Риски предпринимательской деятельности:сущность, виды, способы минимизации

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты изучения рисков предпринимательской деятельности
1.1. Сущность рисков и их влияние на предпринимательскую деятельность
1.2. Виды рисков
1.3. Методы оценки и анализа рисков
Глава 2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия ООО «Регион Дома Строй»
2.1. Общая характеристика организации
2.2. Анализ основных показателей деятельности предприятия за определенный период
2.3. SWOT-анализ и комплексный анализ рисков предприятия
Глава 3. Разработка системы внутреннего контроля и управления рисками на предприятии с целью их минимизации
3.1. Постановка проблемы и определение дерева целей
3.2. Реализация предложенных мероприятий
3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список литературы
Приложения

Риски предпринимательской деятельности:сущность, виды, способы минимизации

Основные показатели деятельности ООО «Регион Дома Строй»
№
Наименование показателей
Ед. изм.
2008г.
2009 г.
Отклонение (+/–)
Отклонение (%)
1.
Объем реализации, всего в том числе:
тыс. руб.
297422,12
288825,88
-8596,24
-2,89
2.
Объем производственной продукции
тыс. руб.
155302,7
145259,6
-10043,1
-6,47
3.
Объем реализованной продукции, в том числе:
тыс. руб.
142119,42
143566,28
+ 1446,86
+ 1,02
 
по статье реализация SIP- панелей
тыс. руб.
84787,03
92458,5
+7671,47
+ 9,05
4.
Среднесписочная численность работающих, всего в том числе:
чел.
131
126
-5
-3,82
 
руководители
чел.
21
21
–
–
 
специалисты
чел.
27
27
–
–
 
техн. исполнители
чел.
14
14
–
–
 
рабочие:
чел.
69
64
-5
-7,25
 
основные
чел.
41
41
–
–
Продолжение, Таблица. 2.2.6
 
 
вспомогательные
чел.
23
23
–
–
5.
Фонд оплаты труда, всего, в т.ч:
тыс.руб.
24502
24687,6
+ 185,6
+ 0,76
 
руководители
тыс.руб.
6294,4
6480
+ 185,6
+ 2,95
 
специалисты
тыс.руб.
5274
5274
–
–
 
техн. исполнители
тыс. руб.
2700
2700
–
–
 
рабочие:
тыс. руб.
10233,6
10233,6
–
–
 
основные
тыс. руб.
6690
6690
–
–
 
вспомогательные
тыс. руб.
3543,6
3543,6
–
–
6.
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов
тыс. руб.
28102,2
31520,2
+ 3418
+ 12,16
7.
Фондоемкость (стр.6/стр.1)
 
0,1
0,11
0,01
10 %
8.
Фондоотдача (стр.1/стр.6)
 
10,58
9,16
-1,42
-13,42
9.
Фондовооруженность (стр.6/стр.4 «рабочие»)
 
214,52
250,16
+ 35,64
+ 16,61
10.
Среднегодовые остатки оборотных средств
тыс.руб.
31025
29277
-1748
-5,63
11.
Количество оборотов оборотных средств
 
1,06
1,06
–
–
12.
Длительность оборота оборотных средств
дан.
342,2
342,2
–
–
13.
Себестоимость производственной продукции
тыс. руб.
131256,1
122762,6
-8493,5
-6,47
14.
Себестоимость реализованной продукции, в том числе:
тыс. руб.
119456,2
118763,4
-692,8
-0,58
 
по статье реализация SIP-панелей
тыс. руб.
70145,3
72814,2
+ 2668,9
+ 3,80
Продолжение, Таблица. 2.2.6
 
15.
Общие суммарные расходы за год
тыс. руб.
273145,1
275072,3
+ 1927,2
+ 0,71
16.
Прибыль от производственной деятельности
тыс. руб.
7145,5
6650,5
-495
-6,93
17.
Прибыль от продаж
тыс. руб.
5998,8
7103,2
+1104,4
+18,41
18.
Общая валовая прибыль, в том числе:
тыс. руб.
13144,3
13753,7
+609,4
+4,64
 
