Современные тенденции развития ситуационного подхода.

Содержание

Введение
1 Теоретические основы менеджмента организации
1.1 Менеджмент организации: основные понятия, специфика деятельности
1.2 Особенности развития основных подходов в менеджменте
2 Анализ основных тенденций развития ситуационного подхода в менеджменте
2.1 Особенности развития ситуационного подхода в менеджменте
2.2 Применение ситуационного подхода в современных условиях
Заключение
Список использованной литературы

Современные тенденции развития ситуационного подхода.

2. Концепцию гуманизации труда, связанную с приспособлением техники к рабочему, улучшением условий труда, обогащением процесса труда, усилением творческих элементов в его содержании.
3. Демократизацию управления, которая заключается в переходе от жестких иерархических структур к плоским, гибким структурам; в делегировании вниз части управленческих полномочий, расширении самостоятельности и ответственности исполнителей в решении проблем, возникающих на рабочих местах.
Закрепляется демократизация управления применением более гибких систем оплаты труда и участием работников в прибыли и собственности организации. Эти три составляющие необходимы в связи с тем, что организация работает в неопределенной среде и должна вырабатывать способность приспосабливаться к изменениям окружения. Она должнапроизводить разнообразные товары небольшими партиями с использованием многоцелевого оборудования и квалифицированного труда, тогда как фордизм характеризуется массовым производством стандартизованных товаров на основе использования специального (рассчитанного на одну задачу и привязанного к одному продукту) оборудования и полуквалифицированной рабочей силы1.
Таким образом, можно сделать вывод, что существует четыре основных теории менеджмента, которые принято называть школами управления: классическая, административная, психологии и человеческих отношений, информационная. Данные теории дополняет ситуационный подход, различные модели управления (основные – американская, европейская и японская модели), а также новая философия управления. Для каждой из них характерны особые методы, принципы и идеи управления. В рамках классической школы уделялось внимание рациональному поведению человека, а основные идеи были направлены на повышение эффективности производства. С возникновением административной школы специалисты начали постоянно вырабатывать подходы к совершенствованию управления организацией в целом, создали универсальные принципы управления. Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Информационная школа науки управления (количественная школа) занималась исследованием операций с применением методов научного исследования к операционным проблемам организации. Современные подходы рассматривают менеджмент с точки зрения новых тенденций в его развитии. После того, как были выявлены основные черты менеджмента и изучены важные подходы в менеджменте, перейдем к более подробному рассмотрению основных тенденций развития ситуационного подхода в менеджменте.
2 Анализ основных тенденций развития ситуационного подхода в менеджменте
2.1 Особенности развития ситуационного подхода в менеджменте
Рассмотрим более подробно развитие ситуационного подхода, начиная с возникновения первых идей, заканчивая предпосылками возникновения теории ситуационного лидерства Ф. Фидлера и возникшими впоследствии новыми моделями ситуационного управления.
Ситуационный подход противостоит не традиционной теории управления или теории человеческих отношений как таковым, а уверениям их сторонников в том, что эти теории можно использовать с одинаковым успехом в любых условиях. В действительности и теория, и построенная на ней модель управления могут эффективно применяться в одном контексте и не давать ожидаемых результатов в другом. Чтобы избежать этого, важно установить связи между типом ситуации и применимостью к ней теорий и принципов управления.
Использование ситуационного подхода при принятии практических решений происходит в несколько этапов. Во-первых, необходимо изучить положение, в котором находится конкретная организация, во-вторых, оценить свойства всех существующих моделей управления. Только после этого делается третий шаг – осуществляется выбор той модели управления, которая окажется наиболее подходящей.
Среди переменных, наиболее важных для определения положения, в котором находится данная организация, исследователи называют: используемые в ней технологии, окружающую среду, ее размер и стратегию. Другие существенные параметры включают отношения между руководителями и подчиненными и характер встающих перед организацией задач – свойства, оказывающие влияние на тип лидерства. Связи между всеми этими переменными носят сложный комплексный характер.
«Закон ситуации» был сформулирован в начале 1920-х гг. Мэри Паркер Фоллет (1868-1933), которая утверждала, что лучшие руководители становятся лучшими не потому, что они наделены какими-то особыми лидерскими качествами, а потому, что они соответствуют требованиям момента.
