Лидерство в организации

Содержание
Введение
1. Понятие лидерства
2. Теории лидерства
2.1. Теории лидерских черт, или теории «великого человека»
2.2. Теории лидерских стилей (теории управления человеком)
2.3. Ситуационные теории лидерства
2.4. Психоаналитические теории лидерства
2.5. Личностно-ситуационные теории лидерства
2.6.Атрибутивные теории лидерства
2.7.Теории «обмена», «трансактного анализа»
2.8. Теории трансформационного лидерства
Заключение
Список использованной литературы

Лидерство в организации

3
2
1
1.1
9.1
Низкий уровень
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Высокий уровень
Ориентация на задачу
(создание организационно-технических условий производства)
Рис. 1. «Управленческая решетка» Дж. Моутон и Р. Блейка
Авторы описывают следующие позиции решетки:
1.1. – «страх перед бедностью», «отдых на работе»: руководитель достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец всегда может прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое поведение поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширяет диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Такого управляющего можно назвать «хранителем портфеля», но не лидером. Данное положениене может долго сохраняться, рано или поздно серьезные трудности заставят пересмотреть стиль руководства либо сменить самого руководителя;
9.1. – авторитарное руководство: руководитель во главу угла ставит заботу о производстве и практически не осуществляет социальной деятельности, т.к. считает, что она является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Руководитель полагает, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительный момент такого управления – высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект руководителя. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины;
1.9 – «дом отдыха», социальное руководство: руководитель уделяет особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Он считает, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия и взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров и количество прогулов крайне незначительны, а уровень удовлетворения трудом очень высок. Но излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых, непродуманных решений, от чего страдает производство. Некоторые подчиненные злоупотребляют доверием, а порой стараются заменить собой мягкотелого лидера;
5.5 – «менеджмент на перекрестке дорог», производственно-социальное управление: руководитель умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях – основа для эффективного управления. Предполагается, что решения принимаются руководителем, но обязательно обсуждаются с подчиненными. Положительные черты руководителей такого типа – заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды, однако, они не распространяются на сам стиль управления, что не способствует развитию всего производства;
9.9 – «командный менеджмент», или руководство «лицом к лицу»: руководитель одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству, но в отличие от «менеджмента на перекрестке дорог» данный тип управленца не останавливается на полпути и не склонен к компромиссу. Наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества продукции и услуг он считает активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.
Управленческая решетка – наиболее популярный подход к изучению стилей лидерства, удачно комбинирующий другие исследования в этой области. Она дает руководителям возможность оценить свою позицию и попытаться осуществить движение в сторону усовершенствования стиля руководства. Модель позволяет определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, выявить пригодность претендентов.
2.3. Ситуационные теории лидерства
Согласно ситуационным теориям лидерства, появление лидера вызывается временем, местом, и обстоятельствами. Так, Г. Персон высказал следующие предположения4:
-каждая конкретная ситуация определяет необходимый набор качеств лидера для достижения эффективности его действий;
-качества, которые в определенной ситуации считаются лидерскими, вынесены из опыта лидера в предшествующих ситуациях.
При определении эффективного стиля лидерства в ситуационных теориях рассматриваются следующие факторы: характер поставленной задачи, личностный фактор, структура группы и сложившаяся в ней модель общения, социальный статус индивида и др.
Модель В. Врума – Ф. Йеттона объясняет, каким образом происходит вовлечение последователей в процесс принятия решений: от единовластных действий лидера через консультирование и экспертизу к групповому лидерству. Выбор стиля основывается на оценке ряда факторов (рис. 2, табл.7):
-наличие критериев выбора наиболее предпочтительного решения;
-наличие достоверной информации для принятия решения;
-структурированность проблемы;
-влияние согласия подчиненных на эффективность выполнения решения;
-наличие уверенности в поддержке решения подчиненными;
-согласие подчиненных с целями фирмы, достижению которых они способствуют;
-возможность возникновения конфликта среди подчиненных в результате принятия решения.
Рис.25. Модель принятия решений руководителем по В.Вруму – Ф.Йеттону
Таблица 7
Стили лидерства модели В. Врума-П. Йеттона6
Автократические
Консультативные
Полное участие
AI
AII
CI
CII
GII
Лидер принимает решение самостоятельно, используя только имеющуюся у него информацию
Лидер получает информацию от последователей, но решение принимает самостоятельно; последователи участвуют в принятии решения лишь как источник необходимой информации
Лидер консультируется с каждым из последователей индивидуально, не собирая их в проблемную группу; решение принимает самостоятельно
Лидер консультируется с группой в целом, а затем принимает решение, которое может и не отражать мнение подчиненных
Лидер излагает проблему группе; в результате совместного обсуждения идет поиск альтернативных вариантов решения и достигается консенсус; при этом лидер не навязывает свое решение, а принимает то, которое выбрала группа
Одна из современных моделей ситуационного подхода – «теория жизненного цикла» П. Херси и К. Бланшара, согласно которой степень проявления власти лидера зависит от уровня «зрелости» его последователей.