по статье реализация SIP-панелей
тыс. руб.
4117,02
5214,82
+1097,8
+26,66
19.
Налоговые отчисления
тыс. руб.
6800,1
7426,9
+626,8
+9,22
20.
Чистая прибыль, в том числе:
тыс. руб.
6344,2
6326,7
-17,5
-0,28
 
по статье реализация SIP-панелей
тыс. руб.
2977,7
3789,95
+ 812,25
+ 27,28
21.
Рентабельность производства (%)0 (стр.16/стр.13) * 100%
процент
105,44
105,42
–
-0,03
22.
Рентабельность продаж (%) (стр.17/стр.3) * 100%
процент
104,22
104,95
–
+0,70
23.
Рентабельность продаж SIP-панелей стр.
процент
104,86
105,64
–
+0,75
Число оборотов оборотных средств (No) определяется по формуле:
No = Pn/Fo,
где Pn – выручка от реализации продукции и внереализационных операций в рыночных ценах.
Fo – средняя стоимость всех оборотных средств.
N = 288825,88/270803 (форма №1, см.приложения) = 1,06 оборот.
Продолжительность одного оборота Тоб (в днях) вычисляется:
Тоб = (Тn*Fо)/Pn,
где Тn – количество календарных дней в рассматриваемом периоде,
Тоб = (365*270803)/288828,88 = 342,2 дня.
Анализ показателей деятельности предприятия за 2008-2009 гг. позволяет сделать следующие выводы:
1) Объем реализации в 2009 г. снизился на 2,89 %.
2) Произошло снижение себестоимость в том числе:
– производственной продукции на 6,47%;
– себестоимость реализованной продукции на 0,58%
3) Чистая прибыль уменьшилась на 17,5 тыс. руб. или 0,28%.
4) Произошло увеличение прибыли по статье «реализация SIP-панелей» на 812,25 тыс. руб., что составило 27,28%
5) Зафиксировано снижение рентабельности производственной деятельности на 0,03 (%)
6) Рентабельность продаж увеличилась на 0,7 %, в том числе по статье «реализация SIP-панелей» на 0,75 %.
В рамках данной работы, чтобы составить полную картину о финансовом положении предприятия воспользуемся данными бухгалтерской отчетности за 2009 г. и проведем дополнительные расчеты.
Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности выступает как инструмент для выявления проблем управления финансово-хозяйственной деятельностью, для выбора направлений инвестирования капитала и прогнозирования отдельных показателей.
Поэтому для наиболее достоверной оценки существующего финансового положения предприятия и определения стратегии и тактики его развития на предприятии кроме вертикального, горизонтального анализа бухгалтерской (финансовой) отчетности прибегают к анализу коэффициентов.
Аналитические финансовые коэффициенты характеризуют соотношения между различными статьями бухгалтерской (финансовой) отчетности. Например, коэффициенты платежеспособности и ликвидности позволяют сравнивать долговые обязательства предприятия с имеющимися у него активами, коэффициент автономии определяет долю собственного капитала в совокупных активах.
На предприятии рассчитывают следующие группы финансовых показателей.
Первая группа - это коэффициенты, характеризующие платежеспособность и ликвидность предприятия. Достаточно высокий уровень платежеспособности предприятия является обязательным условием возможности привлечения дополнительных заемных средств и получения кредиторов. Кроме того, в эту группу входят показатели, позволяющие судить о возможности предприятия функционировать в дальнейшем. Например, показатель чистого оборотного капитала позволяет судить, насколько предприятие способно погасить свои краткосрочные обязательства и продолжить операционную деятельность.
Вторая группа - это показатели финансовой устойчивости, их еще называют показателями структуры капитала или коэффициенты управления источниками средств.
Третья группа - показатели деловой активности или коэффициенты управления активами.
Коэффициент текущей ликвидности характеризует степень обеспеченности всеми оборотными средствами суммы срочных обязательств, вычисляется по формуле:
К1 = стр.290 / [стр.690 – (стр.630 + стр.640 + стр.650)],
К1 =270803/ 76318,5 = 3,5
Коэффициент обеспеченности собственными средствами показывает наличие у предприятия собственных оборотных средств, необходимых для финансовой устойчивости, определяется по формуле:
К2 = (стр.490 – стр.190) / стр. 290
К2 = (64814,7 – 55733,5) / 270803 = 0,03
Основанием для признания структуры баланса неудовлетворительной является выполнение одного из следующих условий:
на конец отчетного периода значение К2 < 0,1
Расчеты показывают, что по данным показателям структура баланса ООО «Регион Дома Строй» соответствует нормативу.
Определим коэффициент платежеспособности К3
К3 = [К1 + 6: Т * (К1 - 2] / 2,
Где Т – отчетный период в месяцах.
