Совершенствование процесса определения потребности в персонале.

Оглавление

Введение
1 Теоретические основы определения потребности организации в персонале
1.1 Сущность процесса управления персоналом
1.2 Особенности планирования персонала в организации
2 Анализ процесса определения потребности в персонале ООО «Стройфинтраст Инжиниринг Групп»
2.1 Общая характеристика деятельности организации
2.2 Анализ основных процессов управления персоналом в ООО «Стройфинтраст Инжиниринг Групп»
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1 Анкета

Совершенствование процесса определения потребности в персонале.

- приведение уровня квалификации персонала в соответствие с изменяющимися производственными условиями.
Обучение и повышение квалификации персонала проходит на основании единого плана подготовки персонала, который составляется по следующему порядку:
- проводится сбор от подразделений заявок на потребность в обучении, которые рассматриваются и объединяются в проект единого ежегодного плана;
- проводится оценка обоснованности планируемых мероприятий по обучению;
- проект единого плана согласовывается, включается в бизнес-план и бюджет ООО «Стройфинтраст Инжиниринг Групп».
По утверждению единый план принимается к исполнению, при необходимости проводится его корректировка.
Мероприятия по обучению включают в себя: краткосрочные семинары для руководителей; привлечение внешних консультантов;повышение квалификации сотрудников. Финансирование подготовки кадров обеспечивается за счет средств, включаемых в себестоимость услуг.
5. Оценка и аттестация персонала.
В ООО «Стройфинтраст Инжиниринг Групп» оценка персонала проводится с применением таких методик, как распределение сотрудников по квалификационным группам, оценка потенциала сотрудника и оценка индивидуального вклада в производственный процесс.
6. Стимулирование и мотивация труда.
В ООО «Стройфинтраст Инжиниринг Групп» применяются только экономические методы управления трудовой мотивацией персонала:
- заработная плата сотрудника = оклад + доплата от объема выполненных работ отделом или сотрудниками в отделах;
- практика премирования сотрудников за объем, качество и сроки выполняемой работы.
Эффективность управления организацией ООО «Стройфинтраст Инжиниринг Групп» в целом зависит, в том числе, и от способности снижать издержки и повышать производительность труда, обеспечивать высокую степень адаптации к изменению внешних условий, от способности сотрудников проявлять инициативу. Эффективными инструментами решения этих задач может быть совершенствование системы мотивации и оплаты труда.
Дополнительно был проведен опрос среди сотрудников ООО «Стройфинтраст Инжиниринг Групп» для выявления потенциальной текучести кадров. Разработанная анкета представлена в приложении 1.
Во-первых, людям, работающим на предприятии (46 сотрудников), задавался вопрос о том, нравится ли им работать в данной организации, и нет ли у них желания уволиться. Опрос показал, что желание сменить место работы присутствует у 10 человек, что составляет 22%. Это достаточно высокий показатель, который говорит о том, что каждый пятый сотрудник ООО «Стройфинтраст Инжиниринг Групп» желает сменить место работы.
Во-вторых, сотрудники предприятия должны были отметить уровень удовлетворенности различными условиями работы. На основе их ответов были рассчитаны средние значения по всем показателям:
- размер заработной платы – 3,6;
- санитарно-гигиенические условия труда – 4,6;
- отношения с руководством – 4,4;
- возможность повышения квалификации – 4,2;
- разнообразие работы – 4,0;
- отношения с коллегами – 4,4;
- возможность самовыражения – 3,8;
- возможность участия в руководстве компанией – 3,8;
- налаженный коммуникационный процесс внутри компании – 3,4;
- налаженный коммуникационный процесс с внешним окружением – 4,2.