«Зрелость» рассматривается как стремление к достижению поставленной цели, наличие опыта при выполнении конкретной задачи, уровень образования, способность брать на себя ответственность. При этом выделяются четыре категории развития подчиненных:
D1 – низкий уровень компетенции и высокий уровень мотивации: подчиненные выполняют новое для них задание, они не знают точно, как оно должно выполняться, но воодушевлены тем, что могут принести пользу;
D2 – невысокий уровень компетенции и низкий уровень мотивации: подчиненные начали понимать, как должна быть выполнена работа, но частично утратили мотивацию к работе;
D3 – более-менее высокий уровень компетенции, но мотивация может отсутствовать: подчиненные развили требуемые навыки, но они не уверены, что смогут самостоятельно сделать работу;
D4 – высокий уровень компетенции и высокая степень мотивации: у подчиненных есть все необходимые навыки для выполнения работы и мотивации к труду.
В зависимости от уровня «зрелости» подчиненных выделяются следующие лидерские стили (табл. 8).
Таблица 8
Лидерские стили по П. Херси и К. Бланшару
Категории развития подчиненных
Степень зрелости
подчиненных
Лидерский стиль
Характеристика
D1
Низкая
«указующий»
Лидер должен больше ориентироваться на задачу и меньше на взаимоотношения между людьми.
D2
Средняя (подчиненные хотели бы принять ответственность, но пока не могут этого сделать)
«поддержи-вающий»
Лидер ориентируется на задачу, дает конкретные указания, инструкции, поддерживая в то же время желания, энтузиазм и инициативность у подчиненных.
D3
Достаточно высокая (подчиненные уже могут, но еще не хотят отвечать за выполнение задачи)
«участвующий»
Лидер ориентирован в большей мере на людей и в меньшей на задачу; лидер может повысить мотивацию подчиненных, привлекая их к принятию решений и оказывая помощь.
D4
Высокая (подчиненные могут и хотят нести ответственность)
«делегирующий»
Со стороны лидера наблюдается низкая ориентированность и на задачу, и на людей.
Недостатки теории состоят в упрощении деления лидерских стилей, отсутствии последовательного методов измерения уровня зрелости подчиненных и неясности того, будут ли способны руководители вести себя на практике так же гибко, как того требует модель.
В соответствии с «континиумом лидерского поведения» Танненбаума-Шмидта лидер выбирает один из семи образцов поведения в зависимости от силы воздействия трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации7.
Важное место в этой группе теорий занимает «теория случайностей» Ф. Фидлера. Для измерения и определения лидерского стиля автор предложил использовать шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой, респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций, должны описать гипотетическую личность, с которой они бы могли работать наименее успешно.
По результатам балльной оценки определяется стиль лидера. Лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е.описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие очень низкие баллы имеют стиль, ориентированный на работу.
Таким образом, выделяется два стиля лидерства:
ориентированный на выполнение задачи (авторитарный лидер);
ориентированный на общение (демократичный лидер, учитывающий моральный климат в группе, ее общую культуру и ценности).
Выбор стиля зависит от оценки ситуации по трем параметрам (каждый оценивается двумя уровнями – высокий или низкий):
особенности взаимоотношений «лидер-группа», т.е. привлекательность лидера для его последователей;
структурированность работы, оцениваемая по следующим составляющим: ясность цели; обоснованность решения (т.е. правильность выбранного решения в представлениях членов группы); множественность средств по достижению цели (обозначение требований и ограничений, связанных с решением задач); специфичность решения, степень возможности принятия альтернативных решений;
должностная власть лидера, т.е. его возможности поощрения или наказания последователей.
Итак, было рассмотрено 8 ситуаций (рис. 3).
1
2
3
4
5
6
7
8
Взаимоотношения руководителя и подчиненных
Хорошие
Хорошие
Хорошие
Хорошие
Плохие
Плохие
Плохие
Плохие
Формулировка и структурированность задачи
Четкая
Четкая
Нечеткая
Нечеткая
Четкая
Четкая
Нечеткая
Нечеткая
Должностные полномочия руководителя
Сильные
Слабые
Сильные
Слабые
Сильные
Слабые
Сильные
Слабые
Предпочтительны руководители, ориентированные на создание коллектива и налаживание отношений
Предпочтительны руководители, ориентированные на создание организационно-технических условий
Рис. 3. Модель лидерства Ф. Фидлера
Среди ситуационных теорий лидерства выделяются мотивационные теории, рассматривающие поведение человека, исходя из положения «стимул–реакция», и определяющие зависимость эффективности действий лидера от его воздействия на мотивацию последователей, на их способность эффективно выполнять поставленные задачи, на чувство удовлетворения от деятельности.