К3 = 0,52 Значение показателя (менее 1) свидетельствует о том, что у организации проблемы с платежеспособностью, это объясняется большой суммой кредиторской задолженности (кредит банка).
Коэффициент автономии характеризует долю собственных средств организации в общей сумме источников средств.
Кавт = стр.490 / стр. 300 = 64814,7 / 326536,5= 0,19
Оптимальным считается значение не ниже 0,6.
Коэффициент финансовой устойчивости находится по формуле:
Кфу = (стр.490 + стр.590) / стр.300
Кфу = (64814,7 + 90670,5) / 326536,5= 0,48
Оптимальное значение не ниже 0,6
Период окупаемости собственного капитала Пск показывает какое количество времени необходимо на полное воспроизводство суммы собственного капитала.
Пск = стр.490 (форма №1) / стр. 160 (форма №2)
Пск = 64814,7 / 6326,7= 10,2 г.
По результатам проведенного исследования можно сделать вывод, что организация ООО «Регион Дома Строй» ведет свою деятельность в целом успешно: получена прибыль, выявляются доминирующие позиции, приносящие наибольшие доходы в бюджет фирмы.
Однако, большой объем заемных средств, несовершенная организационная структура, недоиспользование имеющихся ресурсов свидетельствуют о работе по улучшению экономического положения предприятия.
2.3. SWOT-анализ и комплексный анализ рисков предприятия
Для того чтобы выжить и успешно развиваться в условиях конкуренции, компания должна следить за всеми изменениями на рынке: требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией. В таблице 2.3.1. приведен SWOT-АНАЛИЗ ООО «Регион Дома Строй».
Таблица 2.3.1.
SWOT-АНАЛИЗ
Параметры оценки
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Организация работы предприятия
Квалифицированное и амбициозное руководство среднего звена.
Текучесть кадров работников обслуживающих хозяйство, несовершенная система управления предприятием.
2. Реализация продукции (услуг).
Хорошее знание заказчиков, высокая степень обслуживания при гибкой ценовой политике.
Необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования; отсутствие единого склада готовой продукции.
3. Маркетинг
Активная роль маркетинга; хорошая репутация у покупателей.
Высокие издержки, предстоящие оплаты кредитов.
Возможности и угрозы
Параметры оценки
Возможности
Угрозы
1. Конкуренция
Выход на новые рынки или сегменты рынка
Растущая конкуренция
2. Экономические факторы
Возможности предоставления дополнительных услуг потребителям, наличие хорошего транспортного парка, наработанных проектов.
Снижение цен в результате конкуренции, неблагоприятная экономическая среда в стране.
Необходимость в определении потенциально возможных рисков, с которыми можно столкнуться на пути реализации текущих задач, очень важная стратегическая задача. Укажем наиболее часто анализируемые риски:
а) имущественный ущерб в результате техногенных и природных следствий (пожар, ураган);
б) противоправные действия третьих лиц;
в) падение продаж, связанное с резким падением спроса;
г) инфляция рубля;
д) действия органов власти.
е) внутренняя среда организации
Далее приведем (таб.2.3.2) потенциальные риски, связанные с текущей деятельностью.
Таблица 2.3.2.
Потенциальные риски
Виды рисков
Возможные последствия
1. Экономический
Трудности с получением кредита, ухудшение финансового состояния вследствие мирового экономического кризиса
2 Непредвиденные затраты
Всегда возможны непредвиденные ситуации, влекущие за собой дополнительные затраты.
3 Снижение цен конкурентов
Снижение числа покупателей и заказчиков
4 Трудности набора персонала
Соотношение «уровень квалификации – оплата труда», всегда носит сложный характер
5. Риск обеспечения бесперебойного производства и торгово-сбытовой деятельности
Снижение реализации и потеря клиентов
6. Риск качества производства, связанный с качеством исходного материала
Потеря клиентов, плохая репутация и имидж
7. Криминальный риск:
Незаконные внедрения в деятельность компании; возможна атака со стороны взломщиков компьютерной сети
От подрыва имиджа и финансового положения, до полной потери бизнеса.
На наш взгляд все перечисленные виды рисков имеют место в деятельности крупной торгово-строительной компании, в то время, как криминальный риск, может полностью перечеркнуть все старания по реализации проекта.
Кроме того анализ деятельности ООО «Регион Дома Строй» выявил слабые стороны, которые могут быть сопричастны со следующими рисковыми ситуациями:
1) Тип организационной структуры предприятия представляет сложную схему, требующую пересмотра:
