает сотрудникам - участникам рабочей
группы возможности отрыва от текущей деятельности;
- обеспечивает эффективное участие своих подчиненных
в проекте
В организационной структуре проекта большое значение имеют иерархия и подчинение ролей и рабочих групп. Главной рабочей группе проекта в лице руководителя проекта должны подчиняться все официально закрепленные участники проекта из подразделений банка вне зависимости от их подчинения своим вышестоящим руководителям.
Для того чтобы проект был успешным, необходимо согласовать с функциональным руководителем участника проекта время его загрузки в проекте. В случае недостаточно эффективной работы этого участника по проекту руководитель проекта привлекает функционального руководителя, которому подчиняется исполнитель, для того, чтобы улучшить положение дел.
Чем крупнее и сложнее проект, тем больше рабочих групп требуется создавать и, соответственно, больше их иерархия. То есть это может быть одна главная рабочая группа либо одна главная рабочая группа и несколько подчиненных ей специализированных рабочих групп (по областям, бизнес-процессам, этапам проекта и т.п.). Таким образом, в организационной структуре проекта получается несколько уровней.
Рекомендуется также ознакомиться с общими темами, методами и примерами по управлению организационной структурой и персоналом предприятия.
Приведем пример организации и распределения ролей в проекте по описанию бизнес-процессов в среднем банке (численность сотрудников - около 400 человек).Спонсором-заказчиком проекта выступил совет директоров банка - акционеры, которые осознали необходимость формализации бизнес-процессов как одного из главных условий дальнейшего развития банка.
Лидером/инициатором проекта выступил лично председатель правления. Он мотивировал руководителей всех структурных подразделений банка на поддержку проекта, непрерывно контролировал ход выполнения проекта, разрешал все возникающие проблемы, споры и разногласия.
Руководителем проекта выступил директор департамента банковских продуктов и процессов. В этом департаменте были сосредоточены все задачи по методологии, разработке и реализации банковских продуктов и услуг. Директору департамента банковских продуктов и процессов подчинялись большинство руководителей клиентских и бэк-офисных подразделений, которые участвовали в бизнес-процессах.
В главную рабочую группу вошли: два специалиста-методолога, которые были специально приняты в штат банка для проекта, "владельцы" основных бизнес-процессов банка, директор департамента банковских технологий (в части автоматизации бизнес-процессов), начальник юридического отдела, начальник службы внутреннего контроля.
Для каждого бизнес-процесса были организованы "процессные" рабочие группы, которые подчинялись главной рабочей группе проекта. В "процессные" рабочие группы вошли ключевые сотрудники (эксперты) - участники бизнес-процессов, которые предоставляли всю основную информацию для описания бизнес-процессов. Руководитель "процессной" рабочей группы - "владелец" соответствующего бизнес-процесса. Численность "процессной" рабочей группы 3 - 5 человек (в зависимости от количества подразделений, участвующих в бизнес-процессе).
Такая организационная структура проекта значительно повысила его эффективность, позволила уложиться в запланированные сроки и даже превзойти запланированные результаты.
4. Заключение
Какой бы инструмент для подбора и эффективной работы персонала компания ни выбрала, существенным моментом являются особенности его использования в нынешней ситуации.
Все три группы компетенций (общекорпоративные ценности, лидерские качества и профессиональные навыки и знания) важны всегда, но сегодня все более актуальным становится высокий уровень владения ими.
При оценке специалиста в условиях кризиса, прежде всего, определяют профессионализм, как самый важный критерий. Поскольку руководство интересуют глубокие знания сотрудников. В условиях же кризиса, когда число персонала уменьшается, а нагрузка, наоборот, увеличивается, эффективность сотрудника видна как на ладони. Это помогает больше узнать о его профессиональных качествах.
Качественно выявить потенциал сотрудника ключевой должности можно только в том случае, если есть понимание. На ключевой должности важны все профессиональные и человеческие склонности, способности, задатки.
Регулярная оценка компетенции сотрудника - базовая процедура, необходимая для эффективного функционирования персонала компании. В условиях кризиса особо актуально обратить внимание на человеческий капитал.