Помимо известных теории потребностей А. Маслоу, двухфакторной теории Ф. Герцберга, следует назвать теорию «путь–цель» Р. Хауса и Т. Митчелла. Здесь в основе оценки эффективности действия лидера лежит степень возрастания мотивации последователей, ведущей к достижению цели. Лидер влияет на последователей через наставничество, разъяснение перспектив, направление усилий на достижение целей, формирование таких потребностей, которые лидер в состоянии удовлетворить, а затем и удовлетворение этих потребностей8.
Мотивационные теории достаточно практичны в том смысле, что помогают лидерам осуществлять одну из основных ролей руководителя по управлению персоналом – направлять подчиненных и оказывать им поддержку. Но с другой стороны, концентрация внимания на лидере не подразумевает вовлечения в процесс принятия решений последователей.
2.4. Психоаналитические теории лидерства
Знакомство каждого человека с лидерством происходит в первый день его рождения: отец и мать становятся лидерами, по крайней мере, на несколько первых лет. Это составляет основную предпосылку на психоаналитического подхода, истоки которого заложены в работах З. Фрейда.
В деловой сфере своего рода родительская опека выражается применительно к организации, которая принимает человека на работу и воспитывает его, приобщая к своей внутренней политике, вырабатывая у него необходимые навыки и культуру общения. Часто используется метафора «одна большая семья», поскольку подразумевается, что лидеры становятся «родителями» для своих последователей.
Одна из концепций психоаналитического подхода к лидерству включает анализ четырех ступеней в развитии личности (табл. 9).
Популярная психоаналитическая модель «анализ взаимоотношений« была создана Э.Берном, выделивший три состояния личности: родитель, взрослый и ребенок в соответствии с их ролями в семье. Лидер действует вероятнее всего, как родитель, а последователь – как ребенок9.
Психоаналитический подход акцентирует свое внимание на вопросах человеческого существования и взаимоотношений лидера и последователей. Поощряется личное развитие и рост, отрицается манипулятивное обращение с другими людьми, включая подчиненных, но при этом игнорируются культура и социальные нормы организации.
Таблица 9
Ступени развития личности
Ступени
Сущность
Происхождение семьи
Вне зависимости от типа семьи роль родителей сводится в приучении детей к общению в обществе. Т.к. ребенок в этот период сосредоточен «на себе», родители стремятся упредить его потребности. С одной стороны родители имеют контроль за зависимым ребенком, но и ребенок имеет равную степень контроля за родителями.
Процесс взросления индивида
Ребенок становится все более самостоятельным и свободным от опеки, но он все еще остается под присмотром, его действия направляют, анализируя и обсуждая его поступки. Формирование личности зависит от того, как родители играют свои роли. Властные родители могут вызвать в ребенке покорное либо устойчивое состояние. Родители, свободно обращающиеся со своими детьми, могут привести ребенка в замешательство, поскольку у него возникнут проблемы с определением допустимых границ и пределов.
Зависимость и независимость
Индивидуум может реагировать на лидера в зависимой и противопоставляющей манере. Последняя проявляется, когда подчиненный оценивает действия лидера, проводя сравнительный анализ между вариантами действий лидера и их последствий. Так, работник будет принимать указания, имеющие смысл, и задавать вопросы, если он отсутствует.
Репрессии и темные стороны личности
Родители наделены ответственностью за приобщение ребенка к жизни и обязаны научить, чем отличается плохое от хорошего, что приемлемо, а что нет в обществе, и что неправильное или недопустимое поведение наказуемо. Результат этого процесса – «репрессия». Индивидуум скрывает мысли и чувства, которые считаются неприемлемыми в обществе. Когда человека кто-то обижает, психологическая реакция все равно возникает (например, в форме язвительного замечания или саркастической реплики). Поведение не может быть понято, исходя из предшествовавшего побуждения или вербального объяснения. Чтобы понять причины некоторых действий, человек должен вспомнить предшествующий опыт и воспроизвести чувства, которые у него ассоциируются с этим опытом. Только потом можно объяснить, почему индивид производит определенные действия.
2.5. Личностно-ситуационные теории лидерства
Теории черт и ситуационные теории пытались объяснить лидерство как результат влияния какого-либо одного фактора. В рамках личностно-ситуационного подхода была предпринята попытка комплексного рассмотрения разнообразных факторов.
Дж. Браун предложил пять законов, согласно которым лидер должен:
быть членом группы, в которой собирается выступать в качестве лидера;
понимать возможности и потребности группы;
уметь адаптироваться в имеющейся социальной структуре;