– существенным недостатком данной организационной структуры является затрудненное движение информации и как следствие появление риска ее искажения;
– нарушена сбалансированность взаимодействия отделов (например «отдел снабжения» и «центральный склад» относятся к разным структурным подразделениям): возникновение риска потери времени и качества эффективного взаимодействия всех структурных подразделение;
– отсутствуют центры финансовой ответственности: риск потерь и отсутствие возможности найти виновного.
2) Не смотря на то, что общая валовая прибыль увеличилась в 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 4,64%, произошло уменьшение чистой прибыли, что находит свое объяснение в увеличении расходов, снижении эффективности работы менеджмента. Такая тенденция грозит следующими рисками:
– последующее снижение объемов производства;
– увеличение хищений;
– рост необоснованных расходов.
3) На предприятии отсутствует система оценки рисков, поиску путей их снижения.
4) В распоряжении компании имеются не используемые объекты основных фондов, скрытые резервы, что автоматически порождает риск неполучения дополнительного дохода.
5) Прослеживается ослабление в маркетинговой работе, предприятие не использует новые технологии, в том числе информационные в полном объеме – все это ведет к риску снижения объемов продаж, отставанию в развитии от конкурентов, ослаблению маневренности.
Выводы по второй главе
Проведенный анализ позволяет заключить, что в целом предприятие показывает хорошие результаты в финансово-хозяйственной деятельности в последние два года, однако наблюдается небольшой застой, спад производства, отсутствие новых ходов и решений. Что в свою очередь порождает вероятность возникновения сложны ситуаций в будущей деятельности, таким образом, возникают риски в деятельности компании.
Анализ рисков говорит о том, что в компании необходимо провести определенные мероприятия по стабилизации деятельности, минимизации возникших рисков, разработки системы внутреннего контроля.
Глава 3. Разработка системы внутреннего контроля и управления рисками на предприятии с целью их минимизации
3.1. Постановка проблемы и определение дерева целей
Показателем успешного функционирования экономического субъекта в системе развитой экономики является способность своевременно реагировать на изменения и колебания рыночной конъектуры. Успешная конкуренция основывается на своевременном принятии управленческих решений, опирающихся на финансовый анализ деятельности предприятия.
Исходную информацию в таких случаях получают из ряда финансовых показателей, оценки рисков.
Комплексное управление экономическим положением фирмы представляет собой процесс выявления и оценки сложных и противоречивых ситуаций, разработки управленческих решений: способов организации производства и сбыта, формирования ассортиментной программы, ценообразования, борьбы с неопределенностями и т.п., с определением их влияния на степень реализации главной цели – получения и максимизации прибыли.
Многие ведущие зарубежные компании в обязательном порядке используют различные инструменты по комплексному управлению предпринимательской деятельности, снижению рисков и неопределенностей.
Предприятие вправе самостоятельно сделать выбор методов и инструментов экономического управления. Принятие решения должно базироваться на анализе существующих способов учета, выявлению их сильных и слабых сторон, применяемости к использованию в различных экономических ситуациях.
Объективными причинами нерационального функционирования организации могут являться:
– несовершенный уровень системы управления и организации торговли а (оказания услуг);
– хранением товаров, пользующихся недостаточным спросом;
– расточительность материальных и трудовых ресурсов;
На уровень издержек (снижение или увеличение) могут оказывать влияние:
– рост объема товарооборота и изменения его структуры;
– прирост розничной и складской торговой сети;
– изменение технической оснащенности, механизация трудоемких процессов и т. д.
Таким образом, управление экономической ситуаций сложный и непрекращающийся процесс, базирующийся на всестороннем финансовом анализе, своевременном принятии решения направленного на улучшение финансового положения предприятия.
Результаты проведенного анализа деятельности ООО «Регион Дома Строй» свидетельствуют о существующих проблемах предпринимательской деятельности и резервах экономического роста данного предприятия.