В-третьих, для уточнения и детализации проблемной ситуации сотрудникам предприятия, которые занимают должности в разных отделах, был задан дополнительный вопрос о том, что бы сотрудники хотели изменить на своем предприятии. На него были даны следующие ответы:
- ввести дополнительные выплаты стимулирующего характера (34%);
- наладить систему коммуникаций в работе между отделами (30%);
- разработать систему определенных правил поведения в конкретных рабочих ситуациях, то есть, что надо делать, а что – нет (30%);
- хотелось бы принимать более непосредственное участие в принятии решений в работе своего отдела (25%);
- разработать мероприятий по эффективной адаптации сотрудников предприятия (25%);
- более четкого разделения должностных обязанностей (12%);
- сделать более быстрым выполнение сотрудниками решений руководства (10%).
Для анализа показателей движения и текучести кадров необходимо проанализировать данные по структуре персонала компании за несколько лет. Данные по динамике персонала ООО «Стройфинтраст Инжиниринг Групп» в период с 2007 года по 2009 год представлены и рассчитаны в таблице 1.
Таблица 1
Динамика персонала ООО «Стройфинтраст Инжиниринг Групп»
Наименование показателя
Динамика показателей
2007
2008
2009
1. Среднесписочная численность работающих, человек
34
38
46
2. Принято, человек
6
14
13
3. Уволено, человек, в. т.ч.:
-
5
7
4. по собственному желанию
-
5
7
5. Общее число принятых и уволенных работников
6
19
20
6. Количество человек, переведенных на другую должность
2
1
3
7. Количество человек, прошедших аттестацию
32
34
40
8. Численность работников, состоявших в списочном составе весь отчетный период
34
24
33
9. Коэффициент по приему работников (стр.2 : стр.1 *100), %
18
37
28
10. Коэффициент по увольнению работников (стр. 3 : стр. 1 * 100), %
-
13
15
11. Коэффициент текучести кадров (стр. 4 : стр. 1 * 100), %
-
13
15
12. Коэффициент общего оборота рабочей силы (стр. 5 : стр. 1 * 100), %
-
50
43
13. Коэффициент трудовой мобильности (стр.6 : стр. 1 * 100), %
5
2,6
6,5
14. Коэффициент охвата сотрудников аттестацией (стр. 7 : стр.1 * 100), %
94
89
97
15. Коэффициент восполнения работников (стр.2 : стр. 3 * 100), %
-
280
185
16. Коэффициент постоянства кадров (стр. 8 : стр.1 * 100), %
100
63
72
Перечисленные показатели характеризуют устойчивость и динамику кадрового состава строительного предприятия. Степень интенсивности движения рабочей силы характеризует такой показатель как коэффициент текучести, который показывает отношение числа уволенных по собственному желанию работников за анализируемый период времени к численности работников за этот же период (в процентах). Оптимальным считается, если коэффициент текучести не превышает 7%. Из таблицы 1 видно, что коэффициент текучести в 2008 году составил 13%, а коэффициент текучести в 2009 году составил 15%. Отсюда можно сделать вывод, что в организации коэффициент текучести высок, он превышает нормативный показатель в 2 раза.
Коэффициент оборота по приему кадров очень высок, хотя и наметилась тенденция к его снижению, он все же свидетельствует о высоких затратах предприятия на подбор и отбор сотрудников, проведенных неэффективно и нерационально. Коэффициент охвата сотрудников аттестацией в 2007 году равен 94%, в 2008 году – 89%, а в 2009 году – 87%. Отметим, что с каждым годом не намного, но увеличивается количество сотрудников, которые не проходят аттестационные испытания.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что на предприятии ООО «Стройфинтраст Инжиниринг Групп» нет четко прописанных правил поведения в конкретных ситуациях, не проводится эффективная адаптация новых сотрудников, присутствует неудовлетворенность уровнем заработной платы и коммуникационными процессами внутри предприятия. В организации высок коэффициент текучести, он превышает нормативный показатель в 2 раза. Исходя из выявленных проблем, можно предложить такие мероприятия как: создание системы по адаптации сотрудников, совершенствование системы мотивации сотрудников компании.
Заключение