Честер Барнард (1886-1961) никогда не использовал понятия «ситуационности», но в 1938 году в книге «Функции руководителя» он выдвинул тезис о том, что приятие подчиненными руководства зависит от сочетания четырех условий:
- понимания подчиненными поступающих к ним распоряжений;
- их веры в то, что руководство действует в соответствии с интересами организации;
- их веры в то, что интересы организации совпадают с их собственными интересами;
- их физической и психической способности подчиняться1.
Возникшая в результате концепция объясняла свойства организационной структуры спецификой ее адаптации к внутренней и внешней окружающей среде.
Конечной целью исследований было описать алгоритм конструирования структуры, которая в наибольшей степени отвечала бы требованиям данной ситуации. В число этих факторов разные ученые включали:
- применяемую технологию (Джоан Вудворд);
- состояние окружающей среды (Том Берне, Джордж Сталкер, Пол Лоуренс и Джей Лорш);
- размеры организации (Дерек Пью, Дэвид Хиксон, Питер Блау, Ричард Шенхер) и ее стратегию (Альфред Чэндлер).
Начиная с 1953 года Джоан Вудворд и ее коллеги из Технологического колледжа Южного Эссекса провели серию исследований, посвященных связи технологии и организации. Их наиболее важным открытием было то, что успех или неуспех организации, оказывается, прямо связан с соответствием ее структуры используемой в ней технологии.
Технология определялась как совокупность предметов и процессов, задействованных в превращении сырья, труда и информации в конечные продукты или услуги. Широкомасштабное исследование охватывало 100 британских предприятий, принадлежавших к разным отраслям промышленности. Все эти предприятия были разделены на три класса:
- штучное / мелкосерийное производство (например, пошив одежды на заказ);
- массовое / серийное производство (изготовление большого количества стандартной продукции, типа дешевых автомобилей);
- процессуальное / непрерывное производство (например, пивоваренное).
Вудворд обнаружила, что используемые технологии связаны со структурой организации и процессом управления в ней следующим образом.
1. Фирмы, занятые производством штучного товара, как правило, демонстрировали гибкость отношений «начальник – подчиненный», подразделения в них соответствовали какому-то из типов изготовляемой продукции, специализация внутри подразделений была низкой, принятие решений децентрализовано, и в подчинении у одного руководителя было небольшое количество служащих.
2. Фирмы, осуществлявшие серийное производство, чаще всего отличались жесткостью административной структуры, подразделения формировались из людей, выполнявших одну и ту же операцию в общем технологическом процессе, степень специализации была высокой, решения принимались централизованно, и каждый руководитель имел большое количество непосредственных подчиненных.
3. Предприятия, в которых технологический процесс был непрерывным, больше напоминали первый тип: структура в них была гибкой, принятие решений – децентрализованным, а степень специализации – низкой.
Вудворд также установила, что в фирмах первого и третьего типов большее значение имело прямое неформальное общение, в то время как на предприятиях второго типа предпочтение отдавалось формальным, письменным договорам и распоряжениям. Кроме того, в фирмах второго типа прослеживалось традиционное противопоставление линейного и штабного персонала, при котором первый нес ответственность за принятие решений и непосредственное руководство работниками, тогда как второй осуществлял консультативные и вспомогательные функции. Напротив, на предприятиях первого и третьего типов грань между линейным и штабным персоналом была размыта за счет того, что от линейных руководителей также требовались профессиональные технические знания. Кроме того, средний уровень квалификации всех работников предприятий второго типа был ниже, а количество ступеней административной структуры и подчиненных у каждого руководителя – больше. Вудворд сделала вывод о том, что это связано со стандартизацией задач на предприятиях, где осуществляется массовое производство, и что, таким образом, технология определяет свойства организационной структуры.
Британские ученые Том Берне и Джордж Сталкер проанализировали развитие 20 фирм, обращая внимание прежде всего на соответствие между свойствами организационной структуры и окружающей среды. Они выделили два типа окружения – изменчивое и стабильное и два типа организационной структуры – механическую и органическую.
Механическая структура организации характеризуется жесткой иерархией и субординацией, стандартизацией всех процедур и правил, разделением труда, четким разграничением прав и полномочий и централизацией принятия решений. Напротив, органическая структура является гибкой, децентрализованной, и предпочтение в ней отдается командной работе, не ограниченной никакими писаными правилами. Хотя в реальности очень редко встречаются организации, которые были бы чисто механическими или чисто органическими, любая структура может быть описана как сочетание одного и другого типов в разных пропорциях.
Берне и Сталкер обнаружили, что организации, окружающая среда которых стабильна, как правило, имеют механическую и формальную структуру, а те, которые сталкиваются с непрерывными изменениями в окружении, предпочитают органическую и неформальную модель.
Пол Лоуренс и Джей Лорш из Гарварда также исследовали влияние окружающей среды на организационную структуру. Их двухэтапное исследование включало 10 фирм, принадлежавших к разным отраслям промышленности, окружающая среда которых существенно отличалась по уровню неопределенности и непредсказуемости. На первом этапе они изучали, как непредсказуемость окружения сказывается на организации в целом. На втором этапе рассматривалась внутренняя среда организации и влияние неопределенности в ней на отдельные элементы структуры.
Лоуренс и Лорш обнаружили, что в больших организациях, состоящих из большого количества специализированных подразделений, каждое подразделение имеет собственную окружающую среду, к взаимодействию с которой оно и приспосабливается, что в целом приводит к большей дифференциации между подразделениями. Это, в свою очередь, вынуждает их предпринимать усилия к интеграции – важному условию достижения общих организационных целей. Их основные идеи можно представить следующим образом:
1. Иерархия. Если задачи, которые необходимо решать, однообразны и предсказуемы, то иерархия ясна и однозначна, а каждый служащий связан строго регламентированной цепочкой отношений «начальник-подчиненный» с высшим руководством. Если задачи неопределенны и непредсказуемы, иерархия становится более размытой, а цепочка подчинения нарушается.
2. Принципы формирования подразделений. Если задачи однообразны и предсказуемы, то подразделения обычно формируются по функциональному признаку. Если задачи неопределенны и непредсказуемы, то подразделения, как правило, бывают организованы вокруг производства какого-то товара или услуги.
3. Степень специализации. Если задачи однообразны и предсказуемы, то роли внутри организации чаще всего сильно специализированы. Если задачи неопределенны и непредсказуемы, преобладают широкие специализации.
4. Делегирование и децентрализация. Если задачи однообразны и предсказуемы, то принятие всех основных решений осуществляется на верхних уровнях иерархии. Если задачи неопределенны и непредсказуемы, полномочия часто делегируются служащим низшего звена и широкое распространение получает децентрализация.
5. Зона регулирования. Если задачи однообразны и предсказуемы, то руководитель чаще всего контролирует небольшое число подчиненных. В противоположной ситуации зона регулирования каждого руководителя расширяется.
6. Координация. Если задачи однообразны и предсказуемы, то координация достигается с помощью писаных правил и распоряжений начальства. Если задачи неопределенны и непредсказуемы, в координации более существенна роль интеграторов, поддерживающих связи внутри организационной структуры.
В целом выводы Лоренса и Лорша совпадают с теми, которые были сделаны Бернсом и Сталкером, – стабильному окружению соответствуют более жесткие и формальные организационные структуры, чем изменчивому. Рекомендации, которые они предлагали управленцам, связывали оптимальный тип организационной структуры со степенью нестабильности среды. Там, где среда постоянно изменяется, бюрократическая структура малоэффективна и возникает потребность в формах организации, в которых существуют более совершенные механизмы внутренней интеграции.
Группа ученых из Центра изучения индустриального управления в университете Астона во главе с Дереком Пью провела серию исследований, продемонстрировавших, что именно размер организации является фактором, в наибольшей степени влияющим на ее структуру. Из работ своих предшественников Пью и его коллеги выделили семь факторов, которые чаще всего назывались в качестве детерминант организационной структуры:
- происхождение и история,
- форма собственности и контроля,
- размер,
- предназначение,
- используемая технология,
- географическое положение и
- зависимость от других организаций1.
Исследования показали, что, зная размер организации, можно предсказать особенности ее внутреннего устройства. Чем больше сотрудников работало в учреждении или фирме, тем более специализированными и стандартизированными становились их обязанности и тем более централизованным было принятие решений в них. Связь всех этих параметров с размером была значительно сильнее, чем с любой другой из семи независимых переменных.
В то время как Пью проводил свои исследования в Бирмингеме, социологи из Чикагского университета Питер Майкл Блау и Ричард Шенхер независимо осуществляли сходный проект. Они проанализировали структуру более чем полутора тысяч американских агентств по трудоустройству. Изучив данные, собранные с помощью интервью, анкетных опросов и анализа документов, они составили список из 85 наиболее важных параметров организационной структуры. Затем связи между этими 85 переменными были подвергнуты статистическому анализу.
Было обнаружено, что почти все существенные характеристики значимо коррелировали с размером учреждения, который, таким образом, в большинстве случаев вызывал появление вариаций в структуре. Подтвердив выводы астонской группы, Блау и Шенхер заключили, что в ряду факторов, влияющих на организационную структуру (прежде всего, в отношении ее дифференциации), размер более важен, чем технология.
Джон Чайлд воспроизвел работу Пафа и его коллег на материалах общенациональной выборки из нескольких сотен английских и шотландских фирм. Этот проект, получивший известность как «Национальное исследование», привел к следующим выводам: размер фирмы оказался достаточно тесно связан с большинством других параметров, при этом чем больше она была, тем выше оказывалась специализация, стандартизация, формализация и количество подчиненных, за которых отвечал каждый руководитель, и тем ниже была степень централизации принятия важных решений.
Сравнивая свои результаты с результатами Пью и его коллег, Блау и Шенхера и двух других исследовательских групп, Чайлд заключил, что все они пришли к сходным выводам – чем больше размер, тем ближе организация к бюрократической модели, тем роли специализированнее, тем большее значение имеют формальные правила, тем сложнее иерархия и тем менее централизованным становится процесс принятия решений. Чайлд также обнаружил, что зависимость между размером и бюрократизацией была не прямолинейной – хотя увеличение первого и влекло за собой возрастание второй, чем больше была организация, тем эта связь делалась менее жесткой. Таким образом, Чайлд дополнил и уточнил результаты своих предшественников.
Стратегия. Альфред Чэндлер, специалист по экономической истории из Гарварда, исследовал траектории развития примерно сотни крупнейших американских фирм, включая «Дженерал Моторс», «Вестингхауз» и «Дюпон». Он опирался на их годовые отчеты, правительственную статистику и на интервью с их руководителями.
Чандлер показал, что стратегия, выбранная организацией, определяла ее долговременные цели, способ действия в конкретных ситуациях и распределение ресурсов. Кроме того, именно стратегия определяла, какие технологии будут использованы, а также, в конечном счете, влияла на многие свойства окружающей среды, в которой предстояло действовать фирме, – например, на уровень конкуренции, характеристики потребителей и динамичность изменений. В свою очередь, окружение определяло структуру. Однако первопричиной оказывалась все же стратегия1.
В области изучения лидерства также наблюдается поворот в сторону ситуационных теорий, который начался после того, как попытки обнаружить прототип идеального лидера зашли в тупик. Первая модель такого рода, устанавливавшая связи между эффективностью стилей лидерства и благоприятностью ситуации, была предложена в 1967 году Фредом Фидлером. Вскоре эта тема оформилась в самостоятельную область исследований, в которой возникло несколько новых теорий. Данными теориями являются теория жизненного цикла Херси – Бланшара, модель «путь-цель» Торенса, Митчелла и Хауса, а также модель принятия решений Врума – Йеттона – Яго. Рассмотрим их более внимательно.
Фред Фидлер – австралийский психолог, автор книги «Теория эффективного лидерства» (1967), в которой он предложил ситуационную модель руководителя. По мнению Фреда Фидлера, которого справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства, особенности управления во многом зависят от ситуации. Поскольку руководитель, придерживающийся определенного стиля, изменить себя не может, нужно, исходя из задачи, перемещать его в те условия, где он сможет наилучшим образом проявить себя2.
Для описания ситуации Ф. Фидлер также вводит три ситуационных фактора:
- отношения между руководителем и подчиненными;
- структура решаемой задачи;
- должностные полномочия руководителя.
Согласно теории жизненного цикла Херси – Бланшарда зрелость человека или группы не является постоянным их качеством, а зависит от ситуации, задачи, опыта прошлой работы. Руководитель должен определить сравнительную зрелость человека или группы. Авторами данной теории были выделены четыре степени зрелости подчиненных: М 1, М 2, М 3, М 4. Рассмотрим каждую из этих четырех стадий зрелости в отдельности.
M l. Люди не способны и не хотят работать. Они либо некомпетентны, не обладают достаточным уровнем знания, либо не уверены в себе. Или подчиненный недостаточно знаком с сущностью и содержанием работы, которую ему поручают выполнить; это сотрудник очень нуждается в подробных инструкциях, возможно в наставничестве, в постоянном контроле за деятельностью; у такого сотрудника не возникает желания выполнить работу лучше, чем от него ожидается, поскольку он сам старается выполнить эту работу хоть как-нибудь, на этой стадии работник не думает о качестве; у работника нет потребности совершенствовать процесс производства, в котором он участвует или как-то оптимизировать и улучшить его;