Нами принято решение о разработке дерева целей по улучшению деятельности
«Идея метода дерева целей впервые была предложена американским исследователем У.Черчменом . Термин дерево подразумевает использование иерархической структуры, полученной путем разделения общей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, подцели нижележащих уровней. В настоящее время метод дерева целей является центральным, главным методом системного анализа»10.
Этот метод нашел широкое применение для прогнозирования возможных направлений развития науки, техники, технологий, определения личных и профессиональных целей, направленности деятельности на перспективу любой организации.
Дерево целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом главная цель соответствует вершине дерева, а в нижних подуровнях представлены подцели (или задачи), с помощью которых предполагается обеспечить достижение главной целей организации.
Разработанное дерево целей по совершенствованию деятельности предприятия основано на принятии управленческих решений с целью минимизации рисков и увеличения прибыли, эффективности функционирования.
Рисунок 3.1.1. Дерево целей
3.2. Реализация предложенных мероприятий
1) Реструктуризация ООО «Регион Дома Строй».
«Финансово-экономическая структура предприятия — это иерархическая система центров финансовой ответственности, распределенных между структурными подразделениями предприятия, выступающих в качестве объектов управленческого учета»11.
Правильно построенная финансовая структура позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться и, скорее всего, перераспределяться прибыль, а также осуществляться контроль расходов и доходов.
Анализ действующей структуры управления, позволяет заключить:
в целях успешного функционирования предприятия принятая организационная структура управления требует внутренней перестройки, с перераспределением функциональных обязанностей и определением центров ответственности.
Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурное подразделение или группа подразделений:
– осуществляющих операции, конечная цель которых — оптимизация прибыли;
– оказывающих непосредственное воздействие на прибыльность;
– отвечающих перед вышестоящим руководством за реализацию установленных целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.
«Управление по центрам ответственности является одной из подсистем, обеспечивающих внутрифирменное управление. В рамках такой подсистемы можно оценить вклад каждого подразделения в конечные результаты деятельности предприятия, децентрализовать управление, а также следить за формированием ресурсов и их расходом на всех уровнях управления, что в целом существенно повышает экономическую эффективность хозяйствования»12.
В то же время выделение центров финансовой ответственности продиктовано необходимостью регулирования использования ресурсов и конечных финансовых результатов на основе оценочных показателей, ответственность за которые несут руководители структурных подразделений предприятия.
На предприятии ООО «Регион Дома Строй» предлагается провести реструктуризацию организационной системы управления и в дальнейшем использовать структуру представленную на рисунке 3.2.1.
В данной структуре выделены четыре основных цента ответственности, представленных в виде служб: финансовый, торгово-сбытовой, технический и хозяйственный. Определены конкретные лица, которые наделены полномочиями и несут в пределах них персональную ответственность, кроме того предложенная структура представляется более мобильной, чем используемая на данный момент, устраняется организационный дисбаланс, исчезает лишний уровень управления.
Финансовый центр во главе с коммерческим директором отвечает за доходы и прибыль, т.е. за финансовые результаты.
Торгово-сбытовой центр базируется на маркетингово-сбытовой и закупочной деятельности: ответственность только за выручку от продаж продукции, товаров, услуг и за затраты, связанные с их сбытом.
При формировании данного центра предлагается объединение отделов «продаж» и «логистики», что позволяет более оперативно принимать решения, экономит время, а также сокращение численности отдела закупок, часть функций при этом возлагается на начальника отдела. ООО «Регион Дома Строй» имеет налаженные контакты, заключенные договора с достаточным количеством поставщиков товарной продукции, этим и объясняется сокращение штата.
Рис. 3.1.2. Проект организационной структуры